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《创业领导力》从“孤胆突围”到“生态共治”的创始人进化论与反脆弱型团队缔造手册
铛铛铃2025-09-07【管理】411人已围观
简介
今天咱们要分享的这本书呢，叫《创业领导力》。
那作为创业者啊，其实都有这样的一个认知，就是创业成功率非常低，这是一个世界范围内都普遍存在的问题。有一个数据统计啊，就显示了一家机构针对全球44个国家近5万名公众做过这个创业态度的调查。那数据就显示啊，中国的创业环境排在了全球前五，而且呢，有85%的中国人都有这种强烈的创业意愿。那自从2010年开始，中国初创企业的数量每年以将近百分之百的速度在增长，这个速度啊，几乎是排在了第二名的英国的两倍，而且也远远高于美国。那近几年呢，全国平均每天都有1.2万家新公司注册，年增长达到了33.74%。那2016年呢，新注册的企业数约为557.15万户。
这么多的人创业，成功率怎么样呢？很低啊，成功率还不足3%。很多创业者连第一阶段，也就是坚持到有第一批付费用户这个阶段都没挺过去呢，就夭折了。那你说为什么创业的成功率这么低呢？是全世界范围内的经济环境都不咋地吗？还是说不成功的创业才是创业的常态呢？你说咱们谁做生意不想成功，谁不想成为下一个BAT呢，对吧？但是为什么十几年才出了那么一个马云呢，对吧？今天这本书，咱们就是从创业者主观的因素说起，讨论一下为什么我们不能创业成功这么个话题。
那之前呐，老郑也介绍过很多关于这个领导力的书，但是那些书呢，大多数都是在说这个大公司或者说成熟的公司，他们的领导者应该具备什么样的能力。那和创业公司来讲，尤其是像这个初创公司啊，跟这个之间呢，还是有点距离的。那今天这本书啊，就是从初创企业的领导者入手，告诉我们呢，初创企业的领导应该具备什么样的能力，才能至少在领导力这个层面上避免创业失败。
这本书的作者呢，叫德里克·利多，他是全球知名的创新与创业家。现在呢，他在美国的普林斯顿大学讲授创业领导力、创新设计等这些课程，也深受学生的欢迎。他本人呢，曾经长期担任世界领先半导体的企业国际整流器公司的首席执行官，后来呢，自己又创立了公司，为全球的电子企业提供大数据分析和这个商业决策服务，也是全球电子行业广为人知的顶级专家。他的理念呢和帮助呢，对索尼、三星、戴尔、飞利浦、IBM等等这些企业呢，都有过深远的影响。那同时呢，他也是创业领导力领域炙手可热的演讲家，被《华尔街日报》《纽约日报》《商业周刊》和《福布斯》争相报道。
这本书啊，一共有13个章节，咱们今天从三个部分给大家分享一下这本书的精彩内容。
第一个，什么是创业领导者；
第二个，创业领导者的个人特质；
第三个，初创企业不同阶段中应用的策略。
我们先来聊这个第一部分啊，什么是创业领导者。那讲这个之前呐，有个概念咱得讲清楚啊，我们弄清楚什么叫创业者，什么又是创业领导者。哎，这俩不是一回事啊。好多人可能都以为说，那我下海了对吧，我创业了，我开了个公司，那我不就创业者了吗？那不管自己是不是合伙人，是不是领导或者说是员工啊，这都叫创业者嘛，对吧？你等到自己走上了管理层，或者成了这个CEO，那你就是创业领导者了呗。其实呢，不是哈，如果这么简单，咱今天也用不着专门的讨论他们。
开篇的时候呢，咱说了一组数据啊，中心思想就是说创业的成功率很低啊。作者在研究了美国的创业大环境以后，就得出了一个结论，就是创业者当中能够坚持到获得第一位付费客户的这个公司，是不足半成的。唉，而找到付费客户的创业者当中，大约有一半在5年内会放弃或者倒闭。那初创公司能经营5年以上的，只有不到1/4。那就算是剩下这点公司啊，经营5年了，这会儿公司尽管产生了足够的利润啊，能够维持这个企业不倒，但是这里边儿也只有极少数的创业者能够把企业带到那种持续发展的阶段。那这些创业者呢，就被作者称为是创业领导者。
你说呢，这伙人有什么特征没有？一共是两个。一个就是，无论创业者本人是不是在公司里任职，公司呢，他都能正常的继续运转。举个例子，比如说马云啊，尽管阿里已经过了创业期了，但是马云呢，几年以前就在为退休呢做准备啊，把这个权利准备移交给其他的管理层手里。而在这几年里呢，阿里还是不断的扩展自己的版图啊。那马云呢，还是依旧在中国富豪榜的前两位啊，在那不断的徘徊。那等到马云说退休那一天了，那相信阿里呢，他依然能够正常的运作。唉，他就属于第一个特点。
第二个特点呢，就是说你的公司啊，它能够依靠产品或者说服务创新，然后持续地获得这种新客户。那创业领导者呢，他能够让企业成为有形资产，达到自我持续发展的阶段。
那作者呢，在书里边举了个例子啊，老郑觉着啊，这个例子还不错啊，应该广大这个创业者都遇到过这种事。有这么一个创业者叫亚当，他自己呢，创办了一个企业，专门做这个软件开发。最初呢，做市场调研的时候啊，他的目标客户呢，都挺看好他的这个产品，但是呢，却没有一个人愿意买他的东西。那在找到最初的客户之前，他一直都是管家里借钱啊，要不就是刷信用卡啊。那两年以后啊，挺了两年也挺不容易，他就找到了一个投资人，以300万美金啊，出售这个50.1%的股权给人家。那在公司有了钱以后呢，他就招聘了两个专家帮助自己，这一个是管销售的，这也挺有名，哎，曾经是一家非常出名的软件公司的这个销售负责人，另一个管产品，那肯定是软件领域也是高手。本来吧，挺好的事，左膀和右臂也都齐出了，对吧？问题出现了，他这个左膀和右臂呢，彼此之间不对付，互相看不惯眼，对吧，经常在一块吵架啊，碰在一起就干。最要命的是啥，亚当呢，还管不了这俩人哈。那有一次呢，亚当啊，想要外聘一个销售顾问，帮助企业增长业绩，那这件事呢，就直接遭到了这个管销售那个人的拒绝，他说：“你啥意思啊，你是不是信不倒我呀？啊，你找个人过来分我权，你啥意思啊？你要是信不着我，你直说我不干了不就完了吗？”你都给他不就完了吗，帮个什么忙啊，你让他多干就得了呗，来情绪了。那结果就不言而喻了哈，亚当也没办法硬整啊，行，那不招了，不招了，你自己来吧，这事就不了了之了。
那有一次呢，这个投资人呐，就通知亚当了，说这个从明天起呀，呃，会有一个新的人过来干嘛呢，接替你哈，他比你呀，更有管理经验。亚当就懵了，说：“怎么的呢，为啥接替我呀，我做的不好吗？”投资人告诉他说：“你吧，做的挺好的啊，做的很好，但是啊，在你的任职期间，一切就只是还好而已，销售业绩不突出，还和其他部门有矛盾，技术团队拖慢工期，而且企业的这个成功呢，已经引起了这个新的竞争者的加入。嗨，那目前来看，照你这个速度啊，那些竞争者超过你只是时间早晚的问题。所以呢，在还没开始竞争之前，我们需要啊，把这个公司呢，提升一个等级。哎，提升等级以后呢，一个是抵御竞争者的这个能力越强，二一个我说实话，我是投资人嘛，我也才能卖一个好价钱。”就这样呢，唉，亚当在这个自己创立的公司最后呢，把自己给开除掉了。
唉，就这种情况，亚当的这个故事啊，在创业里边并不罕见。那些接受专业投资人投资的创业者，他们的企业越成功，他们自己就越有可能被迫离开企业领导者的职位。为什么会出现这种情况啊？有个概念我们一定要清楚，就是你让公司啊，从0到1，从没有到有创造出来，和你让这个公司独立运营，这完全就是俩概念。你可能创造力特别强啊，我从0到1，我给他创造出来了，但你说从1到1000，你说我也擅长这样的人呐，太少了。企业在不同的阶段，它都需要不同的领导力。所以说对于创业者来说，你要培养能够让企业独立持续发展的能力，培养适应企业各个阶段的领导力，你这才能算是一个成功的创业领导者。
以上啊，是咱们要聊的第一部分，什么是创业领导者。简单点说啊，这个所谓的创业领导者，你有俩特点啊。首先第一个，你本人无论在不在公司任职，公司都能够正常的运转。第二个，你的企业要能够独立自主的运转，而且呢，要有持续盈利的能力。你作为这个创业领导者，要搭建起这样的架构和基础，如果不能，唉，那对不起，你就算不上一个创业领导者，最多呢，叫做创始人哈。
接下来我们聊聊第二部分，创业领导者的个人特质。这就像人一样啊，有这个婴儿期呀、青春期呀，企业呢，也有不同的发展阶段，每个阶段需要的能力也都不一样。那作者呀，就把这个企业领导者需要的能力、技巧一共给它分成了五个方面。哪五个呢？叫自我察觉、建立关系、激励他人、引领变革和掌握企业经营的基本原理。这咱说这五个，其中前四个的能力呢，咱们都可以看作是领导者自身的这种个人特质。哎，那我们在这里呢，就着重地讲一讲领导者应该具备的个人特质中的前三点。
第一个呢，叫自我察觉。总的来说呀，就是如何利用自己的动机、特质、技能来开展工作，建立起个人的能力矩阵。这里边有三个关键词，就是动机、特质和技能。特指呢，是指让一个人喜欢或者说不喜欢某件事的内在原因，技能呢，就是指你执行一件事的能力。那我们着重说一下动机啊，也就是创业的动机，因为这个特质和技能啊，他都简单一说，大家都明白了，我们聊聊这个有点这个玄学色彩的动机。
这个最强烈的动机啊，来自于带来幸福的源头，或者是让人们远离原始恐惧的事物。你比如说有的创业者，唉，找到了一个很好的，唉，被这个大家伙忽视的这么一个商机，很兴奋啊，这个机会是天上掉馅饼掉我脑袋上了，谁都不知道，市场上没人干这事哈，所以就很兴奋，觉得自己一定能成功。你说这算动机吗？哎，算，但他不是领导者的动机。那为什么这么说呢？因为这个动机呀，嗯，不够强烈。嗨，它让你兴奋，但是他不够强烈。什么叫强烈呢？我举个例子啊，不一定恰当，就是说，好，我发现一个商机，我发现这商机我对我自己是怎么说的呢，这个商机我要做成了，我就能让那些所有看不起我的人，都跪地下向我承认，哇，这郑大师，你可是世界第一的创业者，这称号给你吧。唉，这个就是一个强烈的动机。你要想成为创业领导者，你需要的正是这种强烈的创业动机，强烈到让自己愿意做出极大的牺牲，甚至说改变你自己啊，改变自己最难嘛，但为了这个动机，我就宁可改变我自己。
你就比如说啊，很多创业者啊，说自己的这个创业故事的时候，都在那说，我呀啊，创造这个产品主要是为了改变世界啊，我要让世界的人民呢，生活呢，变得更好。哎，那好了，你说的大家都挺开心啊，这高大上的理由改变世界啊，让人们生活的很好，都挺牛是吧。那妥了，我现在问题问你啊，同样一件事，看大家都干嘛啊，你们呢，都是为了改变世界，让人生活更好。好了，现在问题来了，如果说有个人，他能够比你更好地实现你的创意，比你更好的改变世界，比你更好的让别人的生活变得更好啊，那你能把你的企业给他吗？愿意给人家不？你的目的不是改变世界吗，让人们变得更好吗？他能，他做的比你还好，那你把钱给他吧，你给吗？你肯定不会给嘛，为啥？这是个伪动机，对吧？那是假的。所以你要勇敢的承认，你创业就是为了挣钱，就是为了改善生活，对吧，为了实现你的一些梦想，这有啥呀，没啥丢脸的，大实话嘛，对吧。你要做的就是第一步，先别考虑消费者，你先挖掘一下你自己最真实的那种创业的需求。
第二点呢，就是如何建立关系。关系呢，分为三种，一种是合作型的，也就是一个人和其他人的观点达成一致；另一种呢，叫竞争型，就是对于要分配的目标，大家是意见不同的；第三种呢，叫妥协型，就是关系中的一方，他不太在乎怎么分配的目标啊，就其他人决定就行，就你们定啊，你定完我干就完了。很多的创业者都认为啊，合作呢，是好的，竞争呢，是不利的，妥协这种事呢，是要避免的。但其实啊，这里边有个误区，对于不同的目标群体，我们必须要制定不同的策略。
那咱就拿这个合作来说啊，比如说呢，这个你想和这个老郑啊，咱俩一块儿呢，呃，做这个苹果派，本来挺好嘛，装苹果外我就卖，苹果也不太贵，对吧，但我们到市场上一看，发现有问题，苹果没了哈，苹果没了，只剩下蓝莓了，你要想做派就只能做蓝莓派了。你说那也没办法，那做呀，咱这公司不能不干了，那苹果派、蓝莓派就味儿不一样呗，嗯，没有苹果做蓝莓也行。好了，第一个问题出现了，啥问题呢，就是蓝莓的价格比苹果高，咱俩开始合伙的时候呢，预计是做苹果派，好了，我们备了十块钱买苹果，正好就这价，现在苹果没了，剩蓝莓了，蓝莓卖多少钱？20多，出这十块钱怎么办，谁掏这十块钱，谁为这新增的成本付费呢，对吧，谁买单呢？那好了，比如说，嗯，你比较有钱哈，你说，哎，那这么地吧，咱公司不能不干，多那十块钱我掏了。好了，你的贡献多了，那将来这个蓝莓要是卖完了，你是不是就应该多分点呢？那你多分多少呢？是吧。所以说呀，合作你要考虑的事情啊，很多，我刚才这个例子啊，就是这么举了一下啊，你细想的话，实际上真要做那么个事儿呢，要说的事太多了啊。所以说合作要考虑的事很多，事儿一多不纯粹，你知道怎么样，这个关系呀，就变得非常脆弱，所以你发现多少年的朋友关系，或多少年的这个同事关系，你要想让他持续的长，最核心的一点是什么，就是你要纯粹，你别太复杂了，你掺杂的东西越多，你这个关系就越脆弱。这我们老话总说嘛，君子之交淡如水，你想让它长久，那就淡的像水一样啊，别一会儿甜，一会儿咸，那就完了。
所以说呢，作者建议，对于这种合作的关系，你尽量要少用，你只能从这个所付出的努力中得到很高回报的时候，你才能去建立这种合作关系。那有一天真到那步了，我们怎么去建立这关系呢？首先你要确保所有的竞争型目标，都制定了合理有效的绩效测试，每一个竞争都是为了提升企业的价值而存在的，如果不是，那你宁可别做。其次，你要通过调整共同的目标，把竞争关系转化成为妥协，或者说合作，尤其是妥协，妥协是为了把时间和精力给他省下来，放在那些潜在收益最大化的地方。就是有的人说了说，你别跟我说，那我现在没工夫跟你扯那个啊，一秒钟几十万上下的，你跟我谈这事，你上一边去，哎，就是一个意思，虽然是笑话啊，但是一个意思。
接下来呢，就是第三点，如何去激励他人。创业领导者呀，你要让员工呢，感到自己能够控制自己的环境和命运啊，你只有这样，他才能在工作里边呢，发挥自己的最佳状态和才能，而且还觉得说，哎，我自己正在做对自己有意义的事，这才是我们激励的目的。那么不同的阶段，它都有不同的激励政策。比如说，企业正处在将想法转变成为产品的阶段，那这个时候领导者就需要让员工明白了，自己正在做的工作是很有创造意义的，而且呢，在前面还有更具挑战性的事等着他们。比如说，谷歌就给员工们提供了自由组队研发产品的机会，公司的其他部门呢，进行这种配合和支持，这种授权，那就对创新者们呢，是一种极大的激励。
那如果说你的企业，他处在将产品交付给客户，并且不断改进的阶段呢，领导者们的关注点呐，你就得变了，就是让员工啊，感到他们能让工作变得更好，还能够升级，有了你们的存在，你们的工作努力付出，唉，产品能够升级，效益能够更好。唉，你通过设立清晰的改进目标和评分标准，让员工感觉自己拥有自主权。那当你的企业开始创造价值了，可以和竞争对手一争高下的时候，企业的规模也变大了，员工在这个时候啊，可能就会感觉到啊，组织开始这个官僚化了啊，固化了，这个不自由自在了就难受了。这个时候呢，你可以让员工参与到企业扩张所需要的这种新流程里边儿，让他们能对高水平的执行任务呢，感到自豪，而且为帮助他人的成功呢，感到有加持。
以上啊，是我们要说的第二部分，叫创业领导者的个人特质。作者把这个领导者的能力呢，分成了五个方面啊，分别是自我察觉、建立关系、激励他人、引领变革和掌握企业经营的基本原理。那作为领导者呢，我们要察觉自己的内在的创业动机，要学会在不同的阶段与不同的人建立目标，要根据企业的生命周期，找到合适的激励方式。你这也就是我们说为什么要活到老，学到老的原因啊。你说我学会这本事了，我知道怎么管团队了，然后你就在各个阶段，你都用这个招，这和那个刻舟求剑有什么区别吗，对吧，船已经挪地方了，不在那儿了，你还拿那个划船上那个印儿来比划，那能有效吗？所以啊，咱们要不间断的学习，也要清楚的知道我企业现在什么阶段，我什么心态，员工什么心态，竞争对手、市场、消费者都是什么心态。那么这种心态结合下，我应该用什么样的方法，等到我企业变化了，进入到下一个阶段了，那好了，我的方法呢，也需要随着改变，我的想法也需要改变。就这种不断的变化，你不能怕懒呐，哎呀，这很麻烦，这又体系又架构的闹心又歪整，你不能因为这个呀，你想想你的这个最初的目标，对吧，你除非你输了，说我的目标没啥呀，我的目标挣1万块钱就得了，妥了，到1万，那你说我不想，那就不想，因为你目标是1万，对吧，那你说你目标是一个亿，那才到1万钱，你还且得加劲呢，对吧，所以不能松懈。
第三部分呢，我们要聊一聊初创企业不同阶段中的应用策略。那作者就强调啊，他说从一个好的想法到创建一家产生价值、自我持续的公司，企业呢，一般要经历四个特定的阶段，每个阶段的界限呢，其实不太难啊，挺好，这个划分的，咱可以说一说啊。
第一个阶段就是从想法开始，到获取客户结束啊，这是一个阶段。那这个阶段我们要思考的是什么呢，就是企业你要提供什么样的产品和服务，才能够让潜在的这些客户愿意付费购买。那么当找到足够多的潜在客户以后，经济上足以投入生产了，并且找到的这个潜在用户呢，都愿意掏钱买你的东西，那恭喜你，这个阶段呢，就算结束了。唉，所以对于我们这些领导者来说啊，这个阶段的当务之急，你就是要尽快的找到潜在的付费客户。那可能有的时候说了说，那这其实是真理哈，就是废话的意思，我还不知道找这个付费用户吗，对吧，那就是没啥思路，我也不知道上哪找他们去。那好，别着急，你要是找不到什么思路的时候，你先回答这三个问题。
第一个问题，如何在最短的时间里面找到潜在客户？哎，你这前台客户还找不着呢，不要急，你先给他框一个这个时间的一个框架啊，你把它框起来，最短的时间里面找到潜在客户，逼着你自己去想啊，逼着你自己想一切的资源，你别觉得说我还有好长时间啊，不要想那个事，也没多长时间了。
第二个，如何让MVP具备足够的吸引力呢？就是你的不断的这种试错的，你的这种核心的功能，你的产品功能，它怎么才能具备足够的吸引力呢？就是你这功能一拿出来，你都不用拿出来，你就跟别人一说，你说：“哎，我有个这个东西，他能这样、这样、这样。”你刚一说完，听你话的人疯了，“在哪儿呢，给我，我要100个。”唉，就这种啊，吸引力。
第三个，如果你找到了愿意尝试的客户以后，你怎么把它交到客户手上呢？通路的问题想清楚。那这三个问题呢，就先让企业找到了谁才是自己的真正客户，找到了企业能够提供的价值，最后让领导者了解了企业交付产品的基础项目和流程。
那创业领导者在这个阶段呢，有一个最常见的错误是什么呢？就是过早的开始关注竞争对手了啊，说实话，你这个阶段呢，你根本不需要把自己的地位放的太高，你要知道你现在还是个初创企业，除非你进入的是个空白市场，否则你要做的是什么？你的所有精力和目标全都聚焦在，我的潜在客户在哪里，我怎么才能找到他们，你的所有的精力全在这儿，只有挣到了钱，你才有资格去跟人家谈竞争。
那关于这一点，老郑也跟大家伙举过例子嘛，我再重复一遍啊，就当年在好多好多年前啊，在这个黑龙江服务这么一个油脂的企业啊，这个进军这个全国的大豆油的市场哈，上来以后目标定的就是金龙鱼、鲁花、福临门三大竞争对手啊，这你这啥实力啊，人家给你全国这样的企业去比呀，啊，通路，通路不如人家，品牌不如人家，渠道也不如人家，什么都不如人家，经销商、代理商也没有人多，各种体系都不行，换句话说，现在把全国给你了，你产量都跟不上啊，真可笑的是啥呢，那不行，我坚持我，我有目标，远大的目标我就要干掉那仨，我们就是费劲巴力的从人家三个企业里边找人啊，沟通啊，说啊，最后找到一个明白人说，你看我们这企业是吧，你是进没进你们的竞争对手名单呢，人家还问呢，你啥企业的，我说我们什么什么企业，哎呦，这个啊，没有，我们的竞争对手就是那两家，哼，就是前三互为这个竞争对手，别人根本都入不了法眼，这就是企业的领导啊，把这个自己呢，这个定位啊，定的不准啊，你企业前期做的是啥，你应该所有的精力都在想什么，谁才能成为你的潜在客户，谁能愿意花钱买你东西，这个是你这个阶段最需要考虑的事。
那接下来呢，我们说说第二个阶段，这是从找到客户开始，到企业能够正常运营，找到获得客户满意的流程之后结束啊。他的目标呢，主要集中在交付产品之后，我根据客户满意度调整我自己的产品，然后呢，稳定老客户、开拓新客户。与第一个阶段相比啊，这个阶段里边很多事物都是同步进行的，创业领导者呢，会被大量的信息啊，分散自己注意力，你比如说他不仅会收到客户的反馈啊，这个员工啊、供应商啊，还有其他股东，也会同步对企业的经营状况呢，进行反馈，还有呢，像现金流需求的预测信息呀等等。那这个时候啊，很多创业者呢，他会有意识地回避一部分的信息啊，有的时候甚至说避免和股东见面啊。那作者建议呢，这么做呀是对的，因为你创业领导者啊，这个阶段你要抓住客户反馈这部分重要的信息，你要学习如何提高客户的满意度，把精力放在管理团队上，所有与客户无关的信息都可以先放一放，而且你要提前跟大伙说好，就那些不是说大家的事儿不重要啊，都挺重要的，那总得一个一个办吧，我们这个阶段就先干这事儿，抓反馈，对吧。所以说咱总结一下这个部分的要求，就是如何让我们的生意呀，变得更简单一些。咱们之前讲这个支付战争那本书的时候，提到过PAYPAL的成功，对吧，那就是因为在其他竞争对手把自己的重心呐，放在如何介入平台、如何让这个用户使用、如何维护自身利益的时候，他们呢，把目标放在了如何让客户便捷支付的这一点上，只有用户用起来方便，才会自发的用你、推荐你。
接下来呢，我们说说第三个阶段啊，就是从正常运用开始啊，到保证企业经营效率结束。这个阶段的目标呢，就是财务验证啊，就是你要确保企业，在变化的市场和竞争条件下，依然能够创造价值，保障自己的财务安全。那作为领导者呢，你要做的就是在成本和灵活性之间，选择这种最佳的平衡点，既要掌握客户需求和生产成本的准确信息，也要预测一下自己企业的财务状况和竞争压力，尤其是这些改进过的流程，你要独立于领导者之外，也就是员工们呢，有自己的决策权，供应商不能左右企业的战略决定啊，一定记住这句话。最重要的是什么呢？当你还没有足够多的钱去开展新项目的时候，唉，你尽量别分散你的企业资源，别挣点钱，你觉得这也干那也干，我哪都干别的啊，先别那么干，等你钱多以后再说。
那第四个阶段呢，就是从企业的经营效率开始，到让企业能够自我成长结束。这里边最核心的点呢，就是要保持创新。这个阶段呢，我们可以开始研究，怎么在相关领域找到空白点。比如说，作者呢，有一个这个研究对象，这是做教育培训机构的，那当他们有了自己的盈利模式以后呢，他们就找到了市场的空白点，他们发现呐，现在的教育市场里，培训学生的机构多，但是好的老师太少了，妥了，空白点找着了，他们开始成立教老师的培训学校，然后这些老师呢，专门为自己的机构和优秀的公立学校输送人才，一个是赚钱，一个是打名。你看，那除了保持创新以外啊，企业呢，你还要转变自己的企业文化，在第三阶段呢，企业的关注重心呐，在如何提高效率、降低风险上面，所以这个阶段的文化呢，可能会偏向于保守，而在第四个阶段，你就需要将文化转向鼓励冒险上了，因为你要创新嘛。
以上啊，是我们要说的第三部分，初创企业不同阶段中应用的策略。第一个阶段，主要目标就是如何找到自己的潜在客户；第二个阶段，企业要开始找到如何能够持续提高客户满意度的流程和方法；第三个阶段，主要为了保证企业的财务安全；最后一个阶段要保证企业持续发展，秘诀是啥呢？保持创新。
那在开篇的时候啊，我们说了，创业是一个很难、生存率很低的这个事业，大部分创业者呢，失败的原因，并不是因为他们自身的能力不足，而是因为没有人知道他们如何成为创业者啊，不知道都是摸着石头过河的啊，猜出来的，尤其是没有人呐，教他们如何成为一个领导者啊，或者说成为一个适合企业创业啊，这个尤其是初创企业的领导者，没人教。很多领导力的书呢，都把企业当成一个成年人啊，告诉大家你怎么去管成年人，说你都成年了还管啥呀，对吧，无非就是约束嘛，对吧。那创业公司呢，他不是成年人，他还是个孩子，往大了说也不过就是个青春期嘛，是吧，半大小子而已。对于这类的企业，我们要做的是建立规范，进行引导啊，而不是上来就套夹板，是成年人应该怎么做，那管孩子也是这样吗，多大的孩子用什么样的管理方式，不同阶段用不同的沟通方式，一个道理。
那好，老郑也希望今天这本书的分享啊，让大家不仅能够管好企业啊，也能管好孩子。
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