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《蓝海战略》
铛铛铃2025-09-14【管理】1人已围观
简介
今天为你解读的一本书是《蓝海战略》。
我们先来讲一个马戏团的故事。
马戏是一个古老的行业，马戏团的表演曾经在世界各地深受欢迎。如今，这种盛况已经一去不复返。各种手机游戏、电视、电影、体育比赛抢走了马戏的观众，许多马戏团倒闭，一些历史悠久的马戏团也仅仅在艰难维持，马戏成为了一个夕阳产业。
在这个背景下，加拿大太阳马戏团却异军突起。它的票价比普通马戏高出数倍，却在世界范围内吸引到了大批粉丝。太阳马戏团由一帮街头艺人组成，成立至今，累计吸引了全球1.8亿观众，在马戏衰落的年代，他们把这项艺术推向了新的巅峰。
类似的故事还有不少，在同行们挣扎求生的时候，总有一些企业能高速成长，活得格外滋润。他们是怎么做到的呢？想知道答案，我们需要读读《蓝海战略》这本书。
《蓝海战略》称得上是经管领域的经典畅销书。自从2005年由哈佛商学院出版社出版以来，它在世界范围内获得了巨大反响，全球销量超过350万册，被翻译为43种语言。本书作者W·钱金和勒尼·莫博涅，曾经是欧洲工商管理学院的战略和管理学教授，他们也是达沃斯世界经济论坛的会员。两人合在《哈佛商业评论》《华尔街日报》《金融时报》等媒体上发表了大量文章。他们研究了100多年来30多个产业的150个战略行动，在此基础上提出了蓝海战略。现在，两人在英式国际商学院专门从事蓝海战略的研究。
那么，什么是蓝海战略呢？本书把市场分成两类，一类称为红海，一类称为蓝海。红海象征的是需求饱和的市场，看不到用户增长，市场规模在萎缩，企业为抢夺存量用户展开残酷的竞争，毕竟蛋糕只有这么大了，对手多吃一口，我就少吃一口。而蓝海则代表有待开发的新市场，它的特点是需求有巨大的增长空间，这是一块新的大蛋糕，竞争者很少。
有一组数据可以说明蓝海的价值。本书作者实证研究了108家新创企业，其中93家是在已有的红海市场中竞争，另外15家是拓展蓝海市场。通过定量分析，作者发现，创造的总利润中，93家红海企业只占39%，而另外15家蓝海企业占到了61%。所以，蓝海战略就是要从利润稀薄的红海转向利润丰厚的蓝海。总的来说，它是一种开辟市场新空间的战略。
蓝海战略的规划包括三个部分，分别是开辟蓝海市场、制作规划方案以及设计商业模式。下面我将分别为你具体解读，最后我们还会介绍如何确保战略的执行。
先说第一部分内容，如何开辟蓝海市场。本书作者提出，可以从两个维度开辟蓝海，第一个维度是价值创新，第二个是拓展市场边界。
我们先来说一说第一个维度，价值创新。传统的理论认为，企业创造价值有两种选择，一种是低价策略，也就是用低成本创造低价值；另一种选择是差异化策略，即提供竞争对手没有的功能和服务，它是用高成本创造高价值。二者只能选其一，也就是说，低成本和高价值是不可兼得的。价值创新却恰恰是同时追求这两个目标。
每一个行业中都有一些基本的竞争要素，比如手机行业，竞争要素就包括芯片性能、操作系统、屏幕尺寸、屏幕可折叠、拍摄像素、人脸识别、快速充电等等，这些要素创造价值，同时也耗费成本。价值创新做的事情是对这些要素进行重构，这个重构的过程在本书中称为四部动作框架。它的第一步是剔除不再创造价值的要素，第二步是弱化低价值的要素，第三步是强化高价值的要素，第四步是创造新要素。其中，前两步的目的是让企业减少成本，后两步的目的则是发现新的价值来源。
让我们回过头来继续太阳马戏团的故事，看看他们是如何通过这四步做到价值创新的。当时的马戏市场上，最受看重的要素有两个，一个是动物表演，一个是明星演员，这两项占据了马戏团成本的大头。动物的养育训练、医疗保险和交通费用都是很烧钱的。近年来，随着动物保护运动在全球兴起，马戏团更是不得不为动物提供更好的生活和工作环境，开支可谓是节节攀升，动物表演成为马戏团最昂贵的项目。另一方面，招揽明星也很烧钱，但实际上对增加观众没有什么作用，马戏明星的影响力与影视明星根本不能相提并论。
所以，太阳马戏团放弃了动物表演和明星演员，此举大幅降低了成本。太阳马戏团转而强化传统马戏的三个要素：大帐篷、小丑和杂技。当时许多马戏团放弃了帐篷，但是太阳马戏团认为，大帐篷是马戏魔力的象征，不仅继续使用大帐篷，而且对帐篷内部进行了古典式豪华设计。他们还通过艺术和技术包装，让小丑和杂技表演变得更加精致和高雅。最后，太阳马戏团创造了全新的要素。一场传统的马戏表演通常包含一系列互不相关的主题，而太阳马戏团却为每一场表演精心设计了一个故事主线，让马戏表演有了极具想象力的剧情。他们还借鉴了歌剧和芭蕾舞，甚至花样滑冰融入表演中，使其具有高度的艺术性，加上震撼感官的音乐和灯光效果、双重视角的舞台等等，这些要素带给观众一种新的娱乐方式，既是马戏，又是一场百老汇剧场的华丽演出，他们吸引了大批原来属于剧场的成人观众和商务人士。
好，价值创新就讲到这里。接下来我们将开辟蓝海的第二个维度，拓展市场边界。从产业发展历史来看，大多数蓝海是通过拓展原有红海市场的边界形成的。比如说，苹果的IPHONE拓展了手机市场的边界，开创了一个触屏智能手机的蓝海市场；比如新能源汽车拓展了汽车产业的边界。
本书作者提出了一种六方式分析框架，为企业拓展市场边界提供六种参考路径。
第一种是吸收替代性行业的竞争要素。在一个行业里面，不同企业的产品是能互相替代的，比如航空公司里面，客户可以选国航，也可以选南航。在行业边界里面，竞争就是抢同行的生意，比如国航抢南航的用户。但是替代不仅存在于行业内部，不同行业之间也有这种关系，比如飞机和铁路、电影和音乐会。我们可以考虑一下，客户为什么选择替代行业的产品，找到其中的关键要素，如果我们也能提供这些竞争要素，那么就拓展了行业的边界。比如在太阳马戏团的故事里面，许多观众以前并不是在马戏团之间做选择，他们是选择了电影、戏剧等等替代性行业，影响选择的要素包括电影和戏剧更富有想象力和艺术性，太阳马戏团的做法就是向观众提供这些要素，于是把影院和剧场的观众拉进了马戏的大帐篷。
拓展市场的第二种路径是融合行业内的不同业务类型。一个行业中，企业会形成几种固定的业务类型，如果能找到不同业务类型的优势，把它们融合在一起，这也可以开创蓝海市场。比如美国的女子健身公司Curves就是这么做的。当时健身市场的业务类型分两种，一种是传统的健身房，不分男女；另一种是家庭健身计划，也就是在家里跟着书和视频自己练。Curves发现，对美国的家庭主妇来说，健身房最大的好处是有人一起练，容易保持兴趣，但里面的一些服务和器械对女性并没有吸引力；而在家练的好处是私密性强，缺点是一个人难以坚持。于是，Curves推出了专门为女性打造的小型健身中心，里面去掉了传统健身房的许多服务和器械，重点营造一种女性之间轻松交流的私密空间。Curves由此结合了两种业务类型的优点，获得了快速增长，网点很快超过了4000家。
拓展市场的第三种路径是重新界定买方群体。在市场上，购买行为与三类群体相关，第一类是购买者，花钱买产品的人；第二类是使用者，使用产品的人；第三类是影响者，影响购买行为的人，比如KOL、意见领袖、大V等等。有时候三类群体是同一个人，客户既是购买者又是使用者，他也不受谁的影响，但是更多情况下，三类群体不是一个人，而企业通常只关注最终使用者。这个时候，如果我们另辟蹊径，把另外两类群体作为销售重点，就能打开一片新的市场空间。比如在保健品行业，某些企业通过吸引送礼的人群打开了新市场，他们的做法就是重点攻关购买者，而非使用者。
拓展市场的第四种路径是提供互补性的产品和服务。很多情况下，产品的价值会受到其他产品或服务的影响，比如我们选择商场和饭店的时候，会考虑停车是否方便，停车就是一项互补性服务。如果企业能为客户提供互补性的产品和服务，也会带来新的需求增长。
拓展市场的第五种路径是重设行业的功能和情感导向。在市场上，一些行业是功能导向型，讲究实用性，另一些是情感导向型，重视客户感受，会提供一些附加服务。有时候，企业可以尝试打破行业的这种惯例，反其道行之。比如过去日本的理发业是情感导向型，男士理发要一个小时左右，有人会帮你按摩肩膀，可以喝点茶和咖啡，理发还包括对头发和皮肤进行护理，这些附加服务让客户长时间排队等待，费用也较高。长期以来，大家觉得理发店似乎就应该是这样，直到一家新的美发店成立，打破了行业惯例，他们取消了各类情感服务，专注最基本的理发过程，时间缩短到10分钟，费用降低了2/3，结果这家店吸引了大批职场男士，几年时间就扩张到了200家门店。
拓展市场边界的第六种路径是跟随趋势。任何时候都可以看到很多趋势，比如技术的更新迭代、新的生活方式诞生、社会环境改变等等，发现这样一种趋势之后，企业可以思考一下，按照这种趋势发展下去，市场会变成什么样，可以创造什么新的机会。比如2003年，苹果创建iTunes音乐商店，就是顺应了数字音乐的趋势；2019年，各大厂商推出5G手机，是顺应5G通信技术的趋势。
好了，第一部分内容就讲到这里。企业可以通过价值创新和拓展市场边界开辟蓝海市场。下面我们讲第二部分内容，如何制作规划方案。
传统的战略规划方案包含大量文档、表格和数据，细节多容易丧失全局观。在本书中，作者把它简化为两张战略布局图。战略布局图有一个直角坐标，横轴上是行业的所有竞争要素，纵轴代表要素的价值，每个要素对应一个价值点，把所有价值点连起来，得到一条曲线，称为价值曲线。每一种形状的价值曲线都代表一种战略。
第一张图是当前的战略布局图，在图上画出企业和竞争对手目前的价值曲线，它的作用是直观地展示现有战略的缺陷。我们在听书笔记中提供了一个简化的例子，对手有五个竞争要素，每个都90分，从左到右把五个点连起来，是一条在90分的水平线，而我们也是这五个要素，每个60分，那么在图上也是水平线，只不过位置比较低。一般来说，这种与对手相似的曲线代表的都是企业正在红海竞争。
第二张图是未来的战略布局图，在图上运用前面讲到的两种分析框架，增删竞争要素，同时调整要素的价值，画出新的价值曲线，它代表未来的战略。这条曲线会有两个鲜明特点，纵向来看，不会是每个要素价值都很接近，一定是有高有低，重点突出；从横向来看，一定是与众不同，包含的要素和对手不一样。总的来说，曲线的形状和同行差别很大。
比如在太阳马戏团的故事中，他们删除了动物表演和明星演员两个竞争要素，那么在曲线上，这两项的数值就为零，而同行这两项都是高分。另外，太阳马戏团增加了戏剧主题、剧场式演出等新要素，赋予了高价值，在曲线上，这些新要素都是高分，而同行却没有分数，很直观地能看到，太阳马戏团的曲线与同行迥异。
新版战略布局图不是一蹴而就的，可以尝试先画出一些备选方案，然后请公司高管以及从公司外部筛选一些人，让他们做裁判投票，选择最能打动他们的方案，然后请裁判阐述理由，企业根据这些反馈形成最终的方案。
在制定方案的过程中，需要深入基层调研客户的需求，比如什么要素可以让百老汇的观众来看马戏，健身的女性是不是重视私密性，职场男士有多少在理发的时候需要按摩，都不是坐在办公室里可以判断的。而且调研不能仅限于购买自家产品的客户，更要调研非客户群体。非客户群体包含三类，第一类，他们偶尔购买你的产品，但随时会去选择其他产品，比如那些逛书店的人，看到不打折，可能就网购了；第二类，他们不使用你的产品，但是把它作为一种备选方案，比如一个用户他只喝啤酒，但是也想过试试红酒；第三类非客户，他们到目前为止从来没有想过买你的产品。三类非客户的需求肯定与现有客户存在差异，而且他们彼此之间也是有差异的，但是作者认为，不要首先去关注这些差异，而是要先抓共同点，把客户的需求和三类非客户的需求整合起来，为新的蓝海汇聚最大的客户基础。毕竟任何一个企业都不希望自己跳出红海之后，又掉进一个小水塘，如果客户基础太小，就不足以支撑企业的增长。
好，第二部分内容就讲到这里。接下来讲第三部分内容，如何设计战略的商业模式。商业模式的核心是确保企业持续盈利，蓝海的商业模式包含三个策略，第一个是效用策略，第二个是定价策略，第三个是成本策略。下面分别为你介绍。
先说第一个效用策略。盈利的基础是客户愿意购买产品，那么是什么决定客户购买呢？作者认为是效用。所谓效用，就是你的产品和服务在多大程度上能满足客户的需求。如果你能提供特殊的效用，客户就愿意买你的产品，而特殊的效用来自于从购买、配送到使用、维护、处置每一阶段的体验。比如在购买阶段，多长时间才能找到需要的产品，交易环境安全吗，是否快捷；比如在维护阶段，是否需要专业人士帮助，成本高不高、能不能升级等等。企业可以集中精力消除每个阶段中影响客户体验的最大障碍。
举个例子来说，在福特T型汽车问世之前，美国有上百家汽车制造商，专门为富人生产豪华汽车，但是从用户体验来看，都有两个最大的障碍。第一个是使用不方便，当时道路条件不好，豪华汽车又比较娇贵，通行不方便，所以在雨雪天都不建议人们开车；第二个障碍是维修风险高，动辄需要请专业人士，而当时专业人士很短缺，费用也高。福特却解决了这两大障碍，他的T型车是第一款面向大众的汽车，不追求豪华，而是讲究可靠耐用，更适合泥泞道路，并且容易修理，因此打消了许多用户的顾虑，创造了巨大的销量。
好，效用策略就讲到这里。接下来我们说价格策略。说到定价，有些公司的做法首先瞄准追求新潮、对价格不敏感的客户，然后逐渐降价，但是本书作者认为，从一开始就捕捉大多数目标客户更为重要。那么如何制定一个正确的价格呢？作者设计了一个方法，叫做大众价格走廊。它分为两个步骤。
第一步是找到一个大致的价格区间。当企业推出一款新产品之后，客户会拿新产品的价格跟市场上其他替代产品比较，所以定价的时候要参考那些产品。具体来说，它们分为两类，第一类是功能相同、形式不同的产品，比如汽车和马车，功能都是满足交通出行，但是形式不一样，马车靠畜力，汽车靠机械；第二类是形式和功能都不同，但是人们消费他们的目的相同，比如酒吧和电影院，功能形式都不一样，但是人们去那里都是为了晚上找个乐子。合并两类替代产品的价格范围，就找到了新产品大致的价格区间，它可以保证新产品拥有最大数量的目标客户。比如福特T型车的定价就参考了客运马车，当时大众用户只买得起马车，福特的定价策略让他们都成为了目标客户。
定价的第二步是在价格区间内选定价格水准，到底定在区间的高位、中间还是低位呢？高位当然是最理想的，但是要考虑一个问题，如果价格过高，会招来许多对手模仿我们的产品，他们会用低价侵吞新市场。解决这个问题的方法是评估两个因素，第一个是专利或者版权保护，第二个是能够阻止竞争的独家资源和核心能力，比如高昂的投资、漫长的开发周期等等。这两个因素类似于通常说的护城河，如果两个因素都很强，价格可以选在高位，都很弱就选在低位，一般就选中间。比如开发一种新的特效药，需要花费很长时间和大量资金，而且严格受专利法保护，所以通常定价都非常高。
好，定价策略就讲到这里。最后我们来看成本策略。蓝海的商业模式是先定价格，然后倒推成本，这往往意味着成本有一个刚性的上限，必须大刀阔斧做减法。因此，本书提出了三种途径。
第一种是简化运营，从生产到销售的各个环节，采用创新方式减少成本，比如使用更便宜的原料、优化工序、引入自动化设备、节约人工等等。举个例子，福特公司的T型汽车只推出一种款式、一种颜色的汽车，同时用流水线取代过去的手工装配，这些举措减少了60%的工时，把汽车的生产周期从21天减少到四天，这才使得成本大幅下降，可以吸引大众用户。
减成本的第二种途径是寻求合作伙伴，利用伙伴的优势和规模，共同生产、研发或者销售。比如，德国的软件开发商SAP和美国甲骨文公司合作开发，不仅节省了数亿美元的经费，还获得了甲骨文的中央数据库SAAP，又进一步和艾森哲等咨询公司合作，利用咨询公司的销售团队，节约了大笔销售费用。
减成本的第三种途径是改变定价模式，本书提出了三个思路。第一个是把出售改为出租，比如一些大型设备售价高达数百万、上千万，许多中小企业无力单独购买，但是如果是出租，他们却可以承受；第二个是让用户共享产品，比如全球最大的私人飞机公司NetJets，他们的做法把一架飞机的所有权拆分，卖给16位顾客，每个顾客每年可以享用50个小时的旅行时间，算下来，对那些出行常坐头等舱的商务人士来说，支出相差不大；第三个思路是收取利润分成，比如惠普就把高能服务器提供给硅谷的新兴网络公司，然后获得这些公司一定比例的收益分成。
好，第三部分内容就讲完了。到这里我们介绍了蓝海战略的完整规划过程。最后我们来说一说如何确保战略的执行。本书作者介绍了两个方法，一个是引爆点领导法，一个是公平过程。
先说引爆点领导法。战略执行中通常面临四重障碍，第一重是认知障碍，企业上下沉迷于现状，不思变革；第二种是资源障碍，战略转变越大，需要的资源越多，但是企业资源有限；第三重障碍是动力障碍，员工缺乏干劲儿；第四重是政治障碍，既得利益者反对变革。以上每一种障碍都涉及众多因素，如果平均用力去一个一个解决，耗时费力、见效慢，战略迟迟不能启动，员工会丧失信心。怎么办呢？这就需要抓住关键因素，集中攻克最具影响力的人和事，快速取得成果，从而引爆整个企业的信心和能量。
下面我们具体看看如何用引爆点领导法冲破四重障碍。先说认知障碍，研究表明，人们对亲自看到、听到、体验到的事记得更清楚，反应最有效，所以不要用数字和说理去慢慢开导，与其制作大量精美的战略宣讲文案，不如将员工带到问题现场，比如把对公司不满的客户、分销商请过来，让员工看看他们愤怒的表情，听听他们的各种抱怨，以及对友商的热情赞美，这一招通常非常管用。
再来说资源障碍，解决的关键是提高资源的利用率。企业总有一些项目资源投入少，业绩潜力大，这些项目成为热点，还有一些项目资源投入多，业绩潜力小，这些项目称为冷点，把资源从冷点调往热点，就可以增大资源的利用效率。
再来说动力障碍，关键是找到企业内有影响力的人，调动他们的积极性，让他们起到带头作用，然后把他们的行为放到聚光灯下，一举一动都能被全公司看到，这样做的目的是持续调动他们的积极性，作者把这种方法称为鱼缸管理，落后的人像鱼缸里的鱼一样无所遁形，而带头行动的人也能绽放光彩。另外还要将战略任务微型化，也就是拆分成一个个的小目标，让每个人力所能及。
最后来看怎么冲破政治障碍，首先找到熟悉公司内部情况的人，向他们了解哪里有雷、谁会支持你、谁会反对你，最后找到最能从战略转变中获益的人，争取支持，让他们和你共同作战，这个动作要快，在战斗开始前结成最广泛的联盟，孤立你的敌人，最后让那些在变革中受到损失的人，以及想毁谤你的人闭嘴，这里的关键是要知道，他们会用什么理由攻击你，用事实来反驳他们的指责。
好，引爆点领导法就讲到这里。它是用自上而下的方法打破影响战略执行的组织障碍，但是战略要成功，最根本的还是需要公司内部自下而上真心认同，从被动执行变为自愿合作、主动执行，这是又一个巨大的挑战。因为战略变革要求员工走出舒适区，可能引发员工的恐慌情绪，比如员工会想，这是不是裁员的借口，任何的不信任都可能让他拒绝合作，甚至破坏拆台。怎么才能让类似的风险最小呢？这就需要用到第二种方法，公平过程。
所谓公平过程，是在制定战略的时候，让可能受到影响的员工参与其中，并且在战略中考虑他们的想法，而在战略执行中，则需要讲清楚游戏规则，比如执行标准是什么，做不好要受到什么惩罚等等。公平过程来自于社会学中程序公正的概念，20世纪70年代，两位社会学家进行了一项研究，是什么原因让人们相信一个法律系统，从而自愿遵守法律，他们的研究结论是，人们不仅在意结果，也在意产生结果的程序是否公正，一旦程序公正，对结果的满意度和支持就上升。公平过程之所以重要，是在于员工可以从中获得认可，每个人都希望价值得到承认，希望别人重视自己的意见。根据管理学家弗雷德里克的研究，认可能激发强烈的内在动力，让员工自愿合作，主动担负责任。
好，战略的执行就讲到这里。本书的内容为你全部讲完了。简单回顾一下，蓝海战略是一种开拓市场新空间的战略，蓝海战略的规划包含三个部分，首先是通过重构竞争要素、拓展市场边界开辟蓝海市场；其次，企业可以采用战略布局图制作规划方案；最后是运用三种策略设计商业模式。战略规划完成之后，为了让战略顺利落地执行，企业可以采用引爆点领导法和公平过程破除组织障碍，建立信任、忠诚的企业文化。
当然，蓝海并不是一劳永逸的终点，模仿和竞争无处不在，当企业开辟一片蓝海之后，应该不断提升运营水平，扩张市场范围，把那些模仿你的对手甩得远远的。而当某个时刻发现海水变红的时候，就该去寻找另一片蓝海了。
好，《蓝海战略》就为你解读到这里，听书笔记在音频下方，我们明天见。
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