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《阿米巴经营的中国模式》本土化重构“单元裂变、算盘共生、文化赋能”的实战操作系统
铛铛铃2025-09-07【管理】414人已围观
简介
今天咱们要分享的这本书啊，叫《阿米巴经营的中国模式》。
那开始分享之前呢，嗯，各位书友，尤其是有管理经验的书友，咱们可以思考这么几个问题啊：为什么很多企业家都要这个“白加黑”“5+2”地拼命工作呢？然后企业的这个业绩达到一定程度以后，反而却难以继续提高了呢？那为什么员工不愿意为公司创造价值，却非常在意价值分享呢？又或者说，为什么企业在不断地优化流程、管理创新，但是企业的生命力仍然那么脆弱呢？那究竟影响企业生命力的要素是什么？什么才是企业长久的竞争力呢？
咱们呢，分享了很多关于阿米巴经营的书啊，有稻盛和夫自己的思想，也有中国企业关于阿米巴的思考。毕竟啊，中国和日本呢，虽然同属亚洲，但是国情不同，社会成员的价值观也不同，那企业用人的理念、发展的阶段也不相同。我们也讲过，如果说照搬人家的阿米巴经营模式，不但很难成功，而且可能会死得更快。
今天这本书啊，就是作者在研究过了国内很多使用阿米巴的企业之后，总结出的中国企业如何成功落地的阿米巴员工自主经营的模型，也叫做1532模型。
这本书的作者啊，叫李志华，他是华夏基石业务副总裁，也是高级合伙人。他具有多年的大型集团管理工作经验，也曾经亲自主持过数十个管理咨询的项目。那主要服务过的行业呢，有医药行业、食品行业等等，很多在战略规划、组织变革、业务流程管理、市场营销、运营管理等等方面呢，都有着丰富的咨询经验。
这本书一共有七个章节，咱们今天从两个方面聊聊这本书的精彩内容。第一个，企业管理中的问题；第二个，阿米巴的解决之道。
我们先看看第一部分，企业管理中的问题。你说什么样的企业，它才适用于这个阿米巴呢？啊，最近很火对不对，大家都在谈这阿米巴。那你说什么样的企业，它都适用于阿米巴吗？或者我们换个角度来说，我们用任何一种模式，就不管是不是阿米巴了，都是为了啥解决问题，对吧？那么，能够满足阿米巴条件的企业，它一般都存在什么样的问题呢？
首先第一个，企业的规模越来越大，这好事儿啊，做好了，做成功了，但是人均产值不升反降了。有一组数据就显示啊，中国企业500强的平均寿命多少呢？23年，人均营业收入呢，仅为世界企业500强和美国企业500强同类指标的45.6%和45.7%，也就是没到一半呢。那按照人均产值啊，这个人均利润、净资产回报率、单位产值、能效、内部人才的升迁率、业务收入的内生式增长率来看，中国大部分500强企业不到国际标杆企业的1/2，甚至有的才到了1/4。那这种体格在我们看来，那就是虚胖，对吧？这些虚胖的体系啊，为企业日后就埋下了发展的隐患，尤其是随着企业规模的不断扩大，你的设备效率没有得到充分的发挥，人力资源也没有进行量化的管理，那人员增加的速度呢，反而远远超过了产值增长的速度。这意味着啥？这意味着你的利润呢，不断地缩减。
其次呢，就是企业里边员工是被动工作，领导干嘛呢？疲于救火啊，哪有事哪到啊，四处救火。因为企业内部的责任体系它不是很明显，所以你表现好的员工没有得到应有的奖励，那些拖了团队后腿的人，没有得到应有的批评和惩罚。时间一长，那还有谁给你好好干活啊？这我们说的劣币驱逐良币，就这原因。那员工如果都这样，后果是啥呢？你当领导的天天就跟在员工身后啊，给他们擦屁股去了，对吧？那本来应该将眼光放在企业的管理上、战略的制定上，实际上呢，没有全放到这些鸡毛蒜皮的事儿上去了。
第三个呢，就是员工的薪酬啊，越来越高，但是相应的工作热情呢，没起来，反而降回去了。很多企业认为啊，只要钱给到位了，那员工积极性肯定上升。而且你看这些国内大的一些什么互联网公司，对吧，都是以这个高薪资、高福利啊，以这个出名的。你再反过来看看人家的产值和品牌价值，那不都挺好的嘛，对不对？虽然很多公司啊，不断地在提高员工的薪酬啊，提升自己的竞争力啊，短期内呢，也满足了员工涨薪的愿望，但说实话啊，这种幸福感很短，员工的热情呢，很快就过劲儿了。其实这种激励手段呢，不止一种，我们之前讲过很多企业管理的书，那些书里面基本上都有那么一个观点，就是物质奖励，这是所有激励手段里边最低端的一种，就跟诸葛亮给你的锦囊似的，这是下策，哈哈。那还有中策和上策，因为员工工作呀，他不仅是为了获得物质回报，也是为了实现自身的价值。
第四个就是这个很普遍了啊，人力资源呢，内耗严重啊，不能为公司创造价值。企业存在的根本理由，就是要获得利益的最大化，但是你有些公司啊，人力资源呢，内耗严重，员工之间互相拆台啊，不为公司呢，创造价值。最严重的是啥呢？很多员工甚至都觉得，我自己那工作干不干得好，重要吗？哈，不重要。那啥重要啊？重要的是我找一个垫背的啊，跟我一样干不好，甚至说他比我干的还不好，那这样是最好的。你不往上比，全都往下比，对吧？那华夏基石对国内50家中型企业调查显示，企业中40%的员工是不创造价值的，他们主要的工作是啥呢？唉，应付上级检查，唉，和领导开会，然后监督其他部门的工作，然后传播一些非正常渠道的信息，就是小道消息呗。而且这些员工呢，在企业里边生存的还非常的稳定，干活那伙人呢，未必40%啊。这样的员工，你想想这企业还怎么干？
最后一个呢，就是部门小团队挺和谐的啊，这部门是“我是你张哥，我是你李姐”，是吧，咱都这关系挺好，但是大团队不和谐了。那中国企业的领导本位意识啊，很强，很多领导在下属和别的部门发生争执的时候，不管自己下属做的是对是错，是肯定先站在自己这边啊，好话讲叫护犊子，对不对？像李云龙那种做法似的，大家都觉得对啊，为下属讲话吗。那按照作者的话来讲啊，这就是在小部门内树立自己的权威，是一种自我崇拜的体现。每个企业中都有这样的小团队，哎，部门内部很和谐，有了问题呢，一致对外，但是在公司这个大团队里边，小团队之间呢，很少交流啊，你是那伙的，我是这伙儿的，咱俩之间很少交流，我部门内部经常交流，哎，咱俩之间很少交流，那就更难谈得上是协同作战了，对吧？这样的话，企业内部啊，出现了分割，各个部门呢，过分的考虑自己的小团队的利益，而且呢，部门之间呢，经常出现扯皮的现象啊，就踢皮球，这事不怪我，怪他，你问他去啊，反正不归我管。干活之前先想的不是怎么把这活儿干成，先想的是这活我怎么干，我能没责任，哎，也就是为虑胜先虑败。你瞧这活。
以上啊，就是咱们要说的第一部分，企业管理中存在的现实问题。你比如说这个啊，规模越来越大，人均产值不升反降；员工呢，啊，工作被动，领导呢，疲于救火；员工的薪酬越来越高，工作热情不升反降等等等等。这些问题啊，都是我们现在企业经营管理当中的常见问题。
那接下来呢，我们聊聊第二部分，阿米巴的解决之道。
在研究了很多企业早衰的现象以后啊，作者就发现，企业内部出现的问题呢，大多数都和员工的工作动力有关，和你企业的价值体系有关。那结合了阿米巴模式的精华，作者呢，总结出了一个新的模型，叫做员工自主经营的1532模型。
咱们挑其中的两点跟大家分享一下啊。啊，什么是这个“一个核心、五大系统”？讲讲这个1532中的“1”啊，指的就是一个核心，也是阿米巴经营的核心，就是以经营人心为核心，对员工经营，特别是对企业核心人才的经营。唉，企业呢，要的就是首先抓住他们的内心，让他们感受到企业对他们的重视，你这样才能让他们呐，从心底里希望为企业做一些更明显，唉，更这个有价值的回馈。
那想要实现员工自主经营的模式呢，首先你要明确企业的经营哲学，也就是我们说的企业的思维方式，然后你才能像阿米巴组织一样，划分自己的经营单元，把经营权呢，下放给经营长，通过单位时间核算体系啊，进行管控循环啊，这就是我们说的阿米巴经营的循环体。而阿米巴经营的起点呢，就是企业的经营哲学，它指的是企业的核心经营理念，就是企业文化，就是一种对待事物的态度啊，就是一种价值观的表现。而共同的价值观呐，就是经营哲学的核心啊，组织和员工要形成共同的价值观，这个其实需要两个条件。一个就是这两者之间呢，要形成补偿性的匹配，简单点说，员工付出劳动，唉，得到的是需要的这种物质报酬，企业付出报酬，得到的是自己需要的这种劳动啊，这是最简单的劳动雇佣关系了。那补偿性匹配呢，就是要在经济利益的关系之外，增加情感和事业的联系，比如说员工需要安全感，企业也需要忠诚度啊，那满足了员工的安全感，比如说福利啊、制度的各种保障啊，对吧，员工就有希望留在企业工作，这样的话呢，企业也就收到了忠诚。那二呢，是两者之间呢，存在某些方面的相似性啊，容易形成这种相似性匹配，说的呢，就是企业在选人的时候，你首先要考虑应聘者的个性特征，和你企业的这种价值观体系是不是匹配，你别的不说，你至少在核心价值上和这个企业价值观呢，你们应该是匹配的，对吧？
那做到了以上就够了吗？还不够，我们还需要在企业内部啊，实现经营模式的这种推广。咱们都知道啊，经营哲学啊，这是思想层面的东西，你只有通过行为和外在的物化，你才能让员工啊，感受得到。所以呢，经营哲学的落地，这才是企业要实现的阿米巴经营的最终目标。那经营哲学落地体系呀，有三个阶段啊，同化阶段、固化阶段和内化阶段。
咱们先说这同化阶段呢，他就使员工能够全面、准确地了解和理解经营哲学理念，以及呢，要求的这种行为模式，这是员工对经营哲学的了解和熟悉的阶段。这里边啊，又分成三个小阶段了，入职、日常和强化。入职这一点呢，咱们之前简单提到过，就是你选人的时候，你要选一些和企业核心价值观相匹配的人才，那么在他入职以后呢，在他培训里边，你要强化企业文化的这一点，而不能只是专注于这个，这个技能啊、能力的这个培训啊，不能只干这个。日常这一点呢，指的就是全面的接触认知，包括了媒体宣传和环境物化两个方面。媒体宣传呢，就是企业利用各种媒介，对经营哲学进行宣传和传播活动，让员工理解和支持公司的经营哲学。你像之前咱们分享过王石的自传，对吧，那就说过，每到年末的时候，所有这个万科的员工都会要求在同一时间收看王石和集团高管的年末演讲，分享集团内部的总体战略和经营思想。而我们刚才提到这个环境物化呢，就是指通过在公司的办公场所啊等等这些地方，你要设置经营哲学视觉系统，来传播经营哲学理念，像什么文化墙啊、大事件的纪念标识啊等等等等，这些都算。最后一点呢，是强化认知，包括工作仪式，什么晨会呀、庆典呐等等，或者说文体活动啊等等这些。
那同化阶段结束了呢，就是第二个阶段叫固化阶段，他的目的呢，就是促使全员高度认同经营哲学理念，形成一致的思想行为的导向，方法上主要通过沟通机制、奖惩机制啊等等这些方法来落实。比如说举办这个领导力论坛啊，以专题学习和讨论为主啊，讲师呢，主体为现任的高中层干部。书里面呢，还提到了很多管理办法啊，老郑其实也就不在这一一分享了，感兴趣的小伙伴买回来仔细看一看，还是很有帮助的。
第三个阶段呢，叫内化阶段，目的就是促使公司呢，倡导的经营理念，能够真正在全体员工的行动上得到落实。比如说，可以设计一种领导力的调查问卷，由部门员工不记名填写问卷，来收集关于他这个主管领导的领导风格啊、领导力相关这方面的信息。再比如呢，设立团队的精神奖，奖励那些大局意识、协作精神和服务精神都很到位的团队，通过树立典型，然后告诉大家伙，我的企业需要什么样的人，需要什么样的团队。
那在国内的企业当中啊，百度呢，它有一种独特的人才文化，其实它就很符合这种观点。百度的企业文化核心呢，就是体现一种创业型的文化氛围啊，鼓励创新、容忍失败。百度的人才理念呢，正是围绕着企业文化而来的。百度特别尊重员工的工作时间啊，他们整个公司啊，除了前台的接待工作人员和必须坐班的部门以外，其他人员的工作呢，全部都是弹性工作时间啊，但是有个前提，你必须得保证工作结果啊，做不到结果就没有弹性了啊。再比如说啊，百度有一个有名的叫抄送文化，每一个人都可以把自己的观点，直接的和他的上司或者说组员说，也可以把自己的观点呢，发送到所有自己觉得应该知道的人的邮箱里，有必要的话，还可以把对自己观点感兴趣的人，给他组织起来，干嘛呢？开个讨论会。那这个时候参加讨论会的这伙人啊，呃，可能有公司高层，也可能有同部门的人，甚至有可能啊，都是不同部门的人。
哎，那1532中的“1”，咱说完了一个核心，接下来再说这“五”，就是五大支持保障系统，它分别就是经营单元的划分系统、单位时间附加值的核算系统、经营数据的反馈系统、培养经营类人才的系统，以及循环改进的管控系统。
咱们挑其中的两点和大伙说说啊。先说这个经营单元的划分系统，划分经营单元呢，一共分成五步啊。首先，你要根据这个职能管控的模式、规模的大小，你来确定这个组织的结构啊，确定到底分成多少个小组、多少个人一组。其次呢，划分价值类型，也就是判断啊，是直接创造利润的部门，还是间接创造利润的部门，根据价值进行划分。第三个，对价值单元的轮廓进行细分，比如说营销的职能部门，你就可以按照客户群体划分，分成，呃，比如说青少年族啊、成年族等等，也可以按照这个产品的种类划分啊。第四个呢，对各经营单元的价值进行合理判断啊，这点呢，你要从企业的营销开始，向后一步一步的倒推，一环一环地考虑，每个经营单元为了这项产品的售出，到底提供了多少价值。最后呢，你要适时的调整，以来保持这个整个大链条的活力。在这个过程当中呢，呃，所谓的调整，既可以把原有的一个单元，继续给它拆分成多个，也可以把原来你猜完的多个合并成为一个。你这个组单元分明白了，实际上你的阿米巴模式啊，就完成一半了啊，这很重要啊，这一点好多中国企业都是在第一步卡住的，说这玩意咋分呢，我是按部门来呀，还是按啥来呀，我这怎么分呢，第一步就卡住了，唉，然后自己摸索了，想起一出是一出，说这么分那么分，这回作者给了一个明确的梳理。
接下来我们再说说这个培养经营类人才的系统。在实施了员工自主经营管理以后的企业啊，全体员工都要参与经营，也就是阿米巴的核心，我们说的人人都是经营者嘛，对吧。那你如何培养员工的经营意识呢？他原来没这个意识，就或者说不具备这方面的能力，那你硬把推到那也没有用啊，赶鸭子上架对吧？怎么培养他们呢？怎么来确定啊，我选择这个小阿米巴的“巴掌”，或者这个小精英小组的营长是吧，他这个标准是什么呢？或者说我们怎么确定这个小阿米巴的“巴掌”啊，或者说这个经营小组的这个经营长呢，他们这个选拔标准是什么呢？啊，经营长最基础的要求，就是要和企业的价值观一致，同时还要有强烈的成就动机，这一方面的体现呢，在对高业绩的追求啊，渴望将自己的团队往更高的业绩水平带领，唉，要有自己的这个事业的等等啊，这些强烈的意识做支撑。另外呢，你还需要具有这种数字意识，就是员工自主经营管理的核心呢，就是通过单位时间附加值的核算，核算以后形成的经营数据，这种数字意识呢，要深深地植入员工的脑海里边儿，员工要考虑，如何在更短的时间内完成同样的工作，避免不必要的加班来影响单位时间的核算。
比如说三星集团，他就很重视人才的培养啊，尤其是放权，这是三星重视和尊重人才的重要体现。那管理人员的任务啊，就是分配具体的任务，然后呢下放权限，最后呢，配合他们呢，完成任务。比如说三星啊，打破血缘、地缘、学缘的这个三元的束缚，采用了公开、公平、公正的人才招聘程序啊，同时呢，坚持胡萝卜理论啊，执行以奖励为主的激励制度，充分包容员工的过失，鼓励员工在汲取教训的基础上，不断地提高自己、改进工作。
再比如说民生银行啊，他也有自己的人才激励制度。首先实行利润工资率与这个利润费用率的两率挂钩，另外呢，在内部员工的晋升上面采用两个序列，一个叫行政序列，一个叫技术序列啊，适合走行政路线的，走管理的，唉，你就来这套，那适合走技术路线的，你走那边儿参加那个考核。这就有可能出现啥呢？比方说我呢，这个技术很优秀啊，业绩很很很很突出啊，但是我这个情商可能差点，我也不会啥管人啊，那无所谓啊，你就走这个技术线，走专家这条线，走着走着你会发现个问题，尽管在这个银行里边，你可能还是个员工是吧，但是你享受的待遇有可能跟行长差不多，明白了吧，就是走管理那个，就一路往上走啊，走技术的呢，就这么走，待遇都是一样的，都升级嘛，对吧。这么做呀，就能不拘泥于这个职位的高低啊，都能让大家获得更加优厚的待遇。那具体在这个民生银行啊，行政序列的这个员工考核，他不需要这个存贷款的这个资源，但是需要人力部以及所在部门的考核，考核指标呢，就看你平时工作表现。那走技术口的那伙人呢，全凭创立了，也就是推荐多少存贷款啦啊，以及其他产品啊，创立呢，就对应了行员的级别，级别收入呢，跟那个管理序列是相同的啊。当然了，这个我们说的相同，主要是这公司这个硬性给罚这块是吧，你像那找技术口，一般都是做市场的多，对吧，他们有另外的推广费，所以说呢，他就比同级的管理人员呢，他的收入呢，要高出大约一半去。哎，所以你这么看呢，呃，民生银行的员工基本工资不高，但是收入的这个项目呢，很多，哎，所以整体的收入在同类银行里边很有竞争力。
那以上啊，是老郑给大家分享的第二部分内容，阿米巴的解决之道。作者呢，提出了这个员工自主经营的模型，叫1532，指的就是以经营人心为核心，企业呢，首先要抓住他们内心，让他们感受到企业对自己的重视。其次，用经营单元的划分系统、单位时间的附加值的核算系统、经营数据的反馈系统、培养经营类人才的系统，以及循环改进的管控系统，这五个系统呢，保障企业的这个经营核心的存续。
你整本书看下来呀，这个员工自主经营的1532管理模式呢，这是一套体系，它的核心就是如何充分地发挥人才的积极性和创造性，实现员工自主经营、自负盈亏，最终呢，极大的提高组织和员工的积极性。
这时候我们再来回答一下开场提出的问题，你说企业靠什么长久生存呢？靠人嘛，对吧，你企业竞争最终还是人的竞争，企业能够获得一批用得好、留得住的人，这对企业未来的发展至关重要。那这一套员工自我经营管理呢，这套系统呢，完全是依据人性为出发点的，以会计核算为基准点，实现了员工价值创造、价值评估、价值分享的有效。
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