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《人人都是产品经理》
铛铛铃2025-09-14【管理】1人已围观
简介
今天为你解读的这本书，《人人都是产品经理》。
不知道你有没有听过这样一个词——反人类设计。比方说，有些台阶的宽度很奇葩，一步一个太短，两步一个又太长。还有USB接口，常常要插反一次才能插进去。再比如，有些公交车上方栏杆的扶手，对于个子不高的人来说就是个摆设。这些产品总让人感觉世界充满了恶意。
这个时候你可能会思考：怎么做才能不这么反人类呢？恭喜你，问出这个问题的时候，你已经向一个产品经理迈进了。
本书的作者苏杰认为，所谓产品经理，就是发现问题，并描述清楚问题，然后转化为一个需求，发动一批人将这个需求完成，并且持续不断地以主人的心态去维护这个产品。
像上面的例子中，负责公交车车内设计的人、制造USB充电线的人，都属于产品经理的岗位范畴。不过，本书题目里的这个产品经理，专指互联网领域的产品岗位。
那么，互联网行业的产品经理与传统制造业的有什么差别呢？
首先，在产品生命周期上，传统制造业的产品一般来说，研发周期和生命周期都比较长。比如一辆汽车研发过程中，有至少300个需要过审的细节，一般要几年才能完成。成品汽车被买回家以后，也常常要用好多年才会报废。但互联网产品不一样，一个APP研发周期只需要几个月就够了，而且产品发布和更新迭代的速度也非常快。用户下载和卸载一个app，只需要动动手指就完成了，生命周期比传统行业的产品大大缩短。
此外，传统行业的主要盈利方式是销售产品，销售和利润成正比。但互联网产品是虚拟的，多数产品本身是免费供用户使用，赚钱方式多种多样，你比如说会员收费、第三方广告商或者大客户销售等等，盈利模式都不一样，也会对产品有不同的要求。
由此可见，互联网行业的产品经理相比以往已经发生了非常大的改变。那么，如何成为一个互联网产品经理？互联网的产品经理有哪些工作内容呢？这就是本书要回答的问题。
本书作者苏杰，2006年从浙江大学硕士毕业之后，就进入了阿里巴巴，做了8年的产品经理。2015年以后，他开始担任阿里百川创业基地的合伙人。写这本书的时候，正是苏杰在阿里巴巴做产品经理的第4年。此前呢，他一直都在自己的博客记录作为产品经理的工作内容和体验心得。因为内容深入浅出，案例接地气，他的博客小有名气。后来他把博客的内容做了系统的整理和修订以后出版。
苏杰本人把本书定位为适合1~3岁产品经理看的书。所谓一岁，也就是还没有入行，但是对产品经理一直非常感兴趣的人。可见这本书是写给还没有入门或者刚刚入门的初级产品经理们的。
这本《人人都是产品经理》可以说是风靡了圈里圈外，想转行或者毕业以后做产品经理的人，几乎人手一本。
我把本书内容归纳为三个问题：第一，怎样入行成为互联网产品经理；第二，初级产品经理的核心工作有哪些；第三，初级产品经理如何继续进阶。
好，先来看第一个问题，怎样入行成为一名互联网产品经理。
首先要锻炼和具备两种能力。其一是从用产品的思维转变为做产品的思维，其二是要能够有效地管理资源。
所谓从用产品转变为做产品，就是说要能够透过现象看本质，透过产品的功能琢磨产品背后的规则、逻辑和长远规划。如果说你一看到产品，就忍不住思考它所解决的问题，在生活中一接触到某个事情，就忍不住要思考它深层次的原因，那么你就具备了成为产品经理的潜质。
另外一项素质要求是能有效地管理资源。由于互联网产品需要快速上线，产品经理往往要在各种资源不够的情况下做产品，这些资源包括信息、时间、人和钱。信息不足的时候，就会有拍脑袋做决定的时候；时间和人员不足的时候，就需要加班加点；钱不够的时候就需要精打细算。而这些状态，可谓是互联网产品经理工作的常态。
这就是成为产品经理的两种基础能力，思维能力和管理资源的能力。事实上，多数人在工作和生活中都有运用，所以在苏杰看来，很多人都具备成为产品经理的潜质。
那么，如何才能真正走到产品经理的岗位上去呢？
首先要明确自己具备哪些有利条件。比方说你曾经做过教育行业，对在线教育和知识变现行业比较熟悉，那就可以从这个领域的产品经理机会看起。又或者你曾经做过金融行业，那么就可以尝试一下互联网金融企业的产品经理。在苏杰看来，产品经理往往需要一个丰富的背景作为支持，只要能够找到自己的经历背景和产品经理的价值结合点，无论你曾经是做哪一行的，都有机会转行成为产品经理。
明确了自身优势以后，你就要找到一个入行切入点，最好是从本职工作中与产品经理有关的工作入手。比方说你是一个程序员，那就多参加产品需求的评审；如果你是一个设计师，就要多参与产品交互的设计；如果你是一个运营人员，那就多做一些策划类的工作。这样在面试产品经理的职位的时候，你就能够多一些把握和谈资。此外呢，你还可以从周边的职位入手，像产品助理、需求分析师等等，慢慢转型成为一个产品经理。
未来会有越来越多的行业与互联网结合，在苏杰看来，这将是一个巨大的人才市场增量，相应的，产品经理的岗位机会也必将会越来越多。
好了，讲了如何入行成为一名互联网产品经理，接下来看第二个问题，初级产品经理的核心工作有哪些。
如果我们把做产品的过程比作是装修，那么产品经理的工作就好比是策划和监督。什么意思呢？
在装修一栋房子之前，要设计每个装修的细节，类比产品经理的工作呢，就是分析用户需求。在装修施工的时候，还需要跟进整个装修的进程，对于产品经理来说就是项目管理。另外，装修还有一个繁琐的环节，就是和施工人员打交道、采集物资等等，那对于产品经理来说，那就是要协调团队资源。
分析需求、管理项目、协调资源，这三项工作就是一个初级产品经理的日常。下面我来为你逐一讲述。
咱们先说分析需求。分析需求当然指的是用户的需求，可是到底谁才是产品的目标用户呢？有人认为谁给产品掏钱了，就以谁为目标，这其实是一种片面的理解。事实上，互联网产品往往有两类用户，一类呢是使用免费产品的普通用户，还有一类是会因为种种原因而为产品付费的用户，他们实际上是产品的客户。尽管普通用户是免费使用的，但是他们往往占大多数，带来的口碑和流量等传播价值也是非常重要的。所以对于不同产品，目标用户往往会有主次之分，因而不同时期的产品，也会对目标用户会有所侧重。
你比如说，很多产品为了能够获得更好的传播效果，在产品初期往往不惜代价免费提供给所有用户，这种情况下，免费用户就很重要。等到产品后期盈利成为一个重要目标的时候，客户的需求就需要重点考虑了。
另外还有一个特别的用户，产品经理要注意关注他的需求，那就是老板。尤其是很多初创团队初期的时候呢，往往没有太多资源去理清用户们真正的需求，那这个时候老板很可能就是最接近业务、最了解行业和用户的，所以产品经理应该尽量帮助老板明确产品的方向。
讲清楚了谁是目标用户以后，接下来很容易遇到一个误区，那就是用户的意见都要听吗？对此，苏杰的回答是要听，但不要照着做。
举个例子，苏杰在做阿里巴巴网店版的时候，经常到淘宝论坛上听取用户的意见，其中有些用户体验的时候经常说：“啊，你的产品应该做成这个样子。”在苏杰看来，这个意见是十分危险的。在听取这些意见的时候，一定要保持清醒。比如一个用户提出来，在打印快递单的页面里，应该有某个小快递公司的快递单模板。经过苏杰的调查发现，这个小快递公司只服务于某个地区，而不是全国，并且类似的小快递公司还有很多，所以由于个别用户的需求而为所有用户都加上这个需求，是非常浪费资源的。最终呢，苏杰做了一个自定义快递单的功能，顺利解决这个问题。
由此可见，当用户提出自己需求的时候，他的表达往往是片面的，而产品经理要做的就是擦亮双眼，找出用户的说法背后真正的深层的需求，进而转化为产品的需求。
那么，如何把用户的需求变为产品的需求，从而满足用户的需要呢？有这样三种方法：
第一，缺什么补什么，当然这也是最直接的方法。你比如说小明需要某个功能，那么你就给他这个功能。
第二，满足用户的最低要求，这个是比较节省资源的方法。比如说小明想要一个随时在线的客服功能，但是你发现他想要客服功能的本质，是因为他偶尔需要一点帮助，于是你给了他一个留言答复的功能，虽然说小明很不爽，但还是凑合着用了。
第三呢，就是转移用户的需求，这是比较灵活的办法。比如小明想要看小说，小红想要看视频，最终你发现他们的本质需求都是想通过娱乐来消磨时间，于是你给他们上了一款好玩的游戏，虽然不是大伙的初衷，但他们也都是比较满意的。
最后，产品经理必须要知道，能够活下来的需求永远是少数。在此作者苏杰告诉我们，如果资源不足以支持你做出一个完整的功能的时候，那么宁可不做，也不能只做一半。产品经理需要着眼于大局，找到那个最具有商业价值、性价比最高的用户需求，这样才能够在各种需求产品的pk中胜出，从而得到项目、团队等资源的支持。
那这么一系列的动作完整执行下来，需求分析就告一段落了，产品经理即将进入下一个环节，通过项目来实现需求。
这里的项目一般是指，针对某一个特定的产品需求，进行产品的局部完善。比如说为某个电商app增加一个支付渠道，在一个P图应用中增加文字编辑的功能，这些都可以成为一个产品经理的工作项目。
在这个阶段，产品经理已经迅速转化为项目经理的角色。对于这种转变，书上有一句话概括得十分准确：一个产品经理可能想要增加非常多的功能和特征，满足用户需求，但是项目经理却想要尽可能小的控制工作范围，以保证项目在规定时间和预算内完成。
具体来说，项目管理可以分为两个阶段，计划阶段和执行阶段。
什么是项目计划阶段呢？那就是产品经理要把产品究竟要怎么做准确地传达给团队中的每一个人。这个时候产品经理就需要写需求文档了，这也是产品经理在项目计划阶段最主要的工作内容。
所谓需求文档，就是对这次项目要解决的功能需求做详细描述。咱们就拿美图app增加文字编辑功能为例，需求文档里面首先应该写明这个需求的目的是什么，你比如说为了增加用户的表达方式、制作表情包等等。其次要写明这个功能在产品中的定位和逻辑关系，比如文字编辑功能是作为流程中一个必要环节增加进来的，用户可以选择不增加文字，但不能绕过这个环节。之后要说明这个需求的细节描述，比如提供的字号、颜色、字体等等。最后，不要忘记后期的数据统计，针对后期运营中需要统计的点击量、使用率等等，记得设置好数据埋点。
一旦项目计划获得整个项目组的认可以后，那就进入到了执行计划的阶段。这个时候产品经理就可以歇口气了，下面的活儿将由各位团队成员们完成。
项目执行过程包括开发、测试和发布三个环节。开发环节就是开发经理会带领开发员们按照计划的要求，将产品需求实现为一段一段的代码，并进行自我检查。当开发员认为代码无误之后，就会提交给测试。测试环节中，测试员会通过各种方法检测代码逻辑是不是有误、代码质量是不是过关，测出了各种问题还会返还给开发员修改。最后产品通过了种种验证，就进入到了发布环节。这一阶段，往往需要一系列负责人员的确认手续，为了避开用户使用的高峰时段，往往会选择在晚间发布。
实践一个产品流，就好比一场考试，你需要完成题目，做好检查，然后交卷，等待老师的批阅，等待大家的评判。
苏杰还提醒说，在管理项目的过程中，必须要有一个心理准备，那就是在实际工作中，一个项目能够按照项目计划如期地进行下去，是一件非常困难的事情。在项目推进的过程中，总会存在各种不确定的状况。常见的状况，比如说需求方面的调整，边做边改是一个很无奈也很现实的问题。也总会发生一些紧急状况，你比如说付费流程出现了问题，导致用户买不了商品，那么就要紧急处理这些高优先级的问题。此外呢，还有早期评估不到位，从而后期资源不足的现象，你比如说一组人员同时进行多个项目的时候，就会产生资源上的冲突。这就像经典的软件项目管理书籍《人月神话》里面说的那样，不可能有从头到尾不出现任何问题的软件项目。
那么面对层出不穷的问题，产品经理应该怎么办呢？
首先，要在项目计划阶段把那些大大小小的需求目标细化为可操作的实践流程。咱们还是拿那个为美图app增加文字编辑功能的案例来说，项目的需求目标是增加文字编辑功能，那么这个目标就可以细分为确定基本功能、与产品逻辑关系、与设计讨论页面风格与字体、把基本功能点和运营沟通确定页面文案与要求、和研发讨论如何在产品中搭载页面、哪几处需要统计数据、研发要做好埋点等等。把需求目标细分为流程，并且在流程中确定每个任务的时间节点，这样做项目就可以比较稳定的推进。
其次呢，要尽可能的控制项目的任务量，让任务推进在敏捷中前行。比如说项目计划一旦确定，那就尽可能的不再增加额外的需求或功能，宁可把后面要求再加上的内容做下一次的迭代，也不要把当前的项目期限拉长。再比如说，不要等所有研发结束再去测试，一个功能点出来马上做针对性的测试，因为大部分的需求研发都不可能一次成功，尽早发现问题，尽早解决。
在项目管理中，虽然说产品经理被冠以经理的称号，但事实上并没有哪个团队是归他领导的。产品经理更像是一个中枢系统，协调各种团队资源来帮助你完成一款产品。这些资源包括设计与运营的内部支持、研发团队的技术支持，以及商业团队的推广支持。
那咱们先来看看设计与运营的内部支持。负责用户视觉体验的主要是设计师队伍，通常设计师队伍还会细分为负责操作流程的交互设计师和负责美工的视觉设计师等等。设计师们都是一群追求完美的人，把控的是产品使用上的各种细节问题。和设计师们沟通一定要充分清晰，并且尊重他们的专业度。
要是一款产品具有持续的生命力，还需要运营人员不断的推广营销。运营的目的就是要把用户带到产品中来，他们常常策划各种爆款活动，吸引新老用户参与。运营人员往往会有业绩考核指标，那么为了达标呢，偶尔也会使用一些近乎流氓的手段，而功利性手段和产品最终的目的有时候会发生矛盾，这也是产品和运营人员最容易有分歧的地方。那这个时候不一定是哪一方有过错，只是需要在沟通中互相理解，共同承担责任，平衡好短期效益与长期效益。
咱们再来说说研发团队。研发团队通常会有各种技术分工，比如软件架构师、系统分析师、数据库管理员、开发工程师和测试工程师等等。他们往往是极其理性，喜欢减少不确定性，让工作尽在掌握之中。他们最介意的是由于信息不对等而引发工作量的增加，所以顺畅的沟通是产品经理和研发团队合作中最重要的一环。产品经理最好能懂一点研发的基础知识，以便更有效的沟通和管控项目流程。
另外还有位于最前线的商业团队。对于商业团队来说，最重要的任务就是销售和服务。商业团队直接对接客户，也就是前面讲过的愿意为了产品付钱的用户。所以说产品经理要做的就是帮助销售人员找到最佳数据和核心卖点。
在作者苏杰看来，商业团队能说会道，研发团队严谨周密，而产品团队就是商业团队和研发团队之间的平滑过渡，让业务人员冷静下来，让技术人员兴奋起来，就是产品经理协调能力的核心所在。
不过书中呢，也讲到团队成员的职责界限通常是模糊的。有这么一个段子，一个程序员说：“我们公司以前没有测试人员，谁开发谁就测试。”一个产品经理呢，点点头：“啊，我们公司以前就没有程序员，我就是程序员。”接着一个老板点点头：“我们公司创业的时候根本没有产品经理，我就是产品经理，我还要写代码，我还要测试，我还要跑客户，公司就我一个人。”相信很多产品经理对这样的状况都会深有同感。新团队的成员们最开始都是全能超人，直到产品具有一定的规模以后，产品队伍才会壮大，有更明确的分工。所以协调团队资源有一个基础的原则，那就是要保证所有事都有人做，这个就是协调好团队的关键所在。
好，我们刚刚讲完分析需求、管理项目和协调团队资源。如果我们把产品制作这个过程比作房子的装修，那么装修完成任务就结束了吗？当然不是，还要有人来居住和使用，房子还会发生变化。同样，随着时间的改变，产品的功能需求也会发生变化。那这么一来，产品经理就又要进行新一轮的分析需求、管理项目、协调资源的工作，这就是一个初级产品经理的核心工作。
好，那说完第二个问题，接下来看看第三个问题，初级产品经理如何继续进阶。
这本书呢，是苏杰做产品经理做到第4年的时候写的，所以作为一本产品经理的入门书，这本书在进阶这一部分的内容更偏向于方向性和思想性。
苏杰把产品经理的工作比作一个生态系统，这个生态系统呢，有两个宏观的元素，阳光和大地。阳光驱动着整个生态循环不断进行，代表产品战略思维，而大地呢，则是一切工作最厚重的根基，代表产品经理的自我修养。
咱们先来说说产品战略思维。什么是战略思维呢？我接着用居住来打比方。前面呢，我把产品经理的日常工作比作房屋装修和维护，但其实啊，在这之前还有一个重要的环节，那就是买房子。在这个环节，人们往往需要考虑手里有多少钱，贷款比例控制在多少，房型结构如何，能不能适应未来发展，需要哪些地段的房子有增值的可能，这些问题体现出来的就是战略思维。而所谓的产品战略呢，就是一个互联网产品的宏观发展方向，简单来说就是我在哪里和我要去哪儿的问题。
我在哪里的问题呢，具体来说，要弄清楚三点，所处行业、竞争对手，还有你自己的状况。咱们举个例子，如果你要做互联网教育，那么关于教育行业，你要清楚有哪些准入门槛，国家有哪些鼓励政策，所在地区的教育市场有哪些空白等等。关于竞争对手，你要分析对方的教师队伍、市场、品牌定位，想办法了解他们的学员体验、授课质量、制作成本等等，找到竞品的优势和劣势。至于自身，则需要弄清在技术、经验、人脉、资金等方面我有哪些长处，哪些短板，面临什么样的机会等等。
我要去哪儿，指的就是产品瞄准的市场是哪里，目标用户是谁，要涉及到哪些利益关系，产品功能定位是什么等等。你比如说做电子商务，那这个行业的细分领域多如牛毛，需要确定自己是要做奢侈品还是做母婴用品，那相应的目标用户呢，就会是金领用户或者是宝妈用户，还要考虑一些利益相关的角色，除了用户，往往还有供应商、物流、大客户和政府部门等等，而你的产品定位则是建立在所有这些取舍的基础上。
当然，你可能还没有制定产品战略的机会，那么你也可以从一个完整的优秀产品中反观他的产品战略，从而体会一下老板们的大局观。而一个产品经理从做产品到做产品战略的过程，也是从方法论走向价值观的过程。
好，那说完产品战略，再来说说产品经理的自我修养。在这一方面，苏杰特别强调了观察能力对产品经理自我修养的重要性。
苏杰举例说，他有一个朋友非常善于观察各大饭店大门的设计，有的门对着收银，吃饭流程很顺畅，很受老顾客的欢迎，有的门和消费类型不符，小吃店用高档门令很多新顾客望而却步，有的门呢，出入的时候弯弯绕绕，帮助顾客多的饭店分散人流。那么由此可见，什么样的门，就决定着留下什么样的顾客。同样的，在产品工作中，你想要留住目标用户，也要符合他们的习惯。
生活中处处都有产品的细节，善于观察的人通常思路更宽，思维更活，也只有积极观察生活的人，才能保有好奇心和创造力，而这些品质正是创造产品的源泉。
《人人都是产品经理》可谓是作者苏杰在工作和生活中悟出的一句箴言。在苏杰看来，产品经理是一类人，他们骨子里想要改变世界，不断地用看待产品的眼光去思考，去做事，最终形成一套思想和一种态度，那就叫做产品经理主义。
好，《人人都是产品经理》这本书就为你解读到这里。
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