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《阿米巴模式》稻盛和夫“全员经营”的裂变式组织重构术与激活个体潜能的利润中心实战法则
铛铛铃2025-09-07【管理】401人已围观
简介
今天咱们要推荐的这本书啊，叫《阿米巴模式》。
那说起这阿米巴模式呢，很多人都不陌生，对吧？尤其是咱们这个听友们，老郑已经分享过很多次了，各个角度、各个人哈。那为什么今天还要分享这本《阿米巴模式》呢？因为老郑啊，收到了很多书友的反馈，大家对阿米巴经营的模式呢，还有着那么多的疑问。
比如说，你把整个公司细分为若干个小型的阿米巴，它真的可以实现有效的授权吗？比如说，单位时间核算是一种非常严格的管理模式，你这么做对企业的员工来讲啊，会不会太残忍，或者说太苛刻了呢？再有啊，你过于强调单个阿米巴的核算，会不会导致各个阿米巴以自我为中心啊，会不会整个公司就不和谐了呢？甚至说呢，还有很多误解，说这个阿米巴经营啊，是在特定条件下产生的，一种特殊的管理模式，它只适合于浓厚的京瓷文化，它对我们呐，呃，完全不适用。说白了就是我们自己没啥企业文化啊，不是说我们个人没啥文化。还有呢，说我们公司缺乏管理方面的人才，你阿米巴的经营模式啊，很难在我们公司呢，进行推行。
看到这些留言呐，我们都基本能了解了啊，很多人还是以为啊，说阿米巴经营呢，它并不是一种非常合理的经营模式。那今天这本书的三位作者啊，都来自于日本的神户大学，他们对京瓷呢，进行了深入的采访，把这么一个原汁原味的阿米巴经营模式啊，就是京瓷的经营模式详细地展现给了我们。
那不管你是企业的决策人，还是对阿米巴经营感兴趣的这个书友，或者说正苦于推广阿米巴经营的负责人，又或者你不知道如何调动员工积极性的管理人员，你都可以在老郑今天的分享里边找到答案。
今天这本书呢，有七个章节，咱们今天呢，从两个部分为大家分享一下这本书的精彩内容。第一个，阿米巴的经营模式；第二个，阿米巴经营的实践。
我们先来看第一部分，阿米巴的经营模式。我们平常啊，总说这个阿米巴，阿米巴的是吧，它只是一种生物吗？哈，这个阿米巴经营，它到底是咋来的呢？
那稻盛老先生啊，他就说了，他说当时呢，他们正在开始建第二家工厂。那有一件事啊，让他很担心。当时呢，这个京瓷啊，他创建的时间并不长，凭着大家伙的创业热情呢，公司啊，发展的很快，但是他特别担心，就是将来有一天，现在这种创业激情呢，会随着公司的壮大渐渐消失，最后就落入俗套，变成了一个官僚的企业。
另一方面呢，企业的规模大了，业务呢，也多了，你什么事都亲力亲为呢，也让他疲惫不堪。于是呢，他就想到了在京瓷的内部培养自己的企业家，就好像自己的分身一样，去负责各个部门的业务，形成若干个独立核算的小组，这种形式就被他称为阿米巴。
各个阿米巴的领导人呢，按照一个小企业或者是小商店吧，唉，这种方式呢，独立经营，自食其力，自负盈亏，就好像创业的初期，那个小型的零件生产商京瓷一样，想要生存下来，你必须要全力以赴。
稻盛老先生呢，就通过积极主动的授权，引导每一位员工呢，参与经营，将个人的能力啊，发挥到极致，这就是我们说的阿米巴经营。俗话说啊，置之死地而后生啊，面临绝境的时候，人的潜力是无穷的，这正是阿米巴顽强生存，并且成长起来的原动力。
可以说呀，正是阿米巴的经营啊，再现了创业初期的京瓷。这么多年以来，京瓷从来没有得到什么大企业病啊，它因为它本身就是一个由全世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。
前面呢，咱说，阿米巴经营是京瓷的定位，接下来再说一说啊，引进阿米巴经营的模式，会给企业带来什么好处呢？简单点说，它能促进企业的组织啊脱胎换骨，这主要体现在五个方面上。
首先，阿米巴经营啊，可以实现全员参与。现在呢，很多企业都在提倡这个全员参与经营，关键是怎么参与呢，对吧？最常见的可能我们都知道啊，就管理部门听取这个基层员工的意见，然后呢，汇总，把这个信息呢，传达给经营的决策者，对吧？实际上，这只是把员工当作了一种信息的来源而已。
那还有一种呢，让员工出席各种决策的会议啊，这确实很振奋人心呐，但是这效果保持的时间很短啊，没啥用。上面咱说这两种情况都不算真正的授权，员工并没有得到充分施展才能的机会，你很难说是一种参与式的经营。
而阿米巴经营模式呢，每一个阿米巴的人数啊，很少，你可能一个阿米巴的领导，下面呢，就俩员工。这种情况下，员工的建议一旦被采纳了，那产生的贡献程度呢，一目了然了，这种贡献呢，就能通过这个具体的业绩反映出来，效果更明显。所以呢，阿米巴经营，他就激发了员工的自信，让他们认为只要我努力，唉，我自己也能做得到。这种情况下，所有阿米巴成员和领导人，他都是智慧的源泉，每一位员工都是企业经营活动的主角，唉，实现了真正有效的授权。
那说完了全员参与啊，我们再来看看第二个，阿米巴呢，通过了核算员工的贡献，培养了员工的目标意识。阿米巴经营啊，它又被称为是小集体部门核算制度。在阿米巴经营的模式下呢，每个阿米巴的盈利情况一目了然。
咱们一听核算就有一种特别复杂的感觉，这别害怕啊，这阿米巴的单位时间核算呢，很容易理解啊。举个例子，每个阿米巴给自己的产品或者服务定个价，什么材料费啊、维修费啊、电费、水费啊等等一大堆，对吧？按照这个价格，和其他的部门或者公司呢进行交易，这个交易得到的金额，就是这个阿米巴的收入。
那从收入里边儿，扣除掉劳务费以外的所得费用，就是这个阿米巴创造的附加值。最后呢，你用这个附加值去除以员工的总劳动时间，这就是单位时间核算，意思呢，就是员工在单位时间里创造的附加价值。
通常啊，公司的决策层呢，会有很多想法，这得要改呀，那要提高啊，对吧，不停的制定各种新目标。那真正执行的员工啊，这目标多了，思维就乱了，工作的重心呢，也没了，这容易造成很多事半途而废。所以说，树立明确的目标，就是阿米巴激发基层员工活力的秘密武器。这目标是啥呢？那就是单位时间核算，你只要想办法提高它就可以了。唉，就我成本都完事了啊，我创造的价值今天一块，明天20，哎，后天400，这就行了，你就提高它就得了。
你说那这目标咱定明白了，那我就定个小目标呗，整一个亿哈，这有点夸张了是吧。呃，我们定的这个目标呢，其实挺苛刻的，你说那员工会欣然的接受吗？作者发现一个问题，京瓷的员工们呐，并没有觉得工作特别辛苦，有啥抱怨。
哎，那在一种什么样的氛围下，经营阿米巴才能有效呢？作者也告诉我们了，阿米巴领导们通常把单位时间核算，当做遵循一定规则去玩的游戏来享受。你看，游戏化思维又出现了。当然了，既然是游戏嘛，肯定就要有奖励、有奖赏，对吧？你创造的附加价值越高，那你得到的不也越多吗？这就是最根本的一条。
第三个好处呢，就是阿米巴经营模式啊，可以帮助公司实行高度透明的经营。现在的企业经营者呢，呃，发现了他从这个决策啊，到这个基层等级态度，很难把握到基层的实际情况啊，传着传着话就变味了。于是呢，通过缩短等级量，将组织规模向扁平化转变。但是这种转变呢，也随之带来了很多问题，你比如说一个管理者，管理的部门太多，他忙不过来，这导致很多问题迟迟不能解决。
而阿米巴经营啊，追求的是组织的细分化，意思呢，就是凡是在经营决策的过程里边，你需要单独考察的，你都把它分出来、细分出来，作为什么呢？一个阿米巴独立运营。咱怎么理解啊，咱们举个例子啊，暂且把这个阿米巴呢，当做一个小商店，哎，每天早晨从一个筐里面拿钱去进货之后呢，把筐挂在店门口，卖掉一个商品就把钱放进去，那打烊之后呢，你数一下筐里的钱，你就能算出来当天的收益了。那如果说我们为每种商品都匹配一个框，那就很容易把握每种商品的盈利情况了，对不对？这就是阿米巴的经营思路，精确的计算每个阿米巴，你这样一级一级的加起来，那就是全公司的核算。
这样决策层啊、阿米巴领导啊、成员呐，所有人一目了然，全都清楚自己现在的经济状况，并且能根据这个状况呢，迅速的做出经营判断。你这样有利于公司啊，抢先一步抓住机遇，等你汇报完，黄瓜菜都凉了。
那第四个好处啊，就是阿米巴经营模式呢，它是自上而下和这个自下而上的整合。还记得刚开始时老曾提到过，说我的顾虑啊，这个过于强调单杆米八核算，会不会导致各个阿米巴自我为中心啊，搅乱公司整体和谐。确实哈，一旦你把这个决策权下放给了基层，非常有可能面临这种放任自流啊，失去控制啊这种危险。这就要求你的决策层和基层的员工啊，要有共同的价值观。京瓷呢，它是借助了京瓷哲学，实现了理念和价值观的共享。
这里边不是说其他企业也要有相同的这个经营哲学，不是啊，每个公司都有自己独特的价值观。那不论你是啥吧，最重要的，你一定要把这个价值观呢，打造成全体员工共同的价值观，他不能光是你老板那不行。你就像我们常常看到很多企业的价值观，都变成钉在墙上的这个装饰品了，没啥用。
那到底怎么实现呢？唉，还得回到我们说那个单位时间核算，这个指标上面，它是连接决策层和基层的纽带。各个阿米巴的单位时间核算，加起来就是全公司的核算，决策层和所有人，都是根据这个做出的进行判断，所以在这个角度来看呢，大家的方向是一致的，哎，基础也是一样的。
另一方面呢，你在基层员工来看，这是决策层啊，对自己工作成果的关注，我时刻看着呢，不是说咱俩差了100多集，我就看不着，不是这大大的能激发员工的活力。说白了，你大家伙用同一指标，然后来统一方向，那肯定就问题就小了嘛。
最后啊，阿米巴的经营模式啊，最根本的目的是什么呢？培养人才。京瓷通过把阿米巴的经营权下放给员工，源源不断的培育出无数具有经营者意识的人才。
有一些中小企业的经营者，他会说，我们公司啊，不像京瓷有那么多人才，所以这阿米巴呢，他这种经营不适合我们。实际上这种想法就是错的。咱举个京瓷员工的例子啊，咱给他起个名叫小阿飞是吧。那小阿飞呢，初中毕业就进入京瓷了。刚开始的时候呢，领导有很多担心，因为这个看起来就不是那种说闷头一塔心思能干事的这样一个人，对吧？结果三个月以后啊，这小阿飞特别勤奋啊，工作特别努力，一年以后自己独立能经营一个阿米巴了。从此以后他的言谈举止越来越得体，而且这个出口就是怎么才能盈利啊，采取哪些措施可以提高效率啊，全这么唠嗑。
后来领导经过这个仔细的了解呢，才清楚这小阿飞啊，他这个刚毕业的时候很年轻嘛，他觉得这个阿米巴经营，就跟打游戏一样好玩是吧。那可能他上学时候啊，他成绩就不咋地嘛，也没有受过啥表扬，在家呢，也不是老大，也不是老三，就在中间就容易被忽视哈。参加工作以后，自己的努力啊，瞬间就得到了肯定，所以他就，哎，他觉得有干劲，越干越来劲啊，成绩这就越肯定越来越好，那就进入到一个良性的循环。现在呢，这个人已经是一个拥有50多名员工的部门领导人了，正在不断的率领着自己的团队啊，挑战更高的目标。
所以你看，阿米巴对员工的激励，是从根儿上它就生效的。我们把阿米巴的经营权下放给员工以后啊，员工自然会产生一种周围人啊，甚至说本人都无法察觉的能力。所以说你别觉得你企业里没人才，而是说你人才的能力呀，没得到充分的发挥，一旦他变成了经营者，任何人都有可能发挥出无穷的潜力啊。
那好，以上是我们分享的第一部分内容，阿米巴经营模式。阿米巴经营模式呢，它可以帮助企业实现五大目标。首先，实现全员参与，真正的有效授权；其次，阿米巴呢，通过核算员工的贡献，培养员工的目标意识啊，这个目标就是单位时间核算；再次呢，可以帮助企业实行这种高度透明的经营，全员了解经营状况，及时把握经营的状态，迅速做出判断，这样有利于呢，公司抢占机遇和先机；另外呢，阿米巴这个经营模式啊，是一种自上而下和自下而上的整合，要点就是使用同一指标来统一方向；最后，阿米巴模式啊，最根本目的是培养人才，把经营权下放给他们，让他们呢发挥无穷的潜力。
接下来我们说说第二部分啊，阿米巴经营的实践。阿米巴经营模式对企业有这么多好处啊，相信也足以消除大家疑问了。那怎么在自己的企业里边，让阿米巴生根发芽呢？接下来咱说一个案例啊。
日本呢，有一家这个株式会社，这名太那啥啊，老郑也不太认识，咱就不读了哈。集团员工呢，有270个人，主要业务呢，就是根据电脑生产商的委托，进行电脑周边设备的开发，设计和制造。当时日本泡沫经济破裂以后呢，这个公司的业绩啊，持续的低迷，连续多年利润为零啊，就一点钱不挣了。
由于经济形势不好呢，大公司纷纷就裁员了，受这个影响，这家公司派遣出去的60多位技术人员，都被人家辞退了。这下倒好，公司彻底陷入到严重的危机了。这个时候呢，阿米巴经营，引起了这个公司的社长浓厚的兴趣，他就决定我在自己公司引进阿米巴经营。
但当时啊，这个公司上一个年度的营业利润呢，就只有300万日元，管理层觉得说，哎呦，我这，嘿，阿米巴起来，我得讲讲，这咨询费我可能都付不起。但是这社长啊，就坚持说必须得行啊，必须得弄明白，公司按目前这么干肯定就完了，所以必须得改。于是就用个人的贷款办，强制性的做出了引进阿米巴的决定。你看，这也是拼了命了哈。
个人贷款引进的过程呢，也是困难重重，也没那么顺利。本来应该起带头作用的管理层呢，这个意识啊，迟迟的没有改变，很长一段时间呢，大家态度非常冷淡。最关键的是什么，员工也迟迟不肯接受啊，对吧，经常就这个反馈说，你突然提这么个玩意出来，这谁能做到啊，对吧。那还有就是你我现在根本不知道从哪下手，我这东西我都不理解，我执行啥呀，我对吧，一顿这个牢骚和抱怨。
那为了改善这个消极的氛围，社长就采取了各种措施，比如说啊，从项目开始之后的五个月，经常到这个员工中去，亲自向员工解释，唉，自己的想法。推行的第2年呢，他把公司每个月的会议，重点从业绩分析转移到了计划的制定，尽量要求领导人制定一个更高的目标，还选拔了一位积极推进阿米巴经营的员工，作为推进的负责人。
那这家公司引进阿米巴以后呢，还加入了一些自己的想法，比如说按照业绩的高低排列，各个阿米巴的单位时间的核算表，本来就是谁排底下谁怎么样，大家都不知道，你把这表一列出来，这家伙全员都知道了，给员工带来很大的触动，这个大大的促进了阿米巴之间的竞争，这使得领导人呢，也没有办法无视其他部门的核算啊，你看你部门咋样，你你平常行对吧，以前你不知道行，所有人都知道了，你说你还能看不见吗，你排队以后你好意思吗，对吧。
在这位社长尝试了各种的措施以后，公司的氛围发生了翻天覆地的变化，并且实际地反映在了单位时间核算上。当时啊，这家公司能够持续运转的基准是什么呢？每个员工2200日元。那引入了第2年的这个4月份啊，15个阿米巴里边只有四个核算达到了标准，那到了9月份呢，几乎所有阿米巴的核算都超过了标准，哎，五个月的时间，每到六个月，这就说明了决策层强有力的领导能力，他是保证阿米巴经营引进工作的成功原因之一。
那在这家公司的这个制造部门啊，引进阿米巴之前连续7年都是这个赤字啊，濒临破产。阿米巴经营推行后呢，不到一年时间转亏为盈了。阿米巴领导人呢，开始进行合理的人员调整和缩减，这个外包的加工费呀，啊，消耗品费呀等，这些全力以赴呢，要达成目标，而且目前呢，他们开始体会到了工作的乐趣，感受到亲自经营一个阿米巴，所带来的成就感啊，就开始更加有自信心了。
那制造部门领导人，谈到今后的计划措施时呢，开始主动自觉的啊，你不用他催，他自己就向更高的目标去挑战了。你说这一个月比一个月的标准都高，这个目标都高，这要不要命啊，是不是多困多困难呢？但是几乎所有员工都说说，现在的工作比以前轻松多了，哼，以前目标是没那些，他根本完成不了，现在目标高，我完成起来还容易，你这什么鬼，这是对吧。
阿米巴经营的一个领导人说啊，以前是在一种非常混乱的状态下工作，为了完成规定的数量，伤透了脑筋，现在有了核算表，可以参考下一步干啥一目了然，再也不用做一大堆无用功了。不仅工作轻松了，竞争圈子也变大了，甚至是临时工凑在一起时也经常比较一下，哎，我在我这部门，我单位时间核算多少，你呢，哎，你不行不行，没我多，你看连这都比起来了。
那现在呢，这个社长啊，总是积极的向其他企业推荐阿米巴经。以前呢，就是连年贷款啊，自己都贷款，靠委托呢，加工这个努力的挣扎在生存线上，这个公司引进阿米巴以后，大大增强了企业的体制，一步一步把自己的梦想变成现实了啊，用不着贷款了，这现在可以投别人了。
那好，以上是我们要说的第二部分，阿米巴经营的实践。这里边强调了，你要想让这个阿米巴，真正的落实到自己的企业里边，生根发芽，那么领导力是非常关键的一条。从领导层开始就必须非常坚决，彻底的实行它，而且呢，嗯，要有方法，比如说你要选出这种积极配合的人，把他呢，把他推出来，让他做这个阿米巴项目的推进人，赋予他权利，在这个阶段过渡阶段呢，这套做法是非常有效的。
那我们在书的最后总结一下阿米巴模式啊，它实际上可以帮助企业实现全员参与，培养员工的目标意识，让经营更透明，及时把握到经营的状况，做出判断，有利于呢企业抢占先机。阿米巴模式的成功啊，原动力是注重培养人才，把经营权下放给员工，让他们发挥无穷的潜力。
除了这个以外啊，阿米巴的领导人必须要有正确的判断基准，你得告诉员工应该做什么，不应该做什么，努力提高阿米巴效率的同时，绝对要做到公平正义啊，千万不能玩那个潜规则啊，这钱都不能干。
所以最后呢，老郑也送给各位说了一句话，以人为本，用心经营，泰山能移。
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