您现在的位置是：网站首页>管理管理
《增长五线》穿越周期的企业增长战略地图与从“流量争夺”到“价值垄断”的破局方法论
铛铛铃2025-09-07【管理】382人已围观
简介
今天咱们要推荐的这本书啊，叫《增长五线》。
最近这几年呢，呃，关于增长的话题呀，非常多。增长黑客啊、裂变呐等等，这些理论呢，层出不穷。咱们之前呢，也分享过很多关于增长的书。这些理论层面的东西啊，虽然说你看起来可能觉得有些枯燥，但是呢，却可以给我们带来一些实践中的启示啊，有一些非常具体的帮助。
那今天咱要讲的这本书呢，它从更高的层面出发，提供了一些战略层面的思考。你别看我们今天大家都在这谈这个增长啊，什么增长的时代已经到来了，你真问问你说什么是增长呢，真正的增长是什么，什么是良好的增长，以及企业家需要的增长到底是什么呢？这些问题啊，实际上就是我们今天要分享的重点，因为好多人都不清楚。
那么本书的作者呀，他还创造性地提出了增长五条线的概念。这五条线呢，就是企业处于不同的增长路径时候，作者认为的啊，最好的这么五条线。那同时呢，作者也告诉我们了，良好的增长啊，应该能够告诉公司的决策者和高管，如何在不同的战略态势下，选择和切换自己的增长路径。
这本书的作者呢，叫王赛，他是咨询顾问，也是市场增长战略的专家。他担任呐，科特勒咨询中国区的管理合伙人。他的老师呢，就是著名的菲利普·科特勒。那他呢，也为世界500强和创新型公司的管理者呢，提供深度的市场战略决策咨询服务。作者作为战略咨询顾问，更多的是站在 CEO 的角度，从增长战略的层面出发，思考增长问题。那这一点呢，与互联网行业里咱们谈的增长呢，它不是一个东西啊，咱今天讲完，大家也就清楚了。
这本书有七个章节，咱们今天从五个部分啊，也就是，呃，增长五线这五条线，给大家呢，分享一下这本书的精彩内容。
咱们先来聊聊第一条线啊，撤退线。经济学家呢，解释的这个增长理论呢，更倾向于用一种确定好的公式，哎，去解释现有的问题和结果。但是企业家的思维模式呢，唉，跟这个完全不一样。那作为 CEO 的顾问呢，作者既在一线，作为德鲁克所说的旁观者，又经常扮演梅长苏式的战略决策辅助人的角色。所以呢，他看到的企业家几乎全是问题导向型的，哎，那就是企业会碰到什么问题啊，如何救火，以及从根源上怎么解决问题，全是这些。那 CEO 视角的问题解决办法，和经济学家最大的不同是什么呢？它是基于问题，而不是基于理论出手的。
那好，背景咱说完了哈，接下来咱就要聊聊这第一条线，撤退线。这个撤退线呢，它又叫做收缩线，他呢，主要是告诉企业如何做有价值的撤退。作为一个 CEO，你要识别出哪些产品或者服务可以被取代、整合、被放下，或者是舍弃掉。这其实是企业经营的年度大事儿。
在咱们中国啊，很少有人提起这个撤退的这个概念，好像说撤退就是输了啊，认怂了对吧？那做生意就得这个精进勇猛啊，你最好万古长青是吧。其实这种观点呢，是不对的。在孙子兵法军争篇里边就说到，归师勿恶，意思呢，就是告诉各方的兵甲，你不能袭击撤退的军队，因为撤退呢，他不等于溃败啊，嗯，很有可能他就给你设了个套哈，你追过去了好了，你非得是不让你饿，你非得饿，他不让你追，你非得追，那妥了，设计个套给你引进去，一锅给你端了。溃败和撤退是完全不同的两个概念，只不过我们好多人都把这个撤退呢，和这个溃败给他划上了等号。实际上啊，一次良好的撤退，应该和一次伟大的胜利同样受到赞赏。
那在战争史中啊，最经典的撤退战役呢，莫过于发生在二战时期英法联军敦刻尔克大撤退。啊，这电影拍的非常好啊，老郑也推荐大家有机会看看啊。当时呢，呃，将近40万的这个英法联军，被绕过马奇诺防线的德军，包围在了法国东北部的港口小城敦刻尔克。由于英国对战争形势的预判不到位，他并没有准备充足的登陆舰，来完成自己的这次军事撤退。而这个敦刻尔克港口呢，又非常容易受到飞机的轰炸和这个炮火的覆盖，所以你要想从这个港口完成撤退，是有很多风险。那随后呢，英国政府就组织海军，同时呢，动员老百姓自驾小船营救军队。在一个星期左右的时间里，营救了将近34万人，这创造了人类战争史上的奇迹。
那尽管英国远征军呐，损失了所有的装备，而且呢，只有训练有素的部队得以呢，成功撤离，但是这次撤退呢，为英军保存了有生力量，具有着重大的军事意义。战争中是这样的，放在企业里啊，撤退也是很有意义的。你选择恰当的时机撤退尤为关键，最好的战略呀，并非都是进攻，撤退呢，有可能是你保存后续进攻实力的关键。比方说饿了么卖给阿里，摩拜单车卖给美团，这都是很好的撤退。一方面创始人得以变现，另一方面呢，原有的业务加入到新的生态里面去，这可以让原有的资源呢，二次激活。
我们可以来总结一下，什么是好的撤退线呢？它指的是企业或者业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点。这里边的这三个关键词啊，咱注意一下。一个呢，出售啊，就是企业啊，或者他的业务要在增长的路径上呢，找到最好的出售点啊，关键是在企业的生命周期最有价值的转折点呢，才对。那最佳的转折点呢，就是公司外部的价值认知和内部的最优判断有正向价差的时间区间。简单点说就是外部对市场的估值要高于你企业对自己的估值。那在这段时间区域里面呢，你都可以进行出售，你过了这段是吧，他这把你看低了，你就卖不出去了。
第二个关键词呢，叫去除。这个和追求大而全的增长模式不一样，企业在出现增长的边际效益递减的时候，你就要选择一种做减法的增长模式，也就是你要做啊，减业务单元、减组织、减目标唉等等一系列的手段，你才能保证利润的可持续性和自我循环。那这个去除啊，它有四个原则。第一个，精简业务，减少增长对象，把精力集中到有胜算的业务上，把那些处于尝试状态的业务呢，都去掉。第二个，大胆创新，重组资源，把资源放在那些有潜力的项目上。第三个，降低沟通成本，让自己的组织呢，更简单。第四个，执行第一啊，不断的试错，不断的调整。
咱可以举个例子啊，乔布斯啊，再次回到这个苹果任职 CEO 的时候，苹果的账面资金呢，仅仅能够停两个月了，两个月过后就关门了。于是呢，他就在这个产品上大幅的精简产品线，把苹果原本多而杂乱的产品线，删减到四款基本的产品，然后呢，重点提升啊，这四款产品的盈利能力。那在组织体系上呢，大刀阔斧的改造供应链，将苹果啊，由重资产运营转向了轻资产运营。同时呢，关闭美国的工厂，把它的制造业务呢，转移到海外。然后呢，建立官网，开辟网络直销的渠道，把经销商啊，三减到只剩一个全国性的经销商。同时呢，降低库存，这就是我们说去除的意思。
那第三个关键词啊，叫转进啊，也就是以退为进。如果说你的竞争对手特别强大，这种情况下你就可以采取这种办法。一个是麻痹对手，不让竞争形势呢，更加的恶化。第二个，你可以让企业集中利用资源，可以更迅速地进入到新的领域，从而呢，获得新的机会啊。举个例子，哈勒尔啊，就是一家专门卖这个清洁液的小公司，但你别看它小啊，它占有了全美50%的市场，绝对的老大，对吧？这个时候呢，宝洁，唉，进入市场了，你烦不烦人哈，你说宝洁这么大个公司，他一旦全力进攻，说实话你肯定就没了哈，给你碾灭了。于是呢，这个哈雷尔啊，就采取了一种暂时撤退的战略。在这个宝洁啊，开始进入丹佛市场，进行这种试验销售的时候，哈勒尔呢，停止了一切的促销活动，并且呢，中断了供货，这就造成了，呃，喷液清洁剂产品的供不应求的假象。那这机会就得把住啊，于是呢，宝洁公司开始加大生产规模，然后呢，投放到全美市场。因为咱说了嘛，丹佛是他试验用的啊，拿这个好去当样本。结果这个数据就被，呃，哈雷尔被竞争对手呢，给坑了。你等到宝洁生产了一大堆，花了很多钱以后，哈雷尔呢，又开始经营了，而且这回更狠，直接把产品价格降得很低啊，比那个保洁低得多了。这就引起了这个消费者的大量购买，这本来你就是个牌子，现在你还这么便宜，那我肯定买你啊，对吧？那他购买的数量呢，大到消费者半年之内都不再需要买清洁剂了，因为你便宜嘛，我就疯了一样的采购，我生怕你明天你再涨回去啊，我就一顿买，这半年都用不上。那他那边出货出的很猛，那同样就造成了什么，宝洁公司的同类产品长期滞销，最后怎么办，退出市场，就这块我不要了，哼，给你吧，咱也挣不着啥钱了，给你吧，他是这么想的啊。
以上呢，咱说的就是撤退线啊，第一部分内容。它是告诉企业如何做有价值的撤退。那如果你作为一个 CEO，你要识别出哪些产品或者服务可以被取代、整合、被放下，或者是舍弃。好的撤退线，是要在企业或者业务的增长路径上，找到最好的出售、去除和转进的价值点。
接下来我们看看第二条线叫成长底线。啥意思呢？简单点说啊，他就是公司或者你业务发展的生命线。这条线上的业务啊，它不一定能给你带来高额的利润，或者说巨大的销售收入，但是它的作用呢，极其重要，因为它决定了你公司基础业务的生死啊，为企业向其他地方扩张，持续不断的提供基础的养分。
咱们可以举个例子说明一下，这个星巴克呀，它有一个星享卡，哎，这个就是构建成长底线的秘密武器之一。这款礼品卡不仅可以用于赠送啊，高频的用户呢，自己用啊，也会享受到格外便捷的体验。而且呢，每张礼品卡绑定的时候，都需要和你个人的信息啊关联起来，这就方便星巴克呢，找到自己的忠实用户。那同样是卖卡呀，仅在2015年一年，星巴克就在全球卖出了50亿美元的礼品卡，就这张卡就已经占到了星巴克全年销售额的1/4。所以你如果把星巴克比作一个银行的话，花钱买了卡，你等于是啥，把钱存在星巴克，唉，只不过他不给你利息，对吧？这种存留现金呢，甚至超过了美国绝大部分的银行。
你说那成长底线听着很牛，我们咋设计的呢？作者给了三个原则。第一个啊，就是占领所在行业的战略咽喉。就是说，如果我们能从企业的战略实现、战略控制当中找出那么一个关键的环节，那么一旦我们掌控了这个环节，事情啊，就能产生质的变化。那哪怕其他布局你的效率滞后，也对你的整体呢，不会产生太大的影响。这个环节呢，我们就叫做战略咽喉。举个例子啊，最近说这个钻石是大骗局，这个事儿是吧，大家都很熟了。那钻石行业的咽喉是啥，钻石矿山嘛。所以说戴比尔斯他的战略是啥呢，不断的控制非洲的矿山，唉，我控制产量我都给他控制起来，我不让你那么多被挖出来，唉，对吧，挖出来放我库里放，每年我就放那么点，哎，就这意思。
那第二条原则呢，就是挖掘业务的护城河。经济的护城河呀，是企业能够常年保持竞争优势的结构性特征，而且这是竞争对手啊，非常难以复制的品质啊。巴菲特的护城河那本书咱也讲过了，感兴趣的书友可以专门找来看看，对吧？我们平常要想找到那些拥有可持续竞争优势公司的关键是啥，就是看他们有没有经济的护城河。
第三条原则呢，就是构建客户的基石资产。客户的基石资产呢，就是与你长期合作交易的客户数量，以及这些客户能为你创造的终身价值。在某一段时间内呀，愿意持续消费企业产品或者服务的客户，这就是我们企业的忠实粉丝，对吧？他们的一个典型特点呢，就是为了获得产品或者说服务，购买你的一些什么，呃，会员卡呀、储值卡呀，啊这些东西。这样呢，企业就能够提前锁定他们在未来某个时间周期的消费行为。那这种锁定效应啊，他其实是企业最喜欢的。为啥呢，先收钱了嘛，对吧？先收上来的钱就可以给其他的业务发展呢，锁定资金啊。我们刚才提那个星巴克的星享卡，这就是其中的例子。
以上啊，是我们要说的第二部分啊，也是第二条线，叫成长底线。简单点说就是公司或者业务发展的生命线。这条线的业务，不一定能给你带来高额的利润，或者巨大的收入，但是呢，作用极其重要，它决定了你公司基础业务的生死，为你的企业呢，向其他地方的扩张提供基础的养分。
接下来我们看看第三部分，增长线。成长底线的核心呐，在于守，那么增长线呢，他的要诀就在于攻。增长线的设计就只有一个目标，那就是帮助公司找到可以面向未来的增长点。
咱们以奈飞为例啊，看看如何构建它的生长线。在初创期的时候呢，奈飞的主要业务就是给消费者提供那个啊，家庭影碟的这个租赁啊，他采取的是线上租赁，邮寄到家的这个模式。这种轻资产的方式呢，就让它得以迅速的扩张，啊，我不用非得开店了嘛，对吧？开店呢，房租、水电啊、人员我还得装修啊，我还得这个进阶以后摆上实体的，不用我用线上我都解决了。所以这个时候奈飞采用的盈利模式啊，就是单张光盘租赁费加上运费。你说虽然有创新，但是你和传统的这个差异化呢，嗯，有，但是你的优势好像没有那么大。那奈飞是怎么构建自己的生长线呢？他找到了一群超级用户，这些用户的特质呢，就是高频啊，选择面，而且频繁的这个快递费啊、逾期费呀，就是这些客户的痛点。就这些人呢，总看片儿，但是呢，他总忘了还，你一忘还了。好了，逾期交钱吧，啊，这客户也挺闹心。那针对这些用户，奈飞直接推出了一个19块9的月卡模式，每次最多可以这个租四张硬碟，而且呢，还推出了这个没有到期日、没有高额的逾期费，没有这个递送费、快送费等等等等，我都给你免了。这就让他呀，发展了一大批的会员。
那再后来呢，企业又开始转向流媒体业务了。奈飞呢，把这个视频业务的核心的增重点呢，放在了拓展分发渠道和用户体验完善上面。他想要改变用户的收看习惯啊，接受新的这个媒体方式，这是他选择渠道和用户体验的重要原因。那你扩张自己的分发渠道啊，就可以让，呃，消费者呢，先知晓他的这个新服务。同时呢，你完善自己的用户体验呢，就可以实现客户的留存啊，用完以后还想用。
那具体到我们身上，我们怎么来设计这个增长线呢？这里边我们就要提到一个新的概念了，叫增长地图。它指的就是，从你企业现有的资源和能力出发，所能找到一切业务增长点的总和，穷尽所有增长的可能，并且呢，设计出这些路径之间的逻辑关系。这就相当于，呃，增长点的一个导航，对吧？当你高层的管理者，按照增长地图去分实施方案的时候，你可以清晰地知道在哪个点上，哪个要点上进行投入。那当一条路径上的增长效果，已经出现递减趋势的时候，或者说有竞争对手开始模仿你的时候，企业呢，也可以随时的自由选择啊，我是继续跟你硬壳下去，还是说我切换到另一条路径上去，就是说有备无患，怎么折腾都行。
那我们可以把企业的增长路径呢，分成两种，结构化增长和创新性增长。结构化呢，是可以分解的，是可以计算的，创新性增长呢，不是更多的是一种化学变化啊，一旦成功效应极大，指数级翻倍，但是短期呢，难以用数据计算出来，有点玄学，对吧？那以结构化增长这条路为例啊，我们可以这样进行分解，你先分为经营与锁定客户啊，第二个，获取更多的市场机会，第三个，提高拿单的成功率，唉，这么区分。而锁定用户这一点呢，又可以再向下分解为忠诚的客户数，还有客户贡献以及客户推荐率管理等等这些正常路径。那获取更多的市场机会呢，这个增长点又可以再分解，区域扩张，以及深度扩张等等等等。总之，你的目的就是一个嘛，穷尽所有可能找到你企业的新的增长点。
以上呢，是我们说的第三条线，增长线。增长线的设计就一个目标啊，就是帮助公司找到可以面向未来的增长点，对应的战略呢，就是进攻。那么设计增长线呢，就要设计增长地图，从你现有的资源能力出发，所能找到的一切业务增长点的总和，唉，穷尽所有增长的可能，并且呢，要设计出这些路径之间的逻辑关系。
接下来呢，我们看看第四条线，爆发线。它指的就是在众多的增长路径里边，可以让你的业务短期内呈现指数级的这个增长。所谓的爆发呀，它是和线性的增长模式不一样的，它是非线性的啊，跨越性的，也是指数级的发展。所以爆发线的第一个特点就是要快，第二个特点就是能够裂变。这种快和传统的快不一样，它具备啊，指数算法的逻辑。
那两年前的拼多多，它就是爆发式增长的好例子。拼多多2017年呢，全年总订单量为43亿单，成交总额多少呢，1412亿。如果你不看年份横向比价的话，那超过1000亿元的年成交量，淘宝用了5年，京东用了10年，拼多多呢，仅用了两年。那关于拼多多我们也很熟悉了，对吧？它的第一个优势点吧，就是中国互联网以及移动终端正在向三线啊，一直到六线市场进行渗透。那通过深度分销的方式，在三四线城市以及小镇呐、农村呐，进行这种落地的市场渗透，很多这个，呃，三四线甚至五六线城市的用户呢，他的这个触网啊，就为拼多多呢，带来了大量的新增流量。那这种小城镇的流量啊，是京东啊、亚马逊呐，他都忽视的市场，唉，所以你看他的电商价值定位啊，就和阿里巴巴呀、京东啊，形成了巨大的差异，进入到当时的战略无人区。那也正是通过这种接手降级市场，错位竞争，真正实现了他的弯道超车。
那第二个优势是什么呢？就是在于融合社交与电商的功能。增长策略上啊，呃，有这么一个超级流量入口的概念啊，就是当你把产品导入到这个流量入口上的时候，你就会形成自己的流量池，这相当于给自己的业务呢，接了这么一个，呃，自来水的龙头啊。咱们还是说拼多多啊，他在 B 轮融资的时候，把这个腾讯呢，就引进来了。依靠微信庞大的用户基础和这个强粘性，就形成了自己的流量池。依靠微信的强大的用户数据，通过低价产品刺激用户，在微信上分享和传播，用户想要拿到拼多多上的超级优惠价格，就要主动发起拼团，对吧？这就相当于激活了身边的朋友圈，形成了一个巨大的流量池。同样呢，啊，拼多多也主动的利用微信的红包，推广自身的 app，他不定期呀，就给用户发这个分享红包，这个红包呢，是在你这个啊，分享以后，而且邀请了一定数量的好友以后，才能够打开的。这种拉新的活动呢，同样也促进了拼多多的推广。
你看啊，爆发现的前提啊，是数字化，但是呢，你只有数字化也不够，更关键的是，企你是不是掌握了设计业务的爆发线的能力。那作者把爆发线的设计的逻辑啊，表达为风口加上创新、加上快、加上社交风传，哎，就这四个。风口指的就是市场风口嘛，对吧？市场的热情是改善用户体验的大好机会，哎，比如说小红书，哎，它的崛起呢，正是赶上了新中产的风口，他们开始追求境外的品质油和这些品质商品，但是不是所有人都得过段时间就出国购物的，对吧？于是呢，小红书就从这个问题切入，把自己打造成这个海淘顾问的形象，通过算法加社交的创新呢，杀入市场，为用户提供境外购物的攻略，就解决了你去哪儿买啊，什么值得买的这个沟通点，这就给用户带来了方便吧。
而我们说的创新呢，指的是这个技术上的便利，由技术加持的供给侧大爆炸呢，它的创新或者说商用模式的重新组合，配置资源都能变得非常的有效。你比如说抖音有一个功能叫尬舞机啊，它依靠的就是图像处理技术，利用人体关键点呢，检测技术，实现用户的动作和目标动作的适配。那这个游戏啊，一经推出就达到了下载的顶峰。
那除了以上说的啊，在所有企业爆发线的设计里边儿，背后啊，都有一个影子，那就是社交疯传。如何把你的产品或者信息如病毒一样的传播开来，无论是滴滴、小红书、拼多多还是瑞幸咖啡，背后都有产品信息的疯传、裂变的手法。
以上呢，是老郑给大家说的第四条，爆发线啊，指的是众多的增长路径里边儿，可以让你的业务短期内呈现指数级增长的这么条线。爆发线的第一个特点呢，就是快，第二个特点是裂变。那我们这里说的快和传统的快不一样，它具备了指数算法的逻辑。
接下来呢，我们看看第五条线，天际线啊。所谓的天际线呢，也就是你企业增长的天花板，就是你的极限在哪儿。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，它就能够不断的突破企业价值的地心引力啊，不向下坠。天际线呢，不仅决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上啊，也决定了你的企业能跑多远。
那这部分呢，也讲起来就多了，咱捞点干的说啊，怎么能够设计出企业的天际线，以及发现自己的天花板了在哪。那在这一步呢，作者就重点提出了啊，我们要学会重新想象啊，重新想象呢，就是，呃，先要能从认知上去击破企业的天花板。大家伙儿都知道优步是吧，如果基于共享经济的理念，你把这个优步定义为可以不断的延伸和衍生这个出行服务商，那么整个的市场规模呢，就在4500亿到1.3万亿美元这个区间。如果你把这个优步啊，定义为汽车租赁服务企业，那么这个市场规模呢，就大大的缩短了啊，可能1/10都不到。所以呢，基于不同的认知，优步的增长价值区间呢，是完全不一样的。也正是在共享经济这个认知以下呢，优步呢，不断地释放出增长期权，从底线往天际线呢，不断扩张，同时呢，也提升了自己的天际线。
但这里边有一点啊，你不是所有的公你都能这个呃，到达去设计天际线的这个机会，因为能有这个想法的企业，它本身他就是很优秀啊，或者说是卓越的企业，对吧？这是通过了市场竞争的检验的，甚至说在某个市场领域，都做到垄断规模的企业。所以这个时候呢，他们只要不断的突破、不断的创新，不断的追求卓越就够了。
以上啊，是我们要说的第五条线，天际线指的就是你企业增长的天花板，和你极限在哪儿。这个天际线呢，不仅决定了你企业价值的天花板在哪啊，实际上也能决定了你的企业能跑多远，活多久。那么我们要发现自己的天花板在哪呢，就要学会重新想象啊，就是要从认知上去击破企业的天花板。
我们讲了半天啊，增长、增长、增长，你说那我们各大品牌在这里边都扮演什么角色呢，撤退线、成长底线、增长线、爆发线还是天际线呢？举个例子，星巴克他拿品牌做的是啥呀，那是成长底线，唉，品牌的忠诚粉丝预付款呢，占到了这个星巴克一年销量的1/4。那华润呢，他是哪？品牌做啥了，做增长线了，唉，撬动自己其他业务的发展。再比如说腾讯、阿里，对吧，他们以品牌为核心的赋能于投资企业，他们在干嘛，在打造追逐自己的天际线。
所以说，你要选择什么样的增长战略，你就得看看你的企业处在什么样的增长线上。今天咱说的这本书啊，《增长五线》呢，它清晰而且具有这个实操性，它可以让企业的管理者啊，理解一下在数字化背景下，企业到底需要采取什么措施来驱动增长。如果说增长是企业管理者日程里边的核心市场议题，那么恭喜你，今儿个咱聊的这本书啊，就是解决你这个议题的不二之选。
那好，今天的分享啊，到这了，感谢大家伙的收听。
"感谢喜欢，赞赏支持是对我的鼓励。"
很赞哦！ (0)
