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《丰田模式》精益生产的“零浪费基因”与持续改善的“反脆弱制造”终极方法论
铛铛铃2025-09-07【管理】362人已围观
简介
咱们今天要聊的这本书啊，叫《丰田模式》。
咱们都知道，丰田汽车全球有名，他们的广告也是有路就有丰田车。那除了车有名呢，丰田背后的制造业管理方法也在很多知名企业里边广为流传。这其中最有名的，我们说的最多的就是那个丰田五问。我们说这个日本人交代工作一般都问五遍，就打这儿来的。
就是你要真正地解决问题，必须要找出问题的根本原因，而不是说问题的源头。因为根本原因往往隐藏在问题源头的背后。那么要找出根本原因背后的答案，先问第一个为什么，获得答案以后再问为什么发生呢，以此类推，连问五次为什么，才能找到这个根本的问题。
那这个观点呢，呃，老郑在以前的分享中也经常提到。今天呢，咱们会详细讲讲，因为讲到根了嘛。
那除了这个著名的丰田五问以外，丰田的精益生产理论，也就是精益创业理论的基础，也是被我们广为传颂。
那我们理解的精益生产呢，可能是和流水线有关系，对吧？按照需求定制自己的产品，不去过多地积压库存。但这仅仅都是精益生产的冰山一角，而它真正的主体在水面以下。冰山都知道嘛，水面上的比较小，水面下的才是大家伙。
那比如说丰田模式、丰田的DNA、丰田的制度，正是这些东西才让丰田的生产方式运转起来了。今天我们分享这本书的原因也正在这儿。我们经常看到很多人学会了开汽车，但是懂汽车的人很少。那很多公司都在尝试使用这种精益的工具、精益的理论，但是真正拥有丰田DNA的公司没几个。
那今天和大家分享这本书呢，就是帮助咱们从事制造业的小伙伴，或者说想要改善公司的生产流程和组织文化内核的小伙伴，了解并且真正掌握精益生产的操作方法。
那这本书的作者是杰弗瑞·莱克博士，他是密歇根大学工业与运营管理专业的教授，也是日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等等多门课程的共同创办人及主任。他曾经四次获得新乡奖，这个奖项相当于制造业里的诺贝尔奖，是那个行业的最高奖了。莱克博士在哈佛的商业评论、斯隆管理评论以及其他的重要刊物上，都发表过有关丰田的研究文章。
本书一共有22个章节，咱们今天从两个大的方面分享一下这本书的精彩内容。第一个，什么是精益生产；第二个，如何构建学习型组织。
那好，接下来呢，我们先来聊第一部分，什么是精益生产。
其实啊，这本书讲了丰田模式的14个原则。那总体来说呀，丰田的模式就像是DNA的两个双螺旋，一条线是精益生产和它的核心，另一条呢，是如何在组织层面践行精益生产的理念。这就要求我们的管理者和员工都把这个精益生产当做是一种企业文化，这个也是这一次老郑要分享的重点。
那好，咱们接下来就先介绍一下什么是精益生产。精益生产这个词儿是在上个世纪80年代开始逐渐流行起来的。当时呢，日本企业和它的产品质量和效率确实有自己的独到之处。你像日本造的汽车比美国汽车还耐用，需要的维护也更少。
那到了90年代，在这么多的日本企业里边，丰田异军突起。这种领先地位不是说它在汽车设计或者说性能上面令人赞叹，当然了，这也是其中的一点原因，但不是全部，而是因为丰田公司的制造模式里边，流程和产品达成了高度的一致性，几乎不存在浪费。那丰田汽车的研发更快速，可靠性也更高。那同时呢，即使在日本汽车业薪资水平相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的制造成本。
所以我们就经常能看到，每当丰田出现明显的弱点，就好像就要完了，马上就被市场抛弃了，它总能奇迹般地解决这个弱点，解决这个问题，并且以更强的姿态卷土重来，打不倒。
那你说到底，丰田的成功秘诀是啥呢？作者就指出了，丰田能够持续地缔造辉煌，它主要的原因就是丰田已经把作业流程的卓越性变成了它的战略武器。这种卓越性基础在于丰田文明制造业界的工具和质量改善方法，包括了准时生产、改善、单件流、自动化、均衡化等等等等。这些生产技巧孕育了精益制造的革命。
那我们既然提到了汽车制造业，我们就得提两个极端的代表，完全不同的代表，一个是丰田，一个是福特。哈，福特它采取的是批量生产和规模经济，使用大型设备，尽可能地生产更多的、更便宜的零部件。而相比于福特来说呢，丰田面对的市场规模就很小了，同时呢，它必须要以相同的组装生产出各种车辆，用来满足不同阶层的顾客需要。所以啊，丰田需要的作业流程的关键是灵活弹性。
那你说我们怎么实现这样的灵活性呢？丰田就发现了，当你把前置期缩短，并注重维持生产线的弹性的时候，实际上你就能提升质量，对顾客的需求能够做出更加及时的回应，从而提高生产力，改善设备及空间的利用率。
我们之前讲精益生产讲了很多，书也介绍过。那精益生产的核心实际上就四个字，就是杜绝浪费。不是说杜绝浪费原材料，不是那么单纯，而是要去除掉企业在生产流程当中不能产生和创造价值的步骤，用这个缩短整体的作业时间。
很多企业将精益生产的核心认为是无论机械还是工人，都必须得满负荷地运转。你只要停下来上厕所2分钟，你这用了2分20秒，你这就是浪费时间了，对吧？你这是浪费了人事，生产线更使生产线一旦停下来，那是最大的浪费。所以呢，为了实现效率的最大化，很多管理者把每一个员工的动作都变成了一种能够标准化的动作。在这个步骤里边，你抬手抬多高，说明白，下一个步骤放下，放到哪儿也说明白。
你说那不是这样吗？我这看新闻都看老多了，说上厕所也限制，这也限制，吃饭也限制，什么都限制。我跟你说啊，有这样做法的企业，那就是根本就把精益生产彻底领会错了。为啥呢？因为丰田的精益生产正好和这个相反，他们认为这种标准化正是最大的浪费。
啥意思呢？在大多数的生产流程里边，只有那么少数几个步骤是真正创造价值的，而大部分的时间其实都是花在了不重要的步骤上。举个例子啊，就拿人工装配卡车的车身底盘的组装线来说，作业人员往往会实施多个步骤，但一般来说呀，在顾客的眼中，只有其中的少数几个能为产品增加价值。比如说，把这零部件唉，放在这个汽车底盘上，把这个螺栓按在零部件上，然后用电动工具把这个螺栓卡在这个底盘上，就把它安上嘛。整个过程都没啥问题。但在这个过程里边，你像，呃，把这个零部件组装到生产线上啊，再比如说拿起这个电动工具啊，或者说摆放零部件位置方便拿取等等，这些步骤虽然你看起来它不重要，但是它却决定了你关键步骤的实施。
所以呢，我们不管怎么缩短这几个关键的步骤，你都不能达到一下子就提升效率的目的。那你想要提高效率呀，你就得从大处着眼，从大头开始算，也就是从不关键的步骤开始做。比如说怎么减少拿工具和放工具的时间呢，等等等等，想这些招。
那在丰田呢，他们采用的办法很简单，就是提升流程和流程之间的运转效率，用他们的词儿呢，就是建立生产的单件流。单件流呢，就是指产品以一个单件或者说一个批次来流动。单件是指最适合的批量大小，就是说，呃，造就最低总成本的批量。如果我们把创造价值的生产工序放在一起，那么当一件产品从上游工序出来以后，能够不用排队等着传输，直接就进入到下道工序，这样的话就会大大地节约时间，也会极大地提升你的生产效率。
那我们之前说了嘛，两个代表一个福特，一个丰田。丰田是单件流，那和它对应的就是大批量生产，就是我们说福特这种优势。它的优势是啥呢？是极大地降低单件的成本。如果说市场需求非常大，或者说供不应求的时候，唉，你不会造成太大的库存积压，那你奔着合计你买的，当然便宜嘛，是吧？但是你随着市场的变化，大规模生产的弊端也变得非常的明显，尤其是当市场供过于求的时候，或者说这个市场需求多变的时候，你大批量的这种生产会造成非常大的浪费。
而丰田的这种单件流的方式，它就可以敏捷灵活地面对多变的市场。还有一种好处是什么呢？就是这种生产方式你能够很快地发现自己产品的问题。比如说在生产中啊，你上游工序里边儿出现了问题，那么在你大量存货的情况下，产品的问题在下游呢，被发现了。这中间呢，实际上你已经过去好久了，原因很简单呐，因为你要把这些东西生产出来，你得需要很长时间呢，对吧？这个时候你想反过头来再追踪，那可难了，因为东西太多了。你要是用单件流的话呢，一旦上游出现问题，因为都是精准匹配的嘛，一下你就能发现瑕疵，问题出现及时能够解决。
那它的关键点就在于取消存货。当你不再把大量的资本投资于堆放的存货上时，公司就有了更多的资本进行其他方面的投资。唉，你这么看呢，你不仅公司的资本利息成本在降低，陈旧过时的存货也随之减少了。
那么在精益生产里边，还有一个很出名的制度，叫做安灯制度。那安就是安装的灯，就是电灯的灯，安灯制度。啥意思呢？说的就是企业要鼓励一线的员工随时发现问题，随时暂停生产，就是你随时可以停喽。刚才不讲了嘛，有的人觉得生产线不能停，停了我就损失了。不是发现问题，一线员工可以随时停。丰田就给每个员工的身边都配了个按钮，一旦这个员工发现异常，马上就把这按钮按下去，这时候工作台呢，就会亮灯，一闪一闪的，巡逻的经理啊，就赶紧会走过来问他怎么了，哪出问题，然后他俩一块研究着把这问题解决掉。
那如果这个问题好办，唉，短时间内就解决掉了，唉，这还行。一旦得不到解决妥了，整条生产线都会停止工作。那我们都知道啊，生产线停止那肯定是影响收益嘛，对吧？那这对整个领导阶层来说，是一个压力和考验。这种压力就会迫使他们去解决这个问题。
那他们这种努力有没有效果呢？当然也有。你先环节在这解决不了好吗？我整条线都停，那影响是不是太大了。这些领导呢，也是很有主意的，他们把整个的流程啊，分成好多段。嗨，你在每一段的这个流程之间呢，压上少量的库存，这样的话，其中有一段停止了，好了，它下一段呢，还能继续维持生产。那么七到10分钟，哎，啥意思呢？这七到10分钟啊，就等于给你领导留下来的解决问题的时间。听清楚啊，是领导哈，是领导，不是一线员工。
以上啊，是我们要说的第一部分内容，什么是精益生产。那精益思想的关键出发点呢，就是价值，核心呢，就是杜绝浪费，去除掉企业生产流程里边不能产生和创造价值的步骤，干嘛呢？缩短作业时间，用这个去提升自己的生产效率。
那么接下来我们聊聊第二部分，如何构建学习型的组织。光有流程啊，还不够，我们还得把这种组织和管理形式输送到员工的心里，让他们能够真正地接受这种想法，而不是为了凑数完成任务，在那敷衍了事。
所以呢，作者认为啊，丰田的第二条DNA的链就是构建学习型组织的企业文化。丰田的组织文化核心是以解决问题为导向的。那还是我们前面举过那例子，就是那个安灯制度。那一条，如果员工发现问题了，按灯了，接下来怎么做呢？等着巡逻经理来解决问题吗？丰田不是这么做的。当员工发现了问题，到领导来解决问题的过程中，他们会先自己积极地想办法解决问题。同时呢，丰田还要求生产线的员工必须要保持勤动脑的习惯，而不是像个机器人似的，这东西来，给他挪那去，这个螺丝来，我给它拧紧了，不是这样的，要保持动脑的习惯。尤其是不能在那一等啊，出问题了就等工程师来吧，等领导来吧，反正我也解决不了，不是这样的，它是杜绝这样的员工出现的。
那你这一说大家都明白了，这种持续的学习和解决问题的能力，他不是光嘴上说说就行了。除了员工自己要努力以外，企业你还得给他提供一定的技术支持和管理上的技能培训，让他们知道什么情况下该安灯，什么情况下一定要等到经理来解决，什么情况下你可以尝试自行解决，对吧？你要告诉人家。
那企业呢，要在组织结构和文化里安排一种制度，帮助员工能够快速地建立起解决问题的流程和培训制度，你这才能让员工的效率最大化。当然了，这仅仅是领导层面上的啊。企业呢，还要让员工既有能力又有积极性，你得让他们在发现问题的时候主动去按灯，要不然这灯你不是白设了吗？是吧？哎呦，疏忽没看着啊，忘摁了，这白设了这个事。
那在丰田呢，啊，就有这样的组织制度。一般呐，嗯，一个生产小组有4 - 8名这个操作员啊，一个小组呢，有这么一个领班，三个小组呢，有一个总督导。领班和督导的任务是啥呢？就是为员工解决问题的。当一线员工遇到解决不了的生产情况的时候，这领导就肯定就到场了，唉，来帮忙来了。这就给员工一种不是孤军奋战的感觉。甚至说，当生产线停止运转了，上级和督导也根本不会对员工有什么偏见，耷拉个脸过来，怎么整的啊，这天天就到你这就出问题啊，生产线都停了，你赔得起吗？你没有这事。他们是把错误当成了持续改善生产流程的机会。而且对于员工想出的办法，只要对组织有用，都会被公司采纳。只要是采纳了，就都会给予反馈啊，要么是物质的，要么是精神的。
这可不是老郑白说的，丰田的一个工厂，他一年可以收到8万多条来自基层员工的建议，这里边99%都会被接受。那你看到自己的建议被实施采纳了，肯定会产生一种自豪感和满足感嘛，这种动力就会促使员工啊，继续努力，为企业的发展出谋划策。
那大家伙比较一下咱们这个公司啊，这一年下来，你能收到多少条来自基层员工的建议啊？啊，你现在都想不起来，因为你就没统计过。没统计是啥原因，没重视过吗？
那丰田公司啊，还有一个很出名的，这个，咱们开头说过，就是那个五问法。这所谓的五问法呢，就是提出五个为什么，每一个都层层递进啊，以追求其根本原因。但这五问是这么一说啊，这个概述你不一定非得问五次，你只要能够找出根本原因就行。有时候问三次就够了，有时候可能问十次还没问到呢。
那丰田生产法的创始者呀，曾经就用这个方法去解决了生产里的难题。有一次呢，生产线全停了啊，他就问了，说这为啥机器就停了呢？员工说啊，这个机器超载了，保险丝给烧了。那为什么机器会超载呢？啊，因为我这个轴承的润滑不足。那为什么轴承会润滑不足呢？因为这个润滑泵啊，失灵了啊，所以它就润滑不足。那为什么润滑泵会失灵呢？啊，因为这个它的这个轮轴啊，耗损了。那为什么你润滑泵的这个轮轴会耗损呢？啊，因为在生产的过程里边有杂质跑到里面了，所以就给磨坏了。
那通过这么连续五次不停的问为啥，为啥，为啥，就是刨根问底的问啊，你牙倒齿的问啊，这最终找到了问题的真正原因和解决方法。怎么解决呢？你不是润滑泵里边进去杂质了吗？好了，我在润滑泵的外边安上一层过滤网，这杂质不就进不去了吗？问题就这么解决的。
那你说这么问有没有意义呢？有啊，如果你不这么问的话，一检查哪有问题啊，哎呦，保险丝烧了，躲了，员工明白了，换根保险丝，啪啪，换根保险丝，吵吵了事。那你这问题解决了吗？还是没解决吗？再开机器没多长时间，砰，家又烧了。你再换一根，开开停停开开停停的，哪个效率高啊，对吧？
那在丰田公司啊，团队的合作从来不会掩蔽个人的责任。个人的责任呢，他并不是责备与惩罚，而是学习和成长。那么，学习和成长的关键要素啊，就是反省。这个反省啊，它不仅是丰田公司的文化，这也是日本的文化。你像在日本，父母亲有时候会告诉小孩啊，犯错误的时候啊，请反省，就告他反省。因为他们觉得说，呃，当一个小孩做错事了，他必须要感到抱歉，然后呢，改进他的态度，包括了念头、这个态度啊、行为等等一系列的事。
所以呢，当一个小孩儿啊，被父母说这个请反省的时候，他就知道啊，父母要自己干什么了。哎，没有反省就不可能有所改善。在日本呢，当你做错事的时候，首先必须先感到非常非常的难过，唉，我错了，接着呢，拟出解决问题的未来计划啊，你必须诚心的相信自己不会再犯相同的过错了。
所以这里边我们说啊，反省它是一种心态行为，反省和改善呢，是永远无法分开的。我们要想改善，一定要做反省，反省是所有人都会做的，你不能说你就啥事没有，全是员工的事，天天员工在那反省，你一点不反省妥了，最大的问题就在你这了。
所以我们要认识到啊，使用反省作为重要的里程碑，你在完成某一个计划以后，要诚实地找出这个计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再次发生的对策。啊，关于这一点就有点像复盘了啊，大家找我们那个复盘家那本书好好听一听。
那好了，之前我们讲到的是在制度上面应该如何构建学习型组织，接下来呢，我们分析一下管理者们要如何在管理层面上实践学习型组织的概念。
首先第一个，外部关系。丰田呢，他致力于帮助自己的供应商解决问题，践行精益生产的理念啊。他们呢，把供应商和这个合作伙伴当成啥呢？自己的长期财富。只有外部的环境稳定了，你企业的价值才会逐步的增长。比如说你是给我供轮胎的啊，你活的挺好，很稳定，那我这条线就很稳定。你是给我做方向盘的，你也很稳定，等到这些都稳定的时候，那我不就稳定吗，对吧？这是一个长期的财富。
所以呢，丰田的做法就是不断地给他们赋能，让他们不断地去成长，这样自己的财富啊，才会越来越升值。那现在我们好多中国企业做成生态链哈，嗯，有这个异曲同工的意思啊。
那丰田对新供应商啊，采取的是什么呢？谨慎观察评估的态度。一开始呢，先下呃，非常少的这个订单，就怕你不行，对吧？那新供应商呢，你必须要证明你能达到这个丰田对质量啊、成本呐、以及服务的高标准要求，唉，你证明了，你才能够获得真正的和丰田这种合作的机会。
那当一个新供应商证明了自己以后，丰田呢，就会教导他们丰田的模式，并把他们纳入丰田公司的大家属。那供应商一旦进入了，呃，丰田公司的家族，除非是出现最糟糕的行为，否则呢，丰田是绝不会把他们踢出家门的。但你进了家的门就一直带着你，除非啥呢？你先违约，比如说你满足不了我对质量、成本、服务的高标准要求，你影响了所有人的利益，那对不起了，你走掉吧，要不然都没问题。
所以到后来是怎么样呢？如果说你作为供应商啊，你进入到丰田大家族了，说实话啊，这个行业里边你算出了名了，因为都知道丰田的要求高啊，你是他的供应商，妥了活广告了。
那外部关系咱说完了哈，在内部环境上面，丰田也有自己的培训和选拔人才的制度。那它的核心呢，就在于人。他们一直强调啊，自己要尊重员工，这不仅是善待他们啊，提供完善的福利制度啊，啊，这是应该的，更要在尊重的前提下，不断地挑战员工能力极限，激发他们潜能，让员工能够自由地超越自我，追求卓越。
比如说你要招聘这个一线的操作员，丰田也要经过详细的背景调查，而且至少要经过三轮的面试，确认这个人能够适应丰田的文化，才会录用。不光是技能的问题，你能不能适应我的文化。那就算录用以后，也得经过几个月的培训才能上岗。而一旦你踏上了正式的工作岗位，丰田呢，就会对你进行持续的投入，帮助你培训呐，给你各种各样的资源。那即使在经济不景气的情况下，他还是会想办法给员工创造工作机会。
这一系列的做法，就让员工跟企业也形成了一个命运共同体，唉，彼此之间的信任和尊重都达到了一定的高度。什么文化呀、凝聚力啊，啊创造力啊，这些都都不是问题了，有了一个良好的土壤和基础了。
以上啊，是我们要说的第二部分，如何构建学习型组织。那丰田的组织文化核心呢，是以解决问题为导向，企业呢，会建立制度，鼓励员工自己发现问题，解决问题。那这里边有个很著名的办法，就是五问法啊，层层递进五个问题，找到解决问题的根本原因。
另外呢，在外部环境里边要帮助供应商一起成长，帮助他们解决问题。内部环境里边呢，也要帮助员工一起成长、解决问题，这样才能达到互利共赢的局面。
那今天跟大家伙说这本书啊，这有有个挺有意思的现象，就是每次碰到经济萧条啊、经济危机呀，或者说市场竞争很残酷的时候，都会有企业跳出来说，我要学习和践行丰田模式啊，热潮就起来了。
其实这个丰田模式啊，它不仅仅是从流程上做到了杜绝浪费，它最重要的点在于通过减少浪费和加快创造价值的速度，带来什么？优化杠杆。那所以说丰田公司啊，它最强调的并不是工具、技巧、方法，而是啥？你思考问题的角度和解决问题的方式。
那在丰田公司呢，解决问题的时候，思考占了80%，工具呢，只占了20%。反观我们呢，有时候就是把工具当成80%，思考可能连20%都没有，2%都多了，拿来就用。
所以说学习丰田模式啊，你不能仅仅是学精益生产的操作方法，你更重要的是要学习他们如何打造学习型组织的管理方式啊。操作会过时，但是思考方式不会。
那好。
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