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《多样性团队》
铛铛铃2025-09-14【管理】1人已围观
简介
今天为你解读的书是《多样性》。
团队、企业、机构在招聘人员时，最普遍的原则就是能力优先。招聘者会用各种方式考察应聘者的综合能力，从中选出他们认为最优秀的精英。这种招聘方式背后的假设是：一群优秀的人合在一起，就能成为一个优秀的团队。但在现实中，许多由精英组成的团队会犯下严重的错误。
美国中央情报局的招聘条件极其苛刻，入选率约为1/20000。然而，这些精英却没能在“911事件”中发现恐怖分子劫机计划。这并非因为恐怖分子的计划很隐秘，在“911”之前的几个月里，已经有许多线索和举报指出有可疑人员在飞行学校学习。当年6月，还有一位联邦调查局的分析师认为，本·拉登可能派遣学生进入民航大学和学院，但这些线索都没有引起中情局的重视，最终酿成大祸。
为什么中情局无法从这些线索里发现危险？本书作者马修·萨伊德指出，根本原因不是中情局能力不足，而是中情局的人员结构过于单一，无法从更多样的角度分析眼前的线索。
现实中有一些问题涉及因素繁多，没有人能独自掌握全部信息。马修把这类问题称为复杂问题，反恐就属于复杂问题。要判断哪些人可能成为恐怖分子，情报人员需要了解这些人的成长经历、宗教信仰、价值观，还要考虑国际政治格局等因素。中情局的绝大多数成员都是出身中上阶层的白人、美国新教徒，他们不熟悉中东的历史和文化，没见识过极端主义发展壮大的过程和破坏力，所以无法想象本·拉登这样一个躲在山洞里的老头儿如何能威胁到美国，自然不会重视这些线索。马修的这个论断，也得到了中情局前官员的证实。
马修认为，对于复杂问题，人们要从不同方向搜集并整合信息，才能看清问题全貌、做出准确判断。因此，团队结构的多样性至关重要。多样性团队比单一结构团队拥有更丰富的视角，能更全面地展开分析，从而有效解决复杂问题。
马修曾经是英国乒乓球名将，两次代表英国参加奥运会。之后，他考入牛津大学，攻读政治学、哲学与经济学，并创立了自己的商业咨询公司，与壳牌、亚马逊等世界500强企业密切合作。他还是一位商业畅销书作家，喜马讲书之前介绍过他的代表作《黑匣子思维》和《天才假象》。在本书中，马修详细分析了多样性团队的优势，并给出了提升团队多样性的建议。他还进一步提出，多样性是驱动社会进步的引擎，许多重大创新都来自多样性思想的碰撞融合。
下面我会从两个部分出发，为你解读本书的主要内容：第一，多样性如何解决复杂问题；第二，多样性如何促进创新。
先说第一个部分，多样性如何解决复杂问题。
本书谈到多样性时，指的都是认知多样性，也就是看待事物的不同角度、观点和思维方式。当我们面对的问题不属于复杂问题时，多样性并没有什么显著优势。比如要准确预测月球的位置，这听起来很难，但不属于复杂问题。一个专业过硬的物理学家就能掌握全部信息并独立解决，并不需要别人从不同角度给出意见。但当我们面对复杂问题时，多样性就会体现出巨大的优势。这是因为每个人都有自己的感知盲点，必然无法掌握全部信息。
感知盲点指的是一种当局者迷的状态。每个人的成长经历、文化背景都有区别，这导致了我们在看待事物时有不同偏好和视角，而且很难发现被自己视角忽略的东西。感知盲点在生活中无所不在，即便只是观察某个客观事物，也会因观察者的感知盲点而产生差异。
美国密歇根大学的心理学家做过一个实验，他们邀请了一组日本人和一组美国人去观看同一段水下场景的视频，然后请参与者描述看到的东西。美国人大多在谈论水里的鱼，能详细说出鱼有白色的肚子和粉红色的圆点；日本人则更多地谈论水底的环境，比如水中有岩石、贝壳和植物，他们对鱼的印象就是很简单的“水里有三条鱼”。心理学家认为，这种差异来自文化背景，美国人更讲究个性化，所以更关注具体事物，对他们来说，鱼以外的环境是感知盲点；日本人强调集体、相互依赖性更强，所以更关注整体环境，对于他们来说，鱼的具体外观是感知盲点。
既然连这么简单的观察活动，人们也会因为感知盲点得出不同结论，可以想见，在更复杂的问题上，不同人的观点会有多大的区别。这里并不存在谁对谁错，而是每个人看到的都只是完整事实的某个局部。如果一个团队里都是认知相近的同质化成员，就会强化彼此共同的感知盲点，最终所有人对自己的偏见深信不疑。而在多样性团队中，成员会彼此互补，通过交流不同观点、消除感知盲点，得出更准确的答案。
哥伦比亚商学院的教授凯瑟琳·菲利普开展过一项研究，他安排了多个小组去揭开一系列谋杀案。各小组会收到大量复杂的材料，包括不在场证明、证人证词、嫌疑人名单等等。其中一半案件由四个好朋友组成的同质化小组负责，另一半案件由三个朋友加一个陌生人组成的小组负责。这位陌生人是一个与其他人所处社会环境不同、有不同观察视角的人。结果显示，有陌生人的小组在75%的案件中都找到了谜底，而同质化小组的正确率只有54%。
两种小组执行任务的过程也截然不同。多样性小组在讨论时很难达成共识，容易发生争论和分歧，这促使他们对案件进行全面的探讨，思考不同观点的可能性，从而加深了对案件的理解，发现更多有价值的线索。同质化小组的表现正相反，他们大部分时间都在互相认同，觉得讨论过程很愉快，因为接触不到其他观点，他们就对自己的观点越发肯定，最终在过度自信下做出错误决策。
在社会政策的制定过程中，多样性同样至关重要。一项政策会影响到许多不同身份的人，这也属于复杂问题，所以参与政策讨论的人员结构要足够多样，才能保证政策照顾到不同人群的利益。书里举了个例子，瑞典是一个降雪频繁的国家，卡尔斯科加是瑞典北部的一个小镇，当地政府最重要的工作之一就是组织清扫积雪。小镇议会的官员基本都是男性，他们从自己的出行习惯出发，致力于让上下班通勤不受大雪干扰。几十年来，这个小镇的扫雪顺序一直是从主要的交通干线开始，最后才是自行车道和人行道。这个顺序看起来很合理，但一项新的分析结果显示，男女的出行习惯是完全不同的。男性通常开车上班，而女性更倾向于乘坐公共交通工具或步行，男女的出行线路也差别很大，男性每天只在公司和家中往返一次，而女性上班前需要先把孩子送到学校，下班回家还要带着家里老人去看医生，然后帮家里购买杂物。根据瑞典的统计数据，雪天受伤入院的主要都是步行者，他们因地滑或结冰导致摔伤的几率是驾车人士的三倍，这又会导致公共医疗成本的上升和劳动力损失。根据估算，在一个冬天里，瑞典的斯康纳就因为意外事故造成3600万克朗的财政损失，约合人民币2700万元，这大约是该省冬季公路养护费的两倍。意识到对女性关注的缺失后，小镇的管理者决定推翻旧政策，改为优先解决步行者和公共交通使用者的出行难题，毕竟开私家车穿过积雪要比推着童车或者骑着自行车容易得多。这项政策改革不仅给女性、老人和儿童带来了便利，也显著改善了小镇的财政状况。
如何能增加团队的多样性呢？除了有意识地选择不同背景、身份和观点的成员，作者还介绍了两种常用的方法。
第一种方法是盲审，也就是说，只让招聘者看到应聘者的成绩表现，不与应聘者面对面接触。很多团队缺乏多样性，都可以归因到无意识偏见。在一项研究中，一些大学生被安排了招聘员工的任务，如果一名应聘者极为优秀，那么不论他是白人还是黑人，都会被选中。但是，当应聘者们的表现相似时，无意识偏见的作用就显现出来了，学生们会偏向白人应聘者，但是学生本人对此毫无意识，甚至当有人指出这种偏见时，学生们都非常惊讶。而盲审可以有效降低无意识偏见。书里举了一个例子，在20世纪70年代，美国管弦乐队的成员绝大多数都是男性，因为负责视听的人相信男性是更好的音乐家。在哈佛大学经济学教授克劳迪亚·戈尔丁的建议下，一些乐队开始采用盲审的方式，让音乐家藏在幕布后面演奏音乐。自从有了盲审机制，女性最终入选的概率提高了300%，主要管弦乐队的女性成员比例从5%大幅提高到将近40%。
增加团队多样性的第二种方法是设立影子董事会，这是很多企业都在使用的方法。影子董事会通常由一群有潜力的年轻人组成，他们来自公司的各个部门，经常为高层决策提供建议。毕竟在公司担任高管的往往是四五十岁的中年人，他们的思维方式和年轻人有很大的区别，这些高管能利用影子董事会的洞察力，消除自己因为年龄增长而产生的感知盲点，让品牌更具活力。美国管理专家詹妮弗·乔丹和迈克尔·索雷在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，对比了普拉达和古驰这两个高端时尚品牌的发展情况。普拉达历史上的利润率一直很高，但在2014年到2018年出现了明显下滑，销售额也下降了11.5%。该公司在2018年的一份声明中承认，公司未能及时认识到数字化渠道的重要性。而古驰则创建了一个由年轻人组成的影子董事会，与高管团队长期保持沟通交流，探讨市场问题。从2014年到2018年，古驰的销售额增长了136%，这一增长主要来自互联网和数字营销战略的成功推进。
好，到这里为止，我们介绍了多样性团队的重要性和建立方法。不过，作者提醒人们，就算建立了一个多样性团队，也不代表这个团队能顺畅运行。很多团队的问题不是缺乏不同观点，而是无法把不同观点表达出来，这通常是因为团队里有一个强势的领导者，人们不敢挑战领导者的观点，只会说一些领导者想听的话。这些领导者通常个性傲慢、以自我为中心、对他人富有攻击性，会把不同观点看作对自己地位的威胁，并用胁迫、恐吓等手段来操纵员工。作者把这种领导者称为统治型领导者。在统治型领导者的管理下，多样性团队会退化成同质化团队，所有人都在复读领导者的观点，这会显著影响团队的表现。荷兰鹿特丹管理学院的研究者分析了超过300个工作项目，发现由基层管理者领导的项目比高级主管领导的项目成功概率更高。研究者认为，这是因为高级主管权力更大，更有可能成为统治型领导者，阻碍团队成员自由表达不同观点。相比之下，基层管理者更擅长倾听和收集不同观点。此外，根据美国国家交通委员会的数据，超过30起坠机事件都是由于机组成员不敢对机长提出警告造成的。
如何让团队表达出不同观点呢？作者建议，用威望型领导者取代统治型领导者。相比统治型领导者，威望型领导者更重视合作，他们会对团队成员表现出尊重，鼓励成员表达不同观点，如果不同意这些观点，威望型领导者会摆事实、讲道理来说服对方，而不是用地位或惩罚手段逼迫对方服从。总的来说，威望型领导者希望发挥每个成员的潜力，让团队的整体效能最大化。威望型领导者会创造出一种心理学家称为心理安全的氛围，在这种氛围中，人们可以积极提出建议，不用担心招来报复，这有助于多样性观点的表达。谷歌公司曾想通过一项调查找出一些团队业绩优于其他团队的原因，调查发现，心理安全是推动成功的最重要因素。心理安全度较高的团队能创造更多的收入，员工离职的概率也更低，这些员工被评为高效员工的概率是其他团队的两倍。
威望型领导者还会用一些具体机制来保证多样性观点的表达。书里介绍了两种机制。第一种是亚马逊公司的“黄金沉没”。十多年来，亚马逊的会议都是以全员静默开场，而不是通常的PPT演示或者相互寒暄。在这段静默的30分钟里，团队成员会阅读一份六页长的备忘录，备忘录会概括会议的所有议程内容，如果有需要讨论的提案，备忘录里也会详细写上提案的内容。在这段静默时间里，与会者被给予足够的时间和空间去独立分析提案的优缺点，形成完善的思路和观点。当讨论正式开始后，亚马逊会安排最资深的成员在最后发言。这套机制保证每个人都能表达经过深思熟虑的观点，避免被其他发言者的观点带跑。亚马逊前副总裁布拉德·波特认为，“黄金沉没”是亚马逊的重要战略优势，让亚马逊能做出更好的决策，保证多样性观点的表达。
第二种机制叫头脑写作，它和头脑风暴一样，目的也是催生出更多不一样的观点，但头脑写作不要求大家说出自己的观点，而是让成员把观点写在匿名卡片上，再贴到墙上，通过投票来选出大家最支持的观点。通过将观点和提出者隔离开来，就能避免人们被别人的观点影响。
好，说到这里，我们总结一下第一部分的内容。每个人都有自己的感知盲点，面对复杂问题，多样性团队能通过交流不同观点，消除感知盲点，得出更准确的答案。我们可以用盲审和设立影子董事会来增加团队的多样性。多样性团队还需要一个威望型领导者，他会创造出让成员自由表达不同观点的氛围。
以上这些内容都是从组织机构的角度出发，分析多样性。在本书的后半部分，作者从更宏观的整体社会角度出发，指出多样性能促进创新，推动社会的发展进步。下面第二部分，我们来说说多样性是如何促进创新的。
从工业革命到互联网时代，社会的发展离不开各式各样的创新。书中把创新分成两种，一种叫渐进式创新，这是在现有事物的基础上进行方向明确的改良升级。比如最近几年很流行的扫地机器人，从一开始的单纯扫地，逐渐升级到扫地加拖地，现在还能自动清洗抹布，功能越来越丰富、自动化越来越高，这就属于渐进式创新。另一种创新叫重组式创新，这是说把不同领域里原本不相关的事物融合在一起，创造出一个全新的事物。许多推动社会发展的重大创新，都属于重组式创新。比如印刷机就是把葡萄酒压榨方法、软金属造模技术和活字印刷等多种技术融合在一起；乔布斯在初代IPHONE的发布会上，就将IPHONE称为IPOD、电话和互联网通讯设备的融合体，而IPHONE操作界面设计正是来自电脑操作系统。随着时代的发展，重组式创新已经成为推动社会变革的主导力量。美国西北大学的管理学教授布莱恩·乌查阅了将近1800万篇科学论文，他发现最有影响力的论文是那些跨越传统学科边界的论文，这些论文融合了物理学和计算机、社会学和生物学，突破了学科之间的思想壁垒，创造了新的观念和可能性。行为经济学就是一个典型例子，它把心理学的概念和理论引入经济学领域，让经济学的面貌焕然一新。
作者指出，重组式创新本质上是多样性思想的组合，是不同思想融合的产物。哪些因素有助于进行重组式创新呢？作者分别从个体和环境因素进行了分析。
先说个体因素，想进行重组式创新，就需要拥有灵活的思维方式，能从不同角度看待事物，敢于突破固有框架和定势。一个方法是去经历不同的文化和做事方式。美国经济学家彼得·范在一项研究中，考察了学生提出商业想法的能力，他安排一半的学生在某一学期去国外生活和学习，另一半留在国内大学学习。期末的时候，学生提出的商业想法会接受一位风险资本家的评估，结果显示，那些在国外学习学生的想法得分要比国内学生高出17%。还有很多重组式创新来自移民，发明汽车流水线的亨利·福特父母是爱尔兰移民，特斯拉的CEO埃隆·马斯克来自南非，谷歌的联合创始人谢尔盖·布林则来自俄罗斯。2012年的全球创业监测数据显示，在接受调查的69个国家中，绝大多数国家的移民都比本地人参与了更多的创业活动，特别是高增长企业。作者认为，这是因为移民从故乡来到一个新地方，必然经历了不同的文化和做事方式，所以看到新国家里的商业理念或技术应用时，他们不会认为这些东西是既定的、不可扭转的，而是可以被改变和重新组合的。
除了经历不同文化，还有种思考方法能帮人们拥有灵活的思维，作者称之为假设逆转，这是说找出问题的前提假设，然后再把假设颠倒过来，从而打破固有思维框架，获得创新灵感。比如一个人想开一家出租车公司，前提假设就是出租车公司必须有自己的车，颠倒后的假设就是不需要有自己的车，这听起来是个很疯狂的概念，但打车应用公司优步的确没有自己的车，都是司机用自己的车来载客。
说完了个体因素，下面说说环境因素对重组式创新的影响。作者认为，提倡分享创意的社会网络能激发不同思想的碰撞，产生重大创新。很多人会把创新看成少数天才的独立行为，是非凡大脑的灵光乍现，但作者指出，那些推动社会进步的重大创新往往是个人与他所在的社会网络相互作用的结果，是不同思想碰撞融合的结晶。证据就是很多伟大的发现发明常常会在同一个时间段里被不同的人提出。英国博物学家阿尔弗雷德·华莱士和达尔文几乎在同一个月提出了进化论观点；在1745年和1746年，德国科学家和荷兰科学家分别发明出了世界上最早的电池；从电话、电报到蒸汽机、真空管，许多重要的技术进步都有类似的情况。这是因为创新不是凭空出现的，而是基于已有的思想和发明。以氧气的发现为例，科学家首先要树立空气是由不同气体构成的观念，然后还要有精密的仪器去分离空气的不同成分，并测量空气质量的细微差异，当这些前提都具备并通过社会网络传播开来，迟早会有人将这些要素结合在一起，最终发现氧气。在1773年和1774年，瑞典化学家舍勒和美国化学家普里斯特利就分别发现了氧气。
既然创新依赖多样性思想在社会网络中的传播，那么一个地方的社会网络越发达，越鼓励人们彼此分享创意，这个地方产生创新的概率就越大。书中举了美国的硅谷为例，在硅谷崛起前，美国的科技中心在马萨诸塞州的128号公路上，世界十大科技公司中有六家坐落在这条公路附近，这些公司都有很大的规模，依靠自己就能制造芯片、电路板等设备，采用一种自给自足的独立方式运作，而且这些公司有很强的保密意识，害怕别家公司窃取商业机密，极少和其他公司进行交流，再加上这些公司距离很远，犹如一座座散落的孤岛，最终只能让前沿的创意和发明囚禁在每一家公司内部，无法传播给其他公司或从业者，扼杀了多样性思想碰撞融合的可能。而硅谷正相反，虽然这里的公司缺乏政府的政策支持，土地和人工的成本也偏高，但这里有着非常浓厚的社交氛围，下班后不同公司的员工会聚集在餐馆、酒吧和俱乐部里，交流最新技术、分享创意想法、进行各种商业实验和创业活动。在这个过程中，就诞生了很多了不起的创新。在上世纪70年代中期，硅谷有个叫自制电脑俱乐部的组织，里面都是早期电脑爱好者，当时世界上只有几百台个人电脑，功能也非常有限，但这些爱好者会在一起分享电脑领域的前沿发展，畅想未来电脑的各种应用场景，比如文本编辑、游戏、智能家居等等。在这种多样性思想的熔炉中，一位叫史蒂夫·沃兹尼亚克的爱好者意识到电脑的发展前景，开始设计他自己的个人电脑，他后来和乔布斯一起创立了苹果公司，从鼠标到图形化操作系统，苹果电脑的各种创新推动了整个电脑行业的发展。正是这种鼓励多样性思想传播的社会网络，促使了硅谷的迅速发展。在1987年，硅谷雇佣的技术人员数量已经是128号公路的三倍多，到2000年，128号公路上的大公司们基本都已经倒闭了，而硅谷则是越来越繁荣。
社会网络对创新的作用已经引起了很多人的关注，有的建筑师在设计办公室时会突破封闭的隔断和有围墙的办公室，打造一些开放空间，促进人与人的交流接触。乔布斯就采取了类似的方式，他在为皮克斯动画设计办公空间时，只在中庭建造了一处卫生间，人们必须从各个办公楼走到一个地方上厕所，看起来很没效率，却能逼迫人们走出自己的角落，制造更多的相遇和沟通机会。
好，说到这里，我们总结一下第二部分的内容。重组式创新能推动社会的发展进步，它的本质是多样性思想的组合。从个体角度来说，经历不同文化或者采用假设逆转都能帮人们灵活思考；从环境角度来说，在提倡创意分享的社会网络中更可能诞生重组式创新。
说到这里，《多样性团队》这本书也介绍的差不多了。作者认为，在现代社会中，不论是解决复杂问题，还是进行重大创新，我们都需要借助多样性的力量。从多样性中诞生的集体智慧是人类最强大的武器，因此我们需要尊重多元文化，那些和我们不同的思想会让世界变得更美好。
好多样性团队这本书就为你解读到这里，听书笔记在音频下方，我们下期见。
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