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《阿里三板斧（上)》从战略落地到组织裂变的铁军锻造法则与实战管理心法
铛铛铃2025-09-07【管理】493人已围观
简介
今天咱们要分享的这本书啊，叫做《阿里三板斧》，副标题呢，叫“重新定义干部培养”。这本书在老郑看来啊，实际上是揭掉了很多企业的最后一块遮羞布。遇到问题，要么是环境不好，要么是员工不行，还有说领导不行的，但是你很少发现说“忠诚”不行，就算提也是针对某个具体的人来说，而不是一个整体。很多愿景啊、文化呀，唉，看起来很美，听起来很棒，一做起来那就丑到没有边际。为啥呀？这里边最关键的正是书里说的这些干部，唉，正是这些应该承上启下的环节出了问题。咱们呢，今天把这块布给他揭下来，认真地审视一下自己，然后通过行为改变发展中出现的问题，这才是今天要推荐给大家这本书的原因。
那无论是企业老板，还是企业的管理干部，老郑希望通过今天这本书，让大家把发牢骚、使绊子的时间和精力都省出来，真正地做出思考、做出改变，成就别人，也成就自己。
这本书的作者呢，有三位。一位是张山岭，是茅庐学堂的创始人，也是阿里巴巴集团湖畔学院原领导力项目的经理，企业文化和组织发展的专家，也是阿里三板斧工作坊的设计师。第二位呢，叫张图，他是茅庐学堂的合伙人，99年加入的阿里巴巴，工号38，这元老级的，曾经担任了阿里巴巴人力资源总监，阿里学院的第一任负责人，在人力资源、企业文化和管理培训方面经验丰富。第三位呢，叫姜丽，也是茅庐学堂的合伙人，她是滴滴、杭州百草味、DHL原培训的负责人，已经完成了数十场三板斧项目的交付，经验丰富。
这本书呢，一共分成上下两篇，六个章节。上篇主要讲的是马云的道法术，也就是我们说的重新发现三板斧；下篇呢，主要讲的是三板斧的实战工作坊，唉，实操指南。这一部分呢，主要就是茅庐学堂针对企业的培训课程。因为这书里讲的东西很务实，很有逻辑，那对各个阶段的企业发展呢，都有很直接的借鉴意义。所以啊，为了讲细一点，这一周呢，咱也不干别的事了，就分成上下两集，好好地聊一聊这本书。今天呢，是咱们的第一集，就算是上集呗，哎，主要聊两个内容，就是阿里三板斧是如何诞生的，以及什么是阿里的三板斧。那在下一集里边，我们再重点讲阿里三板斧的实际应用和阿里的干部管理机制。
接下来呢，咱们讲讲第一部分，阿里三板斧是如何诞生的。那在开始之前呢，老郑提前说一下，今天要讲的这个书呢，会比较长，时间会比较长，你们要有个准备啊。那这本《阿里的三板斧》有个副标题，刚才咱提了，叫“重新定义干部培养”。这是个什么概念呢？你说是培养干部还得重新定一下吗？有这必要吗？肯定有，要没有，这书也不用写了是吧？开个玩笑。既然是重新定义，那么新在哪呢？为什么要重新定义呢？以前的不好吗？咱们这一代一代的不都这么成长起来的吗，也没啥呀，对吧？这个所谓的重新定义，它是个名词，还是个动词呢？我是定义完就大功告成了，还是需要一直重新定义呢？你们别怪老郑咬文嚼字啊，因为现在天天讲书嘛，所以有点职业病，总觉得你得带着问题去看、去了解，要不然你看了也白看啊。你不能因为是讲阿里的书啊，起个让你好奇的名字，你心里边儿就老激动了，充满了主观臆想，觉得这书我看完以后，买到手就能解决我老大问题了。读了这本书，我大道得成，修仙飞升了是吧？那不扯淡呢吗。你要先清楚自己的问题是啥，再带着这样的问题去看去了解，这样的收获呀，才是最大的。
老郑问大家一个问题啊，你说一家企业它最核心的到底是什么呢？哎，恭喜你答对了哈，假装我听到了哈，是人。不论你的产品、服务、商业模式，还是你的创新文化和使命愿景，这都需要人来完成啊。有的是你的员工，有的是你的中层，有的是你的高层，对吧？那无数企业家都说过类似的话，说人很重要。那既然人很重要，在企业里边儿就一定要有效地组织起这些人，这就涉及到了管理。你说那管理简单啊，对吧？定制度、下指标、安排人跟进、反馈，随时调整、全力执行不就完了吗？这就是我的第一个问题，重新定义它到底新在了哪里。刚才我说那个，那就是老的、传统的。阿里的这三板斧啊，从根本上看，老郑觉得它新就新在把干部作为企业的中坚力量，唉，作为那么多人、那么多环节里边最重要的一环，并且将企业文化和核心价值观作为这些干部的核心考核指标。
老郑之前讲过啊，说好多公司都是流水员工万年的忠诚，甚至有的公司坏就坏在忠诚上面。那为什么忠诚会有问题呢？最关键的问题就是企业文化到忠诚那儿，要么断了，要么就变味儿了。那公司高层想的很好，员工呢，听着也不错，觉得也挺好的，对吧？一到忠诚，这就完全没案了。对，上面呢，假装支持，对下边呢，带头不支持，所以就是高层不满意，员工怨声载道的嘛。那一出问题啊，忠诚就解释跟领导就说了，说你看这员工都不给力，这波是谁道素质很低啊。那对象呢，就说，唉，这领导一天就发神经，想按住是一说你别搭理，反正你看不管咋说，就没他什么事，对吧？那就因为有这种情况出现，公司的内耗就不断加剧，这就是价值观的严重偏差造成的恶果。
咱们都知道啊，任何一个理论的提出，都是为了解决一个问题。同样呢，阿里的三板斧也是为了解决问题才出现的。那他要解决什么问题呢？他要解决的就是阿里内部的管理危机。我帮大家回忆一下，2000年的时候啊，三大门户就纷纷上市了，这热乎劲还没过呢，就当头就给了一棒子。新浪股价跌到了1.06美元，搜狐跌到了60美分，网易在上市当天就跌破发行价，一度只有53美分。与此同时呢，思科的市值呢，从5792亿美元跌到了1642亿美元，雅虎从937亿美元跌到了97亿美元，亚马逊从228亿美元直接跌到了42亿美元。就在那一年，光美国就有210家.com的公司倒闭了。而到了2001年呢，国内75%以上的第一代电子商务模式在这个背景下也彻底退出市场了。这就表明，资本对浮夸的互联网彻底失去信心了。
在这波大潮下，阿里也没躲得过去。因为当时阿里正在疯狂地布局国际化嘛，那钱烧得没边了。到2000年的时候呢，他的账上只有700万美元了。那当时一个月就要烧掉100万美元，因为这个资本不看好互联网了嘛，投资人原本要投钱也不投了。所以这种情况下，阿里最多还能挺半年就完事了，钱就烧干净了。而这还不是最关键、最要命的，最要命的是啥呢？阿里当时的发展方向和主打产品还没确定下来呢，而且他的收入为零，就干脆没有造血功能。那资金链断裂的危机啊，就让这个业务呢，停滞了。业务的停滞连带出了内部的管理危机的爆发。
当年的阿里和今天很多创业团队啊，其实在管理上没啥区别，甚至还比不上呢。因为当时的阿里没有人懂管理嘛，马云之所以说了算，因为口才了得，对不对？你说不过他呀。啊，你说不过你就得按他的办。问题是在当时那种大环境下，你按他的办以后，你发现也不靠谱啊。你要说按你说的办，我办成了，那你说的对是吧？那按你说的办也白扯呀，对不对？而且这种事多了，大家的情绪就爆出来了。种种的因素缠在一起，就造成了阿里的第一次团队危机。
2000年时候的阿里呀，团队从18个人变成了几十个人，人多事儿也多。你事儿多了就得分工啊，分工就要分部门，分部门就要有领导，有领导你就得提干，对吧？所以第一批呢，从那18个人里就提了三个人，干啥去了呢？就干这个部门经理。咱以前大家都一样嘛，他人也少，有事你招呼一声就行了。现在公司多了，马云的时间精力就都在这个业务和对外活动上，在团队管理上，没有太多有意识和有针对性的干预沟通，一少，误会和猜忌就变多了，慢慢的矛盾就出现了。
那这个时候啊，嗯，好人出现了哈。创始人之一的罗文胜，他收集了其他人的意见以后，就给马云写了封信。收到信后的马云意识到了问题的严重，马上召集所有创始人连夜开会。会前马云就说了，说今天大家不用回去了，既然有那么多怨言和委屈啊，当事人都在啊，你们不都在这吗，来，都说出来，一个个就骂过来，想哭就哭啊，所有都摊桌面上，不谈完谁也别走。这个会从晚上9点一直开到凌晨五点啊，大家把想法、建议都抛出来了。即使现在啊，就是参加过那次会议的老阿里人，对这种开放、坦诚的氛围也仍然非常喜欢。那后来阿里持续举办的裸心会，也正式脱胎于此。
大家别像听故事似的，这就觉得经过挫折了，有了一个完美的结局就很开心啦。那是讲故事呢，现实里边哪有那么美好啊。你不能一听人家那玩意挺好，开会我也拿来就用是吧？你团队遇问题你也开会，这里有个很重要的现实情况咱得弄清楚。首先是存在领袖的，大家对马云是认可的，也希望由他来解决这些问题，唉，这是前提。其次呢，目标是一致的，因为最初这伙人也不为了钱吗，这都一个月500块钱，为啥钱呢，是不是是为了这个目标聚到一起来的，所以这个目标是所有人的信仰。这种信仰啊，就给这种沟通呢，划了一个准确的范围啊，就是一个框框。那在这个框框里，咱怎么聊都没事，因为啥呢，不出格，你聊不出格，框框让你放着呢，对吧？再次呢，就是感情基础，这些人全是从最难的时候一起拼搏的，感情啊、交情啊，全都有，彼此还很熟悉、很了解，有问题说开了也就行了，有基础嘛，对吧？最后就是平等和尊重，大家全是创始人，全都为了这个事业奉献过，对吧？这一点所有人都清楚明白，这也不存在过后谁给谁穿小鞋的情况，对吧？如果你不具备以上这四点，你要是搞这个会的话，那基本就危险了。你要么那也得谈去避重就轻啊，要么选择站队，要么就顾左右而言他哈，反正所有人就一个目的，反正这事儿整了，领导说整整吧，将就过去得了啊，回过头该咋样还咋样。
所以当我们发现一个理论或者方法的时候，或者一个工具的时候，一定要考虑它诞生的背后原因。这也是今天咱为什么一定要讲背景，说这三板斧哪来的，背景一定要交代清楚。大家研究先把这事研究清楚，遇到什么情况，他才会产生这样的需求，你这都不考虑直接把东西拿过来，是不是你该用的时候啊，这也就是我们创业课堂一直说，尽信书不如无书，原因是啥？就在这。你读书本身就没读明白，断章取义啊，这句话挺好拿出来的，你也不知道前因后果，那你这不瞎用吗？
那通过上面这件事啊，马云也发现了，你不能没事总搞这会去，对吧？他就发现自己在管理上是有不足的，哎，需要有人来博弈。马云呢，作为团队的CEO，他要定方向、定战略，对吧？所以他需要一个经验丰富的CEO来落地执行，这个人呢，就是关明生。也正是从那一天开始，阿里开始了真正的管理升级。
那在2000年10月份啊，阿里历史上著名的遵义会议开始了。在会议上呢，马云做出了三个B to C的战略决定。第一个，Back to China，回到中国；第二个，Back to Cost，回到沿海；第三个，Back to Center，回到中心。同时呢，在组织战略调整上也确定了三个方向。第一个，开源节流，精简支出，缩减花钱的团队，扩大创收的团队；第二个，文化梳理，提炼使命、愿景、价值观；第三个，管理升级，抓领导力的培养，建立制度和体系。你现在来看呐，这实际上就是现在的咱说这个阿里巴巴九板斧体系内头部三板斧要干的事啊，定战略、造土壤和断世用人。具体这三板斧咱们会详细讲啊，下边这里不细说。
那好了，该定的都定了，计划很好，执行起来呢，也和想的一样吗？那肯定不存在。马云呢，有个习惯啊，就是喜欢到各团队溜达，看大家的状态叫啥呢？叫“闻味道”。那在开始为大家做培训之前，阿里呢，也邀请了外部机构帮助自己打造了一整套的体系，也把这个负责人们呢，都叫去参加系统的培训。可是有一天，这个马云到一个技术团队去的时候，发现大家这个氛围啊，还是死气沉沉的。他一了解说，这个这个部门负责人参加过培训啊，也学过说怎么激励团队，可是马云问大家说，这你们这个管理者有没有肯定或赞赏过你们团队呀？大家说，嗯，那没有。这说明啥？管理者并没有从根本上认同并转化为行动。上课前挺欢乐啊，豁然开朗，让写读后感写靠了，下课后实际执行的时候呢，该干啥干啥，一切照旧。
那针对这种情况呢，马云对HR团队啊，提出了要求啊，必须要让管理者在行动上有改变，这也是著名的推车计划。这一计划呢，由HR、上级主管、管理者，就是被推的这个人，他就是车嘛，一起来执行，并且呢，制定每周的管理动作。你看都细化到什么程度，你像刚才说的技术团队啊，管理者本身就是技术大牛是吧，你技术团队嘛，那他不牛，他也当不了领导，所以他既然是个技术大牛，他看下属呢，那不满意的地方特别多，因为不如他嘛，是吧？值得赞赏的地方呢，也很少。所以这个推车计划就要求这个主管说，你每周啊，都要表扬团队中的每一个人，你每周都要做复盘的检查。这事呢，HR盯着你干，推着你干。经过1~3个月的强化以后啊，效果非常明显。那这种方法呢，也成为了后来阿里在管理者培养里边很重要的实战方法。这个方法体现了阿里通过改变行为去改变思维的这么一个理念。这在老郑看来，这和王阳明先生的知行合一啊，是一种完美的诠释。
阳明心学的第一个阶段，那就是知行，对吧？你说怎么证明你知道一个道理呢？啊，你学东西啊，学一知识怎么证明你知道呢？是你叭叭叭就在那说着说的头头是道吗？那不对，想判断你是不是懂了，是不是知道就看你能不能做到。如果你做的很漂亮，恭喜你，那你就是知道；如果你做不到，说的再好听，那你也是不知道，对吧？我们要学习，要吸收新的知识，目的就是为了改善我们的行为，并通过这种改善为自己呢带来益处。所以你看我们推进的管理呀、文化呀、价值等等一系列内容，对吧？从上面的例子就能看出来，以行动为基础，而不是一上来就先要给谁做洗脑，对吧？先让你接受我的思想，不是先改变你的行为。我思想是有，但你你你不懂的，因为我说了，但是你看一句话说出去还有歧义呢，他未必能理解，让我怎么说，写写写个20万字的论文让你懂吗？不现实，我直接限定你的行为，我就告诉你这么做就对了，你这么做他就是符合我价值观的，我通过不断的约定你的行为，让你不断的对我的价值观、企业文化有更深程度的理解和认知。所以你看这么做呢，效果就好得太多。
那从2002年起啊，阿里就开始搭建三层的管理者培训体系。在这期间呢，也做了创新，为管理者提供了双通道发展体系，一条是专业线，一条管理线。比如专业线的专家P7和管理线的这个经理M2，这是一个级别的职能，薪水也差别不大。这在当时是很有前瞻性的举措。那既然说到是前瞻性嘛，那这说实话，这个在当时这么做的人很少，你也没啥借鉴经验，所以啊，这种相对粗犷的管理形式一直干到了2007年，才有了比较大的变化。当时呢，阿里发展比较迅猛，成立了集团公司，原来的各业务部门呢，都独立了，都成子公司了。那在零七到08年呢，在管理者的培养上面，阿里就将三成管理者培养体系完善的更贴近业务和实用。你像他对高层管理者的培养，那基本上都是外部资源；对中层管理者的培养呢，一半是请高层分享和授课，一半是请外部老师；那针对基层的管理者培养，80%以上都是以内部讲师为主的。
老郑以前讲《联盟》那本书前提到过，说能够与公司形成联盟的，主要就是公司的高管，他们一定是价值观和文化的践行者。你从这点上看啊，阿里同样如此。他们在原来的独孤九剑的基础上，简化出了六脉神剑，又在六脉神剑的基础上增加了三点，眼光、胸怀、超越、伯乐，这既是文化要求，也是能力要求，高管嘛，对吧？同时呢，他针对高层的管理者啊，成立了专门的集团组织部，高层的这些人的选、育、用、留，这都是由这个集团组织部决定的。同时呢，也成立了湖畔学院，专门负责对高层管理者进行培养，既有能力培养，也有文化建设和团队打造的培养。此外呢，他还组织高管走出去，到其他优秀企业去学习，同时呢，又请进来一些著名的学者、企业家或者艺术家，专门为高层开阔眼界、提升格局。这里边最有意思的是，曾经举办过两个班啊，一个叫EQ为零班，一个叫简单粗暴班。这两个班啊，一个是自愿报名的，一个是被举报了哈，被迫参加，内容主要是从心理学的角度做什么呢？自我认知。你看，自我认知，实际上是阿里企业文化的根本点之一，认不清自己，你所有的东西都会打折扣。所以呢，阿里在高层领导的培养投入的资源、精力都非常大。
那除了高层呢，他对于这个中层干部啊，他在沿用原来的培养体系外，也进行了创新和优化。比如说开设赛金花项目哈，为这个销售团队管理者开设省长班、市长班啊等，这些项目培养大家的创新能力。后来又为中层干部呢，开创了这个创业班，哎，把创新和综合管理的能力啊，作为一个核心的点，哎，彻底的贯彻执行下去。那他对基层的干部啊，实际上也投入了很大的精力，你比如说淘宝著名的侠客行，唉，这就是一套与外部培训机构合作开发的课程，课程对象呢，是基层的管理者，内容呢，是以主管的职责和决策、激励、辅导、招聘、绩效等等管理常见的场景为主，形式也是以授课为主，然后课后进行跟进和辅导。
以上啊，是老郑跟大家说的第一个部分，就阿里三板斧是怎么诞生的。以2000年的这个互联网泡沫为背景，阿里的第一次管理危机爆发为起点，以第一次遵义会议为转折，阿里以马云为首的核心创始团队不遗余力地在人这个问题上加大力度和投入，表明了阿里真正想做百年企业的决心和行动。而上述的那些努力，全都是阿里三板斧最终形成的原型和养料。
那背景说完了，咱们来聊聊什么是阿里的三板斧。刚才呢，咱们讲了说阿里这个干部的培养体系啊，分成三个层次，就高层、中层和基层。那在阿里的内部呢，有更形象的叫法，叫头部、腰部和腿部，像个人似的。那每一个部分它都有三板斧，那加起来不就是九板斧嘛，对吧？你就相当于，比如说程咬金，他会这个三板斧，他手底下的将领呢，也有三板斧，那将领底下的士兵呢，也有三板斧啊，天天大家伙儿不干别的，就练自己的三板斧，练到什么程度呢？说闭着眼睛就都能用出来。那等到遇到敌人，或者说遇到这个事的时候，所有人都不慌，下意识的先来三斧子，对吧？我先不管别的，先来三下。那你说这三斧子是一样的吗？肯定不一样，对吧？士兵们用的一定是肉搏时管用的，群殴时有效的；将领们用的呢，一定是单挑时候好用的，是吧？敌将前来啊，这个报上名来就都这套。那程咬金的三板斧啊，通常就是传说了，叫他听没听说啊，这个程咬金有个三板斧，一说出来就把人吓够呛，凶名赫赫，就这感觉的。这三类合在一起，那实用性就极强，唉，通常的问题也就都能解决了。
咱们上一节说这个头部的三板斧说了，定战略、造土壤、断世用人。那具体是啥意思呢？定战略啊，他就是马云提到那个三个B to C嘛，唉，这就是重新定义了业务。接下来呢，又配上了三个组织战略，开源节流、文化梳理、管理升级。那定战略啊，实际上是要求把业务、团队、文化和管理连接起来看。比如说你业务战略定了，你要马上根据人才和文化，把它和它匹配的组织战略给他定出来。如果你指定了业务战略，没有匹配的组织战略，那你割裂开看，那你这事就一事无成啊。
那造土壤呢，其实就是搭建企业的文化体系啊。你比如说，使命是让天下没有难做的生意，明确了公司存在的意义，谁是阿里的客户啊，用什么产品和服务满足客户需求，创造客户价值，同时也明确了自身的定位，就是要服务最需要电子商务的中小企业。你再比如说愿景啊，只要是商人就要用阿里巴巴，对吧？后来在这后边又加了两条，一个是成为全球十大网站，第二个呢，是活80年啊，当然后来这80年又加了42年，变成102年了。同时呢，他还提炼了价值观，创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重，这一共九条。这九条价值观就被称作独孤九剑，这也是后来六脉神剑的原型。
你按照咱们上面讲的是吧，定战略你得做匹配的东西是吧？价值观出来了，你就一定要配套一个贯彻的机制，确保它运行起来能够落到行为里去。这就需要对一层一层的管理者不断地提出要求，除了反复的宣讲以外，你还要以身作则。那对高层来讲，CEO最大的任务是啥？就是不断的讲，不断的讲，反复的说，不断的和高管呢，达成共识。CEO最大的成绩是什么？是集合一大群有能力的人，更有效率地完成公司战略。怎么整合这一大帮人？这伙人又不是员工，不是刚毕业的学生，你这高管啊，都各自领域浸淫了很久的，都有自己的价值观、方法论，对吧？那这些能人，一个CEO要做的就是，让他们和自己在思想上能达成共识。那具体到业务领域，那交给思想统一后的他们就行了，因为他们专业嘛，对吧？那为了达成这个，你不仅要靠反复的宣讲，还要配合制度。你比如说阿里对于干部关于价值观的考核非常严格，谁违反谁就挨罚，甚至说给你开除。这样呢，既有带头人，又有制度保障，双管齐下，你就保证了价值观和企业文化的实施，也就给了企业文化生存的土壤。
接下来呢，我们再说这个断事用人。这指的就是要在新的战略调整下，进行人事变动。那后面阿里的轮岗，也就是从这延伸出去。关明生说嘛，说管理就是管人、管事、管优先级。那后来阿里也说了，管理者基本功是啥？定目标、追过程、拿结果，其实都是一个意思。因为当时高层的培养和发展嘛，都是在集团统一的管理下，而且有资源、有投入，所以整体效果还好。但是中层和基层，不是他各个子公司自己负责，这里就存在了不少问题。
所以在2010年的5月以后，阿里就开始了腰部和腿部的三板斧建设。那针对中层领导干部的培养，建立了腰部的三板斧，就是闻味道、照镜子、揪头发。文味道，咱刚才说了嘛，这马云干过的事嘛，就是指你忠诚领导啊，你要善于发现团队的问题，而且要把这种行为呢，形成一种本能，随时随地、每时每刻，你就应该是一个敏感的人啊，随时察觉到任何一个团队出现的问题。第二个呢，照镜子，唉，这主要是自省自查，通过观察团队，观察上下级来观察自己。比如说忠诚的管理者，你作为下属的镜子，你能不能、敢不敢给下属积极正面的反馈。那你作为上级的镜子，你是否有勇气在坦荡、信任的基础上，向上级表达自己的感受，对吧？这与闻味道是有着内在联系的，因为闻味道嘛，发现了问题，对吧？照镜子先看自己身上有没有啥问题，对吧？第三个，揪头发。这实际上就是一种方法论了，是一种向上的思维方式啊，就是上一个台阶看问题。就当两个部门发生问题的时候，你需要从上级的角度看这个问题。那与此对应的就是下一个台阶解决问题，当出现了隔层管理的时候，你通过怎样的方式了解下级员工的工作。这里边更为重要的就是揪头发，就是你要从客户的视角思考问题的所在，设身处地的思考客户需求。
那关于这个方法论呢，老郑多说一点啊，这对中层领导非常实用。就是当一个问题发生的时候，大家伙儿不要在问题发生的层面试图解决问题。我举个不太恰当的例子啊，你现在要追一个女孩，你现在问题是担心那女孩不喜欢你，追不上人，这就是在问题发生的层面，你试图去解决了。那怎么就上一个台阶呢？唉，上一个台阶问题就变了，变成啥？他喜欢什么样的男孩子？诶，你看你要这么去思考，你是不是觉得这个办法比刚才多了啊？前一个就是啊，困扰、迷惑，后一个指导性就强太多了，对吧？你比如说他喜欢打篮球的，那就打呀；他喜欢唱歌，那你就唱啊；他喜欢富二代，那，那你回家逼你老爸出去创业吧，对吧？例子不是很恰当，但是我把这意思跟大家说明白了。哎，不要在问题发生的这层面去解决，双方都不要这样啊，上一个层次去解决。
那另外呢，针对腰部的中层干部，阿里呢，在这个培训上，也是以自己的元老级高层管理者为讲师，结合他们自己的实战经验进行分享，这个效果非常好。有当老板的书友啊，可以审视一下自己的公司和企业，你的企业里边有没有这样的高层，他可以进行很好的宣讲，对吧？如果有，那你用的咋样？如果没有，你是不是要对你的高层先进行头部的三板斧呢？你要把这样的人找出来呢，对吧？因为这里边的逻辑是什么呢？应该是老板影响高管，高管影响中层，中层影响基层，基层呢影响员工。这里边每一个环节必须是紧密相连的，你不能断了啊，你一断了战略文化，你啥东西都落实不下去了，对吧？所以说大家伙回去给各层的领导都去加任务啊，这不是业绩好，是你唯一的考核标准啊，你要把那个影响链条给他加进去，你让它能起到作用，再去结合业务，才能让他升任领导干部，才能往上走。哎，这就对了。
那当然了，后来阿里呢，对中层的腰部三板斧啊，也进行了优化和升级啊，咱们后边会讲到。那老郑觉得，呃，腰部三板斧的升级是因为阿里的持续发展，所以说，如果我们企业恰好处在阿里当时这个阶段，那咱们现在这三板斧就很有借鉴意义了。
那说完了头部和腰部啊，咱再说说这个腿部三板斧，就是针对基层干部的。马云说啊，你针对基层干部，你别给他太多的知识和理论，关键就是要学会核心的那几招，把团队能带好，这就赢了。你比如说，呃，这腿部三板斧第一斧子是啥呢？就是hire和fire，就是你得会招人，也得会开人，要会把合适的人呢，放在合适的位置上。虽然说没有人业务肯定你做不成，但你招了一群坏蛋，你那业务那不也做不成吗？那第二个斧子呢，就是team building，就是你要带好团队，要能搭建团队。那对于交给管理者的人才呢，每年看到的应该是啥？成长，而不是倒退。所以说这个团队应该能打仗啊，有凝聚力。第三斧子呢，就是get result，就是你要拿结果。考核一个管理者是不是优秀，关键要看结果，公司不是大锅饭嘛，对吧？你必须要拿到业务结果。
这三斧子老郑也得跟大家伙解释一下，要不然有人说啊，老郑，我说拿结果是对的吧，他就光把第三斧子拿出来，就典型的断章取义。一定要弄清楚，这三斧子把拿结果放在了最后，为啥？不是他不重要，是它太重要了。可你要是没有前面那两项，你没办法组建一个优秀的团队，你这个结果就不存在了，勒死你，你也完成不了啊。所以，千万别觉得我把任务往下一压就完事了啊，人不行，我换一个人能力不行是吧，这样的中层或者高层就开，我说不仅没用，而且有害。既然团队重要，那你为这个团队做了什么呢？有没有计划呀，有没有行动啊，能不能发现问题，给出方法呀，是不是收集了这些反馈啊，是不是跟进了任务，你最关键是不是制定了标准呢？好多事不要让基层猜你啊，省点心、把劲儿都用到业务上，直接给出明确的要求、标准和培训，这才是对基层干部最大的支持和帮助。
你像阿里在这方面就非常重视，也非常有逻辑。他们在培训拿结果这个环节，就提炼了几个关键的场景和能力。你看第一个定目标，这就是对目标的制定、分解和沟通三项。第二个，绩效评估和绩效沟通。第三个是对结果的奖赏和激励啊。这三步法很有用，听清楚啊，三步法，你别一到第三个对结果的奖赏和激励，就糊弄过去了啊。比如说做不好我就开除你，我降级，我罚你钱，做好了给100块钱现金，200块钱券啊，三次迟到不罚钱或者给个奖状，你这这种不对等的奖惩就是万恶之源是吧？因为你通过这件事，你向员工传达了一种什么价值观呢？你就是个打工的，你拼命干是你应该的，你干出成绩了，公司开心情我赏。都9102年了，咱们还是把员工当成自己公司的一部分，对吧？把他当成和我们一起创造梦想、实现价值的伙伴，对吧？我们对自己的伙伴能这样吗？你对伙伴都这样，你怎么对顾客啊？你，你，你对你的产品、对你的社会，你的责任感从何体现嘛，对吧？
那当然了，除了这一点呢，老郑你得强调一点，如果说你是个刚起步的创业公司，你就别想着像阿里似的整那么齐全啊，初期你先活下来就行啊，慢慢长大了你再整这些也来得及。你像阿里针对这三板斧的搭建，至少投入了100万美元，刚开始啊，这还是刚开始，这里边还没算什么彭蕾、王明明、王刚等这些人现在的身价还没算呢。想做好这样的体系，投入的不仅是金钱，还有更大的精力。所以啊，咱们先别照搬照抄，公司弱就先想着活着，公司小就先想办法变大。在这个过程中啊，可以一点一点的参考这些东西，然后呢，建立起自己啊，但是别的可以往后放啊，有一点可以做，那就是企业的文化和价值观，这确实是需要提前建立起来。
以上啊，是老郑为大家分享的第二部分内容啊，什么是阿里的三板斧啊。这个所谓的阿里三板斧，指的就是头部、腰部和腿部的管理干部培养体系，那就是针对高层、中层和基层的管理干部，每个层级都要有三板斧。高层呢，定战略、造土壤、断世用人；中层就是闻味道、照镜子、揪头发；基层呢，就是会招人、开人，能带好团队，能拿出结果。
其实你看到现在啊，咱们创业课堂讲了很多书啊，有讲公司发展历程的，有讲理论逻辑的，有讲方式方法的，那些书都很好。哎，但真的很少有一本书把这些放在一起写。你说这有啥好处吗？最大的好处是不太容易轻易的断章取义了。以前我们读过什么理论或者一句话，拿出来就用，好像很流行，那不说就很low，但你真的懂吗？会用吗？未必。所以如果有机会啊，大家可以买一下这本书，甚至参加一下作者的线下课程，哎，反复呢，多读几遍。这本书实际上是一个很有意思的事儿，咱一天天就看马云在这讲课，那讲课，感觉这家伙这人老厉害了是吧，那他到底厉害在哪呢？怎么他就厉害了呢？从阿里巴巴开始，再到淘宝、支付宝、阿里云等等，这些慢慢成了我们生活里边习以为常的东西，咱们不觉得奇怪，大家不觉得这是一件很可怕的事吗？一家企业，它的产品或者它的服务，甚至它存在的本身，所有人都觉得是天经地义的，那你说这家企业是不是成功的企业呢？这本书有意思的也在这点，你从书里边真的能看出阿里啊，马云的这个脉络啊，看到挫折，看到努力、看到坚持、看到尊重、看到信任啊。你相信老郑啊，目前市面上讲阿里的，今天咱这边绝对值得你看一看。
那好了，开篇咱说了，这周就讲这本书嘛，所以说今天上集就讲到这了，下期呢，咱讲下集啊，欢迎大家伙这个到时收听。
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