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《小米生态链战地笔记》
铛铛铃2025-09-14【管理】2人已围观
简介
今天为你解读的这本书啊，叫《小米生态链战地笔记》。
我们都知道，小米刚开始只是做手机的，但后来啊，它的路子越来越野，开始卖充电宝、耳机、电饭煲，甚至还卖起了毛巾和牙刷这些完全和互联网不沾边的东西。用小米自己的话来说，他们是在打造一个生态链。
从2013年到2016年年底，3年的时间，小米生态链上已经拥有了77家企业，整体销售额突破了100亿元。2018年7月，小米正式上市，这家成立仅8年的公司取得这样的成绩，背后的原因是什么呢？
今天呀，我们要分享的《小米生态链战地笔记》就为你深入解读小米生态链成功的秘密。
为什么说是战地笔记呢？用作者的话来说呀，商场如战场，这本书是小米在前线打仗时的一些思考，是用真金白银换来的。小米和生态链上的企业之间的关系，也像是一起打仗的战友。
这本书的主要作者有两位，一位是小米生态链谷仓学院院长洪华，他长期致力于创新创业方法论研究；另一位是董军，曾经是中国经营报主笔，还参与撰写了《微信思维》《微信力量》两本畅销书。
这本书分为两个部分，第一部分是生态篇，主要讲了小米的生态链思维；第二部分产品篇，主要介绍了小米的产品价值观，总结了小米做产品的经验和教训。
首先呀，我们讲第一部分生态篇。我们要解决的第一个问题，就是小米生态链是什么。生态链原本是一个生物学概念，指的是在一个特定环境内，相互作用的所有生物和环境的统称。后来啊，这个概念又引申到互联网领域。互联网时代的生态链，企业提供的主要是软件服务，采用的模式是自己直接管理或者控股管理，像爱奇艺、糯米网这些企业啊，都是百度生态链的一个部分，要接受百度的管理。
而小米生态链，用他们自己的话说，就是互联网时代过渡到物联网时代产生的新模式，它是一个智能硬件孵化器。与百度的管理模式不同，小米与生态链上的企业是合作关系。这里有两个关键信息，物联网和合作。
接下来呀，我们就从这两点展开解读一下小米生态链。
首先说第一个物联网。物联网就是在硬件中植入芯片，然后和互联网相连，这种连接可以自发地传递信息。比如你家的空气净化器，如果有智能芯片，它就会自动检测净化滤芯，一旦发现滤芯已经老化，起不到净化作用了，它就会提醒你订购新的滤芯，这就是物联网。
互联网的发展主要有三个阶段，每个阶段都有成就万亿级大公司的机会。第一个阶段是互联网，这个阶段的主要媒介是电脑等PC终端；第二阶段是移动互联网，这个阶段的主要媒介是手机或者平板电脑等移动终端；而第三个阶段就是物联网，这个阶段的媒介更丰富，电视机、洗衣机、电饭煲等都可以作为媒介终端。
小米创办于2010年，那一年是中国移动互联网的创业元年，也就是互联网发展的第二阶段，小米赶上了这个风口，短短3年就在手机领域杀出了一片天地。但移动互联网的风口很快就会过去，而且僧多肉少，小米很难在这一阶段成长为一家大公司。所以在对下一个互联网发展阶段有了判断之后，小米决定布局物联网。
接下来呀，我们说第二个关键点合作。小米生态链上的产品，大多都不是小米自己做的，而是用投资的方式进行合作，让别人来做。
你可能会想，小米为什么不自己做，而要用投资的方式做呢？投资别人的公司，他们肯定不会让你占股太多，万一赚了大钱，大头都被别人拿走了，这不是很不划算吗？
其实啊，如果小米自己做的话，有三个问题不好解决。第一个问题是精力，小米的确可以自己做，但小米是做手机的，如果要去做，其他的人员和精力肯定都忙不过来，最好的办法就是找更专业、更优秀的人来做，用投资加孵化的方式，弄一堆兄弟公司，大家一起来打群架。
第二个问题是速度，速度在互联网行业是一个很重要的商业指标，如果自己单打独斗这么多领域、这么多产品，那得干到什么时候？
第三个问题是机制，如果把这件事放在小米体系里做，那激励的力度就会降低。你想啊，打了半天江山，好事都被雷军和几个当官的占了，谁愿意呀？用生态链的模式干，每支队伍都是独立的公司，打下来的是自己的天下，可以自己当家做主，这样的机制才更有生命力。
所以啊，小米决定采用投资加智能硬件孵化器的战略，和企业进行合作。这和传统的投资方式相比有三个不同之处。
首先第一点，投资不控股。这个比较好理解，给钱但不要求别人百依百顺，什么都听你的，但可能在条约上做个规定，比如一定话语权等。小米的这个做法，主要用意是让创业者自己管理公司。
第二点，输出价值和资源。你缺少技术，我们就给你技术；你缺流量我们就给你流量；你没有售后没关系啊，小米有啊，直接嫁接到小米的售后就可以了。小米对生态链企业输出统一的产品价值观、方法论，提供全方位的支持，和他们一起定义产品、主导设计、协助开发、协调供应链。生态链企业的产品在通过内测后，小米还会提供渠道支持和营销支持，负责销售和售后服务。说白了就是为这些公司提供全方位支持，做一个服务者。
最后一点啊，是生态链企业独立化。除了米家和小米品牌的产品外，这些生态链公司可以同时研发、销售自有品牌产品。比如说你可以研发一款叫大米的洗衣机，或者研发一款叫玉米的鼠标，这些都可以和小米完全无关。
我们举个例子，华米是小米生态链上成立比较早的一家公司，也是小米手环和小米体脂秤等产品的生产商。它的前身是华恒电子，由黄汪创办，主要生产平板电脑和阅读器等产品。2013年底，小米开启了生态链计划，CEO雷军定下了5年内投资100家生态链企业的目标。有一次，小米生态链产品总监孙鹏到安徽合肥出差，他和黄汪是校友，在黄汪的邀请下，孙鹏到华恒电子体验了一款智能手表。戴了几天后，他把这款智能手表推荐给了雷军，雷军也比较喜欢，于是啊，小米就和黄汪确定了合作投资，共同成立了华米科技。小米参股，但是不控股，管理工作仍然由黄汪进行。
华米有很好的设计开发能力，之前也有智能硬件的研发经验，而小米凭借着多款手机产品的成功运作，拥有巨大的用户流量、强大的设计师队伍、完善的营销体系和先进的产品价值观，小米电商平台更是一个难得的销售平台，这些呀都可以给到华米很多资源和帮助。他们的合作对双方来说是一种双赢。
2014年7月，华米和小米共同推出了小米手环一代，在整个产品的运作过程中啊，华米负责研发生产，小米为他们提供营销、推广和销售平台的支持，还为他们找高端人才、打通供应链、设计产品，并把控产品品质。8月量产销售后，小米手环的销量只用了三个月就突破了100万。到了2015年9月，小米手环的出货量已经达到了1000万枚，单月出货量也高达150万。
不过呀，除了主打产品小米手环外，华米也有自主品牌的产品，这些小米是干涉不了的，原因就是投资不控股的原则。截至2017年12月31日，小米手环总出货量突破4500万只。2018年2月8日晚，华米科技正式登陆纽交所，成为了第一家在美国上市的小米生态链企业，华米科技的CEO黄汪也迎来自己创业生涯的最光辉时刻。
在这个例子中啊，我们可以发现，小米生态链的特别之处就是投资但是不控股，建议但是不决策，只输出价值，提供资源。这种情况在小米生态链上的其他企业中也是一样，除了华米之外，小米生态链上的其他公司，像是青米、纯米、米雾等，也都比较成功，这也说明华米不是一个偶然，小米生态链的确拥有一定的优势。
好，说完了小米的生态链模式，我们再来讲一讲小米的产品价值观，这也是本书的第二部分。这一部分我们讲两个问题，为什么好的产品那么重要，小米又是如何做出一款好的产品的。
小米生态链的产品主要分为三种，第一种是小米手机的周边产品，比如说像小米移动电源等；第二种是智能硬件，比如说智能空气净化器等；第三种是生活用品，像是毛巾、牙刷等等。这些产品给人的感觉都是便宜，性价比高，这是小米输出给所有生态链企业的必杀技之一。比如在市面上的智能手环普遍卖几百块、上千块的时候，小米推出了79元的小米手环，功能和品质并不比当时市面上的智能手环差，结果一炮走红。
为什么好产品那么重要？在工业时代啊，企业推出新产品后，为了能够让消费者第一时间知道，最常见的做法就是铺天盖地打广告，虽然目标不明确，但总能打到一些消费者，这就是所谓的喇叭式营销，比的就是谁钱多、谁的嗓门大。到了互联网时代，活跃的是八零后、九零后、零零后，这些消费者消费都会货比三家，对不同厂家的产品了如指掌，他们对产品的选择越来越理性，对品质有很高的标准，喇叭式营销虽然覆盖范围很大，但很难打动他们，口碑传播和病毒式营销才是互联网时代的特点。如果产品本身不好，就无法形成口碑效应，也就更谈不上病毒式传播了。所以啊，好产品非常重要，这也是小米输出给所有生态链企业的价值观。
那么怎么做出一款好产品呢？小米认为主要有三个要点。
第一点，突破蚂蚁市场。什么是蚂蚁市场呢？整个市场啊，就好像一块巨大的蛋糕，被无数的小厂商分食了，这些小厂商就像是蚂蚁。在被蚂蚁分食的市场里，没有绝对领先的大企业。比如说在2013年年底的时候，小米做插线板时，有个产业分析发现了一个很有趣的现象。当时插线板产业的第一名是公牛，在中国市场占有率是30%，插线板领域的第二名就一点也不出名了，市场占有率甚至不到3%。这个结果让小米非常惊讶，市场占有率第一名和第二名之间的差距竟然如此之大。更让人惊讶的是，整个插线板市场没有第三名，什么意思呢？就是说所有剩余的市场份额，都被很多小公司、小品牌甚至可能是小作坊瓜分掉了。这个现象在中国制造业中非常常见，内衣行业也是这样，中国内衣行业销售额是2000多亿，但市场份额最大的三家厂商加起来都不到15%，剩下的份额都被小厂商瓜分了。这样的市场就是蚂蚁市场。蚂蚁市场的特点是双低，门槛低、价格低，而且竞争非常激烈，要么出现大量廉价的差评产品，你便宜我更便宜，品质再差也不在意；要么就是优质的产品价格过高，因为占的市场比例太小了，只有这样才能保持盈利。所以啊，蚂蚁市场里的产品要么贵，要么差，不存在中间状态。要想突破蚂蚁市场，在其中求得生存，突破口是性价比。
拿电池来说，中国的电池市场是一个十分明显的蚂蚁市场，每年大约有30亿节电池的总销量，除了南孚这个中国电池市场的老大外，其他几乎都是一些小品牌。南孚的电池平均价格是2.5元一节，价格不算便宜。小米决定进入这个市场，小米对电池生产线进行了改造，使用了很多比较先进的技术，电池的性能有了很大的提高，同时也控制了成本，推出的彩色碱性电池价格是0.99元一节，因为品质优良，价格又相对更低，小米电池迅速抢占了电池市场。
做好产品的第二点是要有精准的产品定义，满足80%用户的80%需求。80%用户指的是大多数的中国普通老百姓，80%需求指的是相对集中、普遍的需求。这个原则的核心要求就是必须聚焦产品的核心功能。比如说市场上的一些空气净化器，它们有很多我们搞不懂的功能，价格也非常高，但是从本质上来说，我们购买空气净化器的核心初衷是更有效、更快捷的净化室内空气，那些花里胡哨的功能并不是我们的核心需求。如果企业把这个重点放错了，一味的研发新功能，而忽略了最核心的部分，那就很可能走错了方向。
做好产品的第三点是追求设计的最优解，用小米的话来说，就是做设计要讲道理。其中啊，最重要的就是把合理性最大化，合理性的最大化也被小米看作是设计的第一原则。这里我们举一个小米电饭煲的例子，小米和米家的很多产品在设计上都是以白色哑光为主，因为看起来会比较有质感。但是米家的第一款产品电饭煲却做成了白色高光，从设计师的角度来说，哑光可能是更文艺、更小清新的，但是中国大多数人的家庭中，厨房的环境都很重油，哑光的材料在清洁的时候很不方便，所以啊，最终小米选择了高光的设计，这就是合理性的最大化。
好，这本书的主要内容呢，就讲得差不多了。除了书中介绍的优势啊，我们发现小米生态链其实也面临着一些挑战。
首先，小米的许多产品被消费者质疑，比如移动电源电量少、握持感差，二代手环颜值普通。生态链上企业众多，小米该怎么保持较高的产品水准？
第二，很多竞争对手也已经开始入局物联网了，有的企业紧盯着小米的弱项，在各大电商平台公开对标小米，如果小米不保持对市场风向的敏感度，就可能会被竞争对手吃掉。
更重要一点是，生态链上的企业和小米之间的关系并不够牢固，中小企业借助小米打开市场做大，随时有脱离小米的可能，如何继续团结这些企业，也是小米面临的一个重要的挑战。
小米模式不是一个公式，更不是万能的，在残酷的商业战争中，形成属于自己的战地笔记，才能真正的获得胜利。
好，《小米生态链战地笔记》这本书就为你解读到这。
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