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《华为团队工作法》
铛铛铃2025-09-14【管理】1人已围观
简介
今天为您解读的书是《华为团队工作法》，附书名是《华为19万员工力出一孔的人才管理法则》。
1997年，华为起草了《华为基本法》。起草小组的一位成员问华为创始人任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非回答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
如何对人才进行有效管理呢？本书作者吴建国，是原华为人力资源副总裁，他将人才管理总结为六大难题：引不进、选不准、用不好、长不快、调不动和送不走。而华为的成功正是解决了这六大难题。下面我将分别为您解读，华为是如何解决这六大难题的。
首先来讲第一个难题——引不进。我们看看华为是如何吸引人才的。
今天的华为，已经是一家世界500强的科技公司，是许多优秀人才向往的就业公司，吸引人才的问题已经解决。作为中小企业，要学习华为吸引人才的办法，要从华为早期的发展历史中吸取经验。
早期华为吸引人才靠两个办法。一是给员工描绘美好的愿景。20世纪80年代末，华为从电话交换机的贸易起家，产品利润高、市场前景好，任正非萌生了制造交换机的想法。制造交换机需要专业的人才，上一任董事会主席郭平，向任正非推荐了自己的同学郑宝用。而此时，郑宝用刚刚考上清华大学的博士。为了说服郑宝用加入华为，任正非亲自去了趟北京，他告诉郑宝用：“中国的电信设备市场被七个国家瓜分，各国的产品很难做到互联互通，华为要做中国人自己的交换机，把列强赶出去。”在美好愿景的感召下，25岁的郑宝用毅然放弃了名校的学业，加入华为，被任命为总工程师。华为一直在给年轻人描绘美好的蓝图。1998年，当诺基亚还是手机业的王者时，华为在校园招聘中告诉年轻人：“华为的明天就是诺基亚的今天。”而2019年9月，任正非与国际顶级人工智能专家对话时说：“5G只是一个小儿科，人工智能才是华为的未来。”这些美好的愿景，都能为华为吸引到最顶尖的科技人才。
第二个办法是给够钱。30年前刚入职的郑宝用，每月工资是500元，这在当时是一笔不小的数目。今天的华为同样给年轻人中的佼佼者，开出了高于平均薪资几倍的薪水。
以上就是华为吸引人才的方法。接下来讲第二个难题——选不准。我们看看华为如何选拔人才。
公司有了吸引力，自然不缺少求职的应聘者，但能否找到合适的人才，却是一件让大多数公司头疼的事。根据美国的一项调查，美国公司的岗位匹配度，大概在50%左右，而中国公司的匹配度更低，只有30%左右。这意味着中国公司花费大量人力物力，招来的人才只有1/3符合需求。造成这一现象的主要原因是选人陷阱，应聘者想方设法地博取面试官的青睐，手段包括夸大事实甚至造假，让面试官感情用事产生误判。而华为的岗位匹配度，可以接近美国公司的水平。华为是如何做到的呢？
首先，华为建立了一套相对客观的选人标准。只有客观的标准，才能最大限度地避免面试官的主观判断。客观标准包括两个维度，一是识别岗位的关键能力要求。比如招聘销售人员，通常我们认为销售人员应该具备三项能力：人际理解能力、口头沟通能力以及韧性。但华为在招聘时，并不一定要求应聘者三项能力都俱佳，而是找出最关键的一项作为选人的标准。这三项能力中，华为认为人际理解能力是最为关键的，因为表达能力和韧性，都可以通过长期的训练加以提升，而人际理解能力是很难改变的。他要求应聘者具备短时间理解对方需要什么的能力，只有理解了对方的需求，才能制定进一步的营销方案。因此，人际理解能力是营销岗位的关键素质。
华为选人的第二个标准是，个人价值观是否与企业价值观匹配。华为最核心的价值观有两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。两条价值观内在的逻辑是，没有长期奋斗的精神，就不可能在快速变化的时代，为客户提供长期的价值。在华为看来，价值观匹配比岗位能力还要重要，因为从长远来看，随着工作的深入，价值观的差异，会让员工与企业之间的嫌隙越来越大，对于企业而言，就像一颗定时炸弹，而员工的能力越强，对企业的负面影响越大。例如，华为前常务副总裁李一男，由于与任正非的价值观冲突，离开了华为独自创业，引发了长达6年的同业竞争。因此在选材上，华为更倾向于价值观匹配的人才，虽然他们能力不是最顶尖的，但是经过长期的磨练，最终可以成长为企业的中坚力量。
有了客观的标准，接下来就要找到评判人才是否符合标准的方法。华为采用了STAR行为面试法，作为评判的方法。STAR分别是情景、任务、行动和结果四个英文单词的首字母，意思就是看应聘者在什么情景下，承担什么任务、采取什么行动，结果如何。STAR行为面试法的要点是，考察的任务场景要具备戏剧化冲突，这么做的好处是，在剧烈的冲突中，应聘者将充分地展示自己，很难撒谎，因为苍白的描述、磕巴的表达，都很容易被面试官看穿。
STAR面试法怎么用呢？根据选人标准分为两个方面，一是考察应聘者的工作能力。比如考察营销人员的市场开拓能力，一个有经验的营销人员，不管负责区域的大小，都应该知道从哪里获取客户，客户的核心需求是什么，以及用什么方法来打动客户。在设计面试题目时，可以问应聘者一些尖锐的问题，比如遇到最困难的一次市场开拓任务，是如何克服困难的。克服最困难的任务，一定有一波三折的戏剧化冲突，根据描述的细节，面试官可以判断应聘者的专业水平。
二是考察应聘者的价值观。华为的价值观一直是以奋斗者为本，怎么考察应聘者是否符合呢？面试官可以问，应聘者经历过哪些磨难和挫折。通过应聘者的回答，面试官首先可以了解，应聘者对磨难和挫折的认知。其次，面试官还可以了解应聘者克服磨难和挫折，采取的方法和策略，判断应聘者是否具备艰苦奋斗的勇气和能力。即使应聘者事先做足了功课，伪装成经历过磨难，在戏剧化的冲突中，应聘者没有亲身经历过，描述的语言会非常苍白，很容易被面试官识破。
最后，想要找到合适的人才，还要规避面试官的自我保护心态。大多数企业都会面临一个问题，企业的管理者更愿意招聘比自己能力低的人，原因一是能力越强的员工越难管理，二是能力强的人，未来会威胁上司的地位。华为解决面试官自我保护心态的办法有三个，一是团体面试。华为通常安排3~5人的面试团队，这样除了岗位需求部门的面试官有自我保护心态，其余的面试官都能做到客观公正。二是设定挑战性的目标。以招聘部门为例，通常企业会设定招聘计划、完成率等指标，在这个指标的指导下，招聘部门只要招到，就算完成了任务，招聘人才的质量就没办法提高。而把指标改为关键岗位人才留存率，不仅要招到人，还要顺利通过试用期，挑战性增加了，可以倒逼招聘部门筛选更优秀的人才。三是直截了当地纠正错误。如果招聘进来的新人，在一段时间的适应后发现是庸才，负责面试的管理者会被告诫改正，直到取消他的面试资格。
以上是第二部分的内容，我们讲了华为选拔人才的标准、方法与注意事项。接下来讲第三个难题：用不好。
前面讲到了，华为的招聘只看重人才的某项特质，而对于人才的短板，华为则通过培训来弥补。那华为是如何培养人才的？
华为为了让人才快速成长，制定了两大原则，一是因材施教。不同的人才需要制定不同的培训方法，例如，有技术出身的管理，人际理解能力欠缺；有销售出身的管理，善于处理人际关系，但缺少战略思考能力。第二个原则是学以致用。不同于学历教育，企业的人才培养是为了实用，因此华为的培训注重实践。例如新进员工，70%的时间用于实践学习。
在这两大原则的指导下，华为总结了人才培训的四大方法。第一，企业领导人担任培训校长。由于人才的培养难度大、见效慢，需要长期的战略规划，因此人才培养是一个长期的目标。这一特点决定了，培训校长不适合由人力资源等部门专职领导来担任。例如，在华为，任正非一直担任华为大学的校长，还没有成立华为大学的时候，早期的业务骨干如李一男、郑宝用，都是任正非亲自带出来的。而业界优秀的企业也实行同样的方法，例如，湖畔大学的校长由马云出任。
第二，中高级人才担任教员。通常，企业的中高级人才只负责业务开拓，而在华为，他们还要完成人才的培养。华为为每一位中高层管理者，制定了企业讲师的培训计划，并要求他们考核上岗。这样员工在工作中就能得到上级主管一对一的指导和帮助。另外，华为半数以上的会议是学习会，在会上，中高级管理者为大家分享成功的经验和失败的教训。
第三种方法是聚集重点，快速突破。企业在快速扩张过程中，一定会遇到各种问题，但如果想要全部解决是不现实的。华为的方法是找出最重要的一两项重点，集中火力，快速突破。例如，华为早期的通讯业务需要打开国际市场，最缺乏的是了解当地市场的高级管理人才。为此，华为立即组织人力，开发了一套标准的人才培训流程。这其中包括请海外的业务精英提炼开拓市场所需要的5~8个关键问题，比如关税问题、劳动用工问题等等，在针对这些问题编写教材，最后将大量的受过培训的人才，输送到全球各地。
第四，奖励培训。中国有句俗话，教会徒弟饿死师傅，这在中国是很普遍的现象，资历老的员工或高层管理者，害怕被后来的年轻人超越，借口时间精力不够，对人才培养敷衍了事。解决这个问题的方法是，把人才培养的效果，与培训者的利益联系在一起。一是华为制定了人才培养与管理者晋升资格挂钩的政策，如果不能培养本岗位的接班人，则永远不能被提拔。二是加大培养人才在管理者考核中的比重。例如，1998年，任正非将高层管理者的KPI中的人才培养能力的比重，提高到了35%。任正非解释说，这是因为大家都没有动力培养新人，矫枉必须过正，等哪天大家愿意培养新人了，再把权重降下来。
以上讲完了华为培养人才的方法，但华为在全球的扩张还离不开干部的提拔，这就是第四个难题——长不快，看看华为如何任用干部的。
首先是基层干部的选拔，华为有一个三优先法则。第一，优先从业绩好的团队里提拔干部，业绩好的团队是华为的干部资源库，华为规定，如果团队业绩连续不达标，管理者要被免职，副职不能转正，正直从业绩好的团队中抽调。这么做促进了团队之间的竞争，团队成员做出成绩，正直可以晋升，团队成员也有机会成为其他团队的管理者。第二，优先从艰苦地区提拔干部。华为在全球开设分支机构，有的是发达地区，还有很多落后的第三世界国家，其他条件相近的情况下，华为优先提拔落后地区的干部。这么做是因为逆境更能锻炼人，例如作者曾经被任正非派到内蒙古乌拉特和阿拉善等偏远地区锻炼。第三，优先选拔有自我批判精神的干部。管理者有自我批判精神，可以带动整个团队及时发现自身的不足，改正并提升自己。同时，管理者还要容得下他人的批评意见。
其次，对于高层干部，华为实行轮值制。轮值制是指高层领导由多位核心管理者轮流担任。比如，华为的董事长由郭平、胡厚坤、徐直军三位董事会成员轮流担任，现任轮值董事长是胡厚昆。华为的轮值制有一个渐进的过程，最初，华为所有的决策由任正非为核心的总裁办制定，为了摆脱对任正非的依赖，培养接班人，华为对决策层做出了重大改变，改变分为三个步骤。第一步是实行EMT轮值制，EMT是指经营管理团队。1998年，华为聘请IBM帮助搭建组织管理系统，在IBM建议的建立下，华为确定八名核心管理者轮流担任EMT主席。EMT轮值制改变了过去一言堂的决策方式，由于EMT成员来自于不同的部门，这样做能广泛地听取来自各方的声音。第二步是实行CEO轮值制。EMT轮值制成熟后，2011年，华为在保留了EMT决策机制的情况下，开创了CEO轮值制。CEO的三名轮值成员从EMT的八人中产生，轮值任期为半年，轮值的CEO不仅要做好CEO份内的全局协调工作，还要兼顾原部门的日常管理工作。这样做有利于高层干部更好地理解其他部门的业务和难处。第三步是董事长轮值制。当CEO轮值制成熟后，华为进一步升级，2018年开始实施董事长轮值制。目前，华为的轮值董事由郭平、胡厚坤、徐直军三位前任轮值CEO担任，三人能否成为任正非合格的接班人，还有待观察。为此，华为保留了任正非的一票否决权。
最后，华为对干部实施动态管理的原则。创业初期，华为就实行了这个原则。1996年初，华为举行了市场部集体辞职活动，活动前，华为要求每一位市场部正职以上的干部，提交两份报告，一份是述职报告，总结1995年的工作绩效，以及下一年的工作计划，另一份是辞去政治报告，从基层做起，公司根据业绩表现，批准这两份报告中的一份。华为这么做有两个原因，一是起到了锻炼干部的作用，比如三位轮值的董事长，在20多年的职业生涯中，都是经历了多次沉浮的。二是打破了官本位意识，中国传统的思想是把干部看成权力的象征，干部有了权力而承担一定的责任，而在华为是相反的，因为责任而赋予权力，一个干部带不好团队，做不出业绩，就应该让贤。如果在新的岗位上做出成绩，一样可以得到提拔。如果不想让动态管理机制流于形式，或成为打击异己的工具，就要舍得拿最亲近的人开刀。比如华为能顺利开展市场部集体辞职活动，是因为任正非首先把最亲近的市场部代总裁毛生江拿下了，为其他干部做出了榜样。本书作者也有被拿下的经历，他被任正非下放到了内蒙古偏远地区做市场销售，而作者是任正非破格提拔上去的，在华为人眼里，他是任正非的自己人。
以上是第四部分内容，在这一部分我们讲了华为任用干部的方法。接下来进入第五个难题：调不动。这里的调不动是指调动不了人才的积极性，我们来看看华为的人才激励制度是如何设计的。
激励制度也就是薪酬体系，华为的薪酬体系分为三个方面。第一个方面是员工每个月能拿到手的工资，又叫做固定工资。如何确定员工的固定工资呢？首先要区分岗位的价值，不同的岗位价值是不同的，岗位越重要，薪酬越高。例如，同样的是总监，在华为，研发总监和销售总监的价值最大，他们的薪酬水平要远高于其他总监。如何评估岗位的重要性呢？华为的做法是把企业的高层管理者召集起来讨论，明确岗位价值的几个原则，比如工作责任、复杂程度以及对创新的要求等等，按照这些原则，高层协商讨论岗位价，无法达成一致的，由任正非做最后的决定。岗位价值如果发生变动，再定期做动态调整。其次，让薪酬具备市场竞争力。有竞争力的薪酬，才能在市场上吸引到优秀人才。华为的做法是紧跟竞争对手，以通讯行业为例，20多年前，华为收集了西门子、摩托罗拉、爱立信、思科、中兴的研发人员大致的薪酬数据，数据包含了研发初级岗位、高级岗位以及专家的薪酬水平，在此基础上，华为制定了高于大多数竞争对手的薪酬水平。在吸引同行业人才的时候，会遇到薪资公平性的问题，由于从市场上新招聘的员工，往往会高于老员工，如果新员工和老员工一个价，公司就招不到人才，给新员工高工资，老员工有怨言，如何解决这个问题呢？华为采用签约津贴的方式，如果新员工比老员工的工资高2000元，这比高出来的工资，以签约费的方式按月发放两年，两年后如果员工有能力将收入大幅增加，签约费就无足轻重了。如果两年后员工没有成才，少了签约费等于降薪，也是合理的。
薪酬体系的第二方面奖金。奖金属于变动薪酬，它的设计主要有三个难点。一是要符合业务模式，每个公司的业务模式不同，决定了计算变动薪酬方式的差异。以销售为例，国内的销售大多采用底薪加提成的方式，采用这种方式的公司，他们的共同点是业务周期短，而华为早期的通讯业务开发客户周期长，需要长期维护客户关系，因此，华为采用按项目或按年度发放奖金的制度，来激励销售人员。当然，华为销售人员的奖金是非常高的。第二个难点是该奖励谁的问题。国内大多数企业，采用以奖励个人贡献为主的分配模式，比如一个部门的业绩极差，但该部门的某些员工，却可以得到高额的奖金，原因是按照个人绩效打分，这些员工确实绩效高，有资格拿高额奖金。而华为的做法不同，华为更看重团队的合作，为了鼓励团队合作，华为采用了个人业绩与团队业绩的联动机制，团队业绩差，个人的奖金就少，同时对于级别越高的员工，与公司业绩联动的系数越高，如果公司不赚钱，高层员工受到的影响比基层员工的大。第三个难点是期望值管理。绩效考核按四档分为A、B、C、D，大多数企业给员工的考核A或B占到了一半以上，但给的奖金却很少，华为的做法恰恰相反，B和C高达85%，奖金却没少给，这就牵涉到期望值管理的问题，考核得高分，奖金给的少，会让员工觉得做的再好也不过如此。而华为呢，45%的员工得C，却拿到了高额奖金，来年会加倍努力的回报公司。拿到A的员工只占10%，他们的奖金就更高了，也会符合预期。
薪酬体系的第三方面是长效激励机制。华为从创业初始就实行长效激励，1990年，华为开始在内部集资，以每股一元的价格发行原始股，到了2002年，华为开始向员工分配虚拟股。虚拟股没有所有权和投票权，不能转让和出售，持有虚拟股的员工可以获得分红，以及对应的公司净资产增值，部分员工离职后，华为将回购虚拟股。经过十多年的发展，虚拟股的规模已达上百亿股，收益非常丰厚。华为实施的长效激励，可以让员工得到应有的回报，极大地调动了员工的积极性。例如作者从1996年进入公司，当年就分到了股份，两年后的分红已经足够作者还清按揭贷款，这样的经历让作者更加相信，华为不会让奋斗者吃亏。
以上是第五部分的内容。最后我们来讲第六个难题——送不走，看看华为如何保持组织的活力。
华为的长效激励机制在最初起到了很好的激励作用，但时间一长，持有股份和虚拟股的员工越来越多，长期激励效果大打折扣。如果把公司价值的创造者比作拉车人，而坐车人则是过去对公司做出贡献的实力阶层，华为面临的问题是，坐车人越来越多，能给到拉车人的激励就越来越少。为了保持组织的活力，华为开始动手解决这些问题，主要方法有两大类。
第一是改革长效激励机制，用国际上已经很UP长效激励方案，逐步取代虚拟股。TUP是指现金奖励按时间递延的分配计划。举个例子，一个员工第一年分到了5000股，从第2年起开始分红，按虚拟股的分红方式，员工第2年就可以参与分红，但TUP则规定，员工第2年只享有1/3的分红权，第3年享有2/3的分红权，第4年才可以全额享有分红权。到了第5年，拿到全额分红的同时进行股票值结算，由外部审计公司计算公司净资产，5年内净资产增值，股票价格也就升值了，员工可以拿到升值的部分，同时5000股清零。和虚拟股相比，TUP激励方案的好处有三点，一是解决了虚拟股的法律问题，虚拟股是中国特色的产物，不能得到所有国家的承认，限制了华为对国际人才的吸引力。二是解决了5年之内新员工的激励问题，一般来说，员工入职的前两年属于人力资本的投入期，之后是投资回报期，如果员工两年后离职，企业前期的投资等于打了水漂，而TUP的递延计划，让员工在跳槽时多了一份顾虑。三是解决了拉车人与坐车人的分配问题，当TUP实施的范围不断扩大，就能降低实力阶层的比重，保持组织活力的。
第二类方法是适当运用退出机制。TUP并不会让实力阶层消失，对于做出过贡献的员工，华为设计了三种退出机制。第一种是副业分流，华为成立了汇通公司，专门从事企业的商旅服务，比如为出差的员工订机票、订酒店，通过汇通公司，华为分流了很多元老干部，为他们在新公司安排了管理职务。第二种是角色转换，角色转换是指从公司的执行层转换到非执行层，非执行层不参与公司的治理，比如退下来的高层干部，可以进入董事会做风险管理，协调政府关系等工作，但董事会的职位毕竟有限。还有一种角色转换是转到专家岗位，有的成了客户关系专家，负责大客户公关，有的成了市场策划专家，负责拟定市场攻坚方案。第三种是提前退休。2004年，华为开始实行的退休政策，政策规定，工龄满8年，年龄在45岁以上的员工，可以办理退休手续，公司给予现金补偿，这个政策针对早期持有集资股的员工，股票分红给他们带来了巨大的收益，工资和奖金在他们眼里只是零花钱，不同于虚拟股在退休后要被公司回购，退休员工手上的集资股每年仍将拿到可观的分红。这种做法在短期内会提高企业的账务支出，但从长远来看，可以避免老员工的不作为，给年轻人腾出上升的空间。
以上就是本书的全部内容，我们再来简单的回顾一下。第一部分，我们讲了华为解决人才引不尽难题的方法，是给人才描绘美好的蓝图，并给足回报。第二部分讲了华为选拔人才，最重要的是找到合适的标准，解决选不准的难题。第三部分，我们讲华为从上至下都重视培养人才。第四部分讲了华为优先从最艰苦的地区提拔干部，解决人才长不快的难题。第五部分讲了华为的长效激励制度，充分调动人才的积极性。最后第六部分讲华为从多个渠道分流功臣，保持组织的活力。
正如华为基本法曾经强调过，人力资源不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。这说明，华为把人力资本放在了公司战略的首位，也正是对人才的重视，华为才能在重压下，不断地突破一个又一个技术难关，具备了与世界顶尖科技公司抗衡的实力。
好，这本《华为团队工作法》就为您解读到这，听书笔记在音频下方，我们下期见。
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