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《消费者王朝》解码用户主权时代的企业兴衰与商业新逻辑
铛铛铃2025-09-07【管理】453人已围观
简介
今天咱们要聊的这本书啊，叫《消费者王朝》，讲的是企业如何让消费者成为决定生产的中心。
咱们都知道啊，现在的商业市场所出现的服务和产品，比历史上任何时候都要多，而且这还不是个终结。越来越多的商品，也意味着消费者的选择越来越多。商家比拼到最后，不就是看谁受到的消费者关注更多吗，对吧？
想要消费者对你的关注更多，你是闷头搞产品呢，还是下大力气做营销啊？唉，本书的作者啊，给我们提供了一个新的思路，也是最近几年主流商业市场都在做的营销方法，就是以消费者为中心。
这本书的作者是 C·K·普拉哈拉德，他也是核心竞争力理论的创始人之一，国际上公认的公司战略和跨国公司管理领域的专家。他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业以后，就在联合碳化电磁公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后呢，他留学美国继续深造，获得了哈佛大学的博士学位。他在印度和美国都担任过教师，最终也加盟了密歇根大学的商学院。
这本书一共有12个章节，咱们今天从两个方面聊聊这本书。第一个，消费者的角色变化；第二个，企业能采取的营销手段。
先说第一个，消费者的角色变化。
咱们开头说了，现在的商品数量与日俱增，那你消费者的时间也很宝贵嘛，没有谁会在这个挑选商品上花很长的时间去研究什么好、什么材料最环保。能有时间看看别人买的那个评论、做的攻略，那就算不错了。所以说最近特别火的网红主播带货的直播，就是把产品的特点在短短的几分钟内都给你演示明白，节省了你总结和挑选的时间。当然，这不是咱要说重点，我就想起这事儿了。
对企业来说啊，增加了产品的多样，是不是好事呢？其实它未必能导致更好的消费体验，尤其是现在的技术进步、大数据应用，这都给企业带来了不小的挑战。所以现实的严峻就不得不逼着企业去审视一下自己原来以企业为中心的价值体系了。
那咱这本书的作者认为啊，现在的企业想要转型，最好的方向是改变自己的价值体系，朝着以消费者为中心前进。消费者不是傻子，你说啥他听啥，人家想获取信息渠道的方法太多了，今天你吹的牛，不到24小时都能给你来个反转，啪啪打脸。而且呢，经济的全球化，本国的商品不好，有一堆消费者寻求海外代购。所以呀，很大程度上来说，和你企业竞争的不一定都是本国的，那还有一堆外国商品随时想要取代你的地位。
那么消费者转变了角色以后，能带来什么好的效果吗？作者认为啊，对企业来说，他们已经不能够再独立自主地行动，设计产品、开发、生产流程，精心制作的市场营销信息和控制没有消费者干预的销售渠道。那么把与消费者互动作为共同创造的基础，那就是我们应对当下的市场环境最应该做的事。
那我们如何去设计以消费者为中心的整个价值体系呢？
首先啊，价值体系建立的基础应该是以消费者和企业共同创造价值展开的，要以个体和其创造体验为中心。对于管理者来说呢，必须要保证的一点就是体验的质量，而不仅仅是企业产品和过程的质量。而共同体验的质量呢，又取决于企业与消费者互动的基础设施，这些设施要以创造多种体验的能力为导向。此外啊，企业还要建立柔性的体验网络。所谓柔性呢，指的就是消费者可以自由地满足自己的需求，完成千人千面的体验，而不是以企业规定什么必须要做什么、要怎么做的这些规范。
那共同创造除了以上这些必须要满足的要素以外呢，还有一点也要注意一下，就是我们要明白，共同创造不是活动向顾客的转移，也不是顾客实施的获取企业资源的活动，更不是少量的产品和服务的定制化，也不是围绕企业不同产品、服务而发生的顾客事件。
咱们举个例子，说明一下这个共同创造在企业里怎么用的。
有一段时间啊，国外特别流行这种定制住宅，那消费者希望能够参与到设计的每一个过程里面，并且希望开发商按照他们自己的想法重新设计、构思整体建设等等。那为了满足顾客的需求，开发商就必须要一遍一遍地和消费者沟通。结果这样花费的成本远高于现成的住宅，你想啊，那这盖栋房子，我这个模板你不用非得自己来定制一个，那肯定高啊。
那美国有一家专门建造住家游艇的公司，他们的客户群体就不仅仅是想把游艇用作娱乐，也希望能在海上直接安个家。这就出现了每间一个游艇总会有一个千奇百怪的想法出现，人和人不一样。那除了建设之前讨论观点之外，为了更好地满足顾客需求，公司还允许客户通过网络进入到虚拟的建设工厂，跟进整个建设过程。他们还可以加入公司提供的住家游艇社区，和更多的客户讨论游艇设计。这种实时监控的创作模式，对企业来讲是个挑战，因为他随时得应付客户各种合理不合理的想法，对吧？所有觉得想起一个事来，你不得解决吗？
那当然，这种经营模式也不仅仅是为了客户方便，公司也在一次一次地和客户的沟通过程当中，找到了一个主动识别问题、解决问题的办法。你比如说有一次，他的这个客户把自己家游艇和别人家游艇给连一块了，停前连一块了，这就导致侧面游艇的排气口给堵上了一大半儿，侧面的堵上了，那污染气体就从后面排出去了，而主人家的孩子就在后面的甲板上玩，这件事直接导致了后面的孩子一氧化碳中毒死亡。那这一件事发生以后啊，呃，当然这个例子比较极端，我是举这么个例子，公司就考虑到所有的自驾游艇在使用前有可能出现这种情况，所以他把排气口的形状给改变了，并且还自愿帮助其他公司翻新排气管道，你们家游艇不是我造的，但是我可以免费给你们整。但他这么做的目的是什么呢？推动了整个行业制定新的排气管道标准，目的只有一个，这种悲剧不能再发生。这样做，不管在行业里还是在客户里，直接就起到了一个负责任、讲信用、重视顾客安全的形象。
那从这家游艇公司的案例，我们可以总结一下，就是共同创造之间的基本要素。
首先就是对话，但是这对话你不能局限于倾听顾客的心声，你还要包括站在对方的角度上去理解他的立场，了解他们的情感、文化、社会背景。那想要顺利地走到共同创造这一步，在对话这个层面上，你还得关注以下几个问题。第一个，确保对话里的问题是企业和消费者双方都感兴趣的问题；第二个要设立社群，让这种对话能在社群里持续下去；第三个，要有个沟通的规则，说白了你要有个群规吧，对吧？让所有的讨论在共同的规则下，每个人都可以畅所欲言，表达自己的立场。
第二个要素呢，就是获取。原来企业向消费者外放的是产品的所有权，但是现在消费者并非只想拥有产品的所有权，还想要产品的体验。那这里的获取呢，指的是消费者向企业的获取，获取的可以是资源、信息，也可以是生活方式，那可以是在新兴市场上创造的这种机会。那什么叫新兴市场上创造的机会呢？比如说在印度，很多家庭的年收入很低，为了满足他们的上网需求，包年或者包月你都不合适，因为他们负担不起。所以想要拓展自己的用户群，很多通讯公司推出每小时30美分的上网业务，就随时用，反正我就按小时算，一小时我就这些钱，多了我也不要。你看，这就是在新兴市场上创造新的机会。
第三个因素呢，就是风险评估，它指的是风险对消费者造成损坏的可能性。一般来讲，企业通常是向消费者展示的都是你能得到什么，很少告诉他你风险是什么。想要和消费者共同创造，你就要想办法让手里的信息和消费者共享，而不是只报喜不报忧，这才会加深消费者和你之间的信任，唉，也能帮助消费者做决策。那就像我们说小米的 MIUI 的那个系统一样，对吧？开始前这些高手的网友在一起讨论，这不行那不行，他提建议我就应该这么改，我觉得那么弄，拿完以后你们改完了我再试一下，哪儿好哪儿不好我再提。哎，共同创造。所以那一波小米，为发烧而生嘛，打的就很扎实。
那最后一个要素啊，就是透明性，顾名思义，就是保持和消费者之间的信息对称性。这和上面的要素有一定相似之处，我这里就不重点说了。
以上是我们说的第一部分，消费者的角色变化。消费者从被动的接受者，已经逐步向参与者的角色迈进了。作者认为，企业和消费者之间最好的合作模式就是共同创造，也就是让消费者参与到企业的经营活动当中来。构成共同创造的四个基本要素，首先是对话，它不局限于倾听顾客的心声，还包括站在对方的角度上去理解顾客的立场，了解他们的情感、文化和社会背景；其次呢，就是获取，现在消费者并非只是想要有产品的所有权，还想要有关产品的相关体验；第三个，风险评估，不仅向消费者展示能得到啥，你还得说风险是什么；最后一个就是透明性，指的就是企业和消费者之间的信息要对称。这点很简单，你别说企业和消费者了，就人和人合作干，也最好做到信息对称、透明嘛，对吧？你这十件事你有八件瞒着别人，你觉得你俩这合作还能干下去吗，对吧？
第二部分就是企业能采取的营销手段。
想要维持共同创造这种经营模式，那企业就应该采取相应的手段。什么手段呢？作者建立了一种体验网络，它指的就是通过个性化体验，有效地共同创造价值的基础设施。这里边作者指的体验不仅仅是把产品试用一遍，我相信刚才可能有时候都一直这么想，那体验不就试用一遍就拉倒了呗，不是，人家还包含四个方面的因素。
首先是啥，事件，指的就是能影响一个或多个个体的时间或空间状态的改变，这是体验的基础。你比如说病人跟随着心脏起搏器的工作开始有了心跳，这就是啥，这就是事件啊，改变了。要是没有这个就完了，对吧？或者游艇的买家给厂商打电话，希望厂家在自己的船里加一个独立的小空间，这也是个事件，因为它改变了基础结构嘛，对吧？一个大的事件也可以分成若干个要素或者子事件，比如说一场球赛是个事件，那比如说足球上下半场，每个半场都可以看成是一个子事件，或者说是一个小节，对吧？那放在企业里面，企业为顾客的服务这是一个事件，这个世界已经标准化了啊，那要顾客获得更好的体验，就要把这个世界按照顾客不同的偏好分成适合他们的子事件，让他们能够根据自己的需求去分解和汇总事件。
接下来我们说第二个要素，是事件的情境。情境指的是事件发生的特定时间和空间。如果说事件是发生了什么的话，那么情境就是指事件发生的时间和地点。发生的时间地点不同，带来的体验是不同的。你像这个，呃，阴雨天和大晴天，这肯定了感官就不一样。再比如说星巴克为什么受欢迎啊，除了产品之外，环境和体验服务也是一部分啊，现在好多开咖啡店的基本都这套路子了，从内部设计到照明，到顾客闻到的味道，都给人一种放松的感觉，他自由办公啊，轻松聊天啊，对吧？所以设计体验的时候，别忘了把个体所处的情境给它加进去。
第三个因素啊，就是个人参与。这种参与的方式有很多种，具体表现在个体和社区成员、企业服务人员在这伙人之间的互动。那个人参与的重点就在于互动，没了互动，你也就没有了参与的意义。
第四个因素呢，就是个人利益的发展。个人意义指的是所发生的事件和个体的关联程度，以及事件所带来的知识、洞察力、享受和满意。不同的消费者希望有不同程度的参与水平，这些参与水平决定了特定事件对不同消费者的特殊含义。简单点说，就是对你重要的事儿，可能对我没那么重要。现在猪肉很贵，你对于一个不吃猪肉的人来说，你涨到1000块钱一斤，对人也没啥影响，对吧？你便宜啥也没吃啊。啊，那对于一个爱吃猪肉的来说，这就不一样了，对吧？所以除了考虑情境的影响以外，对个人意义也要放在重要的考虑范围之内。
那说了体验应该包含什么以后啊，我们就开始建立体验网络了。作者呢，特别喜欢给每个知识点分成好几个小的知识点去讲哈。在书里边呢，他把体验网络分成了四个主要的建设步骤。
第一步，建设体验环境。就你得让消费者身处在这个环境里边，你才能有机会去体验其他你希望他们能够体验的东西。而体验环境中最重要的一点，就是建设使能要素，用英语来说就是 enable，对吧？通俗点说就是一个允许的信号。比如说国外的电力公司为了争夺用户，采用了一种动态收费的方式，就比如说每天的某个时段我打折啊，或者我按分钟、我按小时，哎，我这么收费。那这种新型的收费方式呢，也改变了原有的企业和消费者之间的供需方式。对于消费者来说呢，这种改革就是一个使能信号，你得调整自己使用电器的时间或者方式，来适应这种打折活动。那建设体验环境时啊，消费者不会关心你的技术有多先进啊，软件有多好哈，消费者眼中的先进技术和体验网络是高度联系在一起的，只要你的技术能够让我获得良好的体验，那我不管你的技术是1+1=2，还是1+1=10000，我都不关心啊，无所谓，我体验好你就是好的。
第二步呢，就是社会和技术的基础设施。这一步是要求企业能够为消费者创造一种体验环境，而且呢，你要分析一下这些创造的首要目的，以及适应不同消费者的特质，就是需要企业通过什么途径促成体验的达成。作为管理者啊，我们其实应该都知道，消费者获取体验的渠道越多啊，他们得到的体验就越丰富。那为了将企业的服务方转变到以体验为中心上面来，企业就必须重新思考自己的投资方式，比如说信息技术啊、物流啊、制造啊，唉等等这些方面投资，同样啊，是以体验为导向的。
那举个例子，呃，咱都知道说医药行业啊，一直通用有个准则，就是为一类得了同样病的人群开同一种药。那咱们这是西医哈，对吧？咱也听说过中医，中医就是有一种说法，说每个人的体质都不同，这同样你是吭咔都咳嗽，但在中医看来，这完全就是100个人有100种病。哎，所以很多药都是斟酌着用药的，你这得这病情还得不得别的唉，他得问明白。那西药的药品说明书也有时候这么写，比如说啊，这个药有什么什么副作用是吧？啊，这些副作用的时候呢，有一些人你就不能使用了，比如说你是孕妇啊，比如说你这个血压高啊，还等等他给你写上。那写的这些就是人家临床实验的时候唉，发现的这些问题。那医生开药的时候呢，也参考这些内容，他拿着那个处方，他就问你，你有没有这个，你有没有那个，还一顿检查。如果说你有，唉，他把这个药排除，他再换一个同类的啊，不影响那个的药再给你开，直到找到合适你为止。国外有个基因公司啊，他研制出一种治疗乳腺癌的特效药，这种药物依据的就是每个人的基因测试结果和企业本身的筛选技术，然后从一大堆备选的药品里边找出最适合患者的那一款，这就是用技术去适应顾客特异性的一个例子。
第三步呢，就是资源配置。你想要持续的为顾客提供高质量的体验，企业自己得保证有根据顾客需求变化快速调整、快速反应的能力。这种能力实际上就是，你能不能快速的重新匹配资源。你比如说有的顾客哈，他经常这马上就是开始生产的时候他改主意哈，那这种情况下，你就需要企业有自己的体验网络灵活的调配资源。但你说那也不能老整这些紧急情况不得疯了嘛，对不对？所以你还得学会预测客户的需求，看他们什么时候最容易改变自己的想法，然后呢，先一步准备。ZARA 的做法其实就是这后一种，为了在流行观念、趋势上保持前卫，他就鼓励设计师和销售深入了解客户期望，然后把这些信息传达到西班牙的设计中心里去。你再比如说销售的过程里边儿，发现客户特别偏爱什么颜色、什么款式，哎，这些我就都收集起来啊，我就上报上来，进入我的数据库里。咱也都知道啊，ZARA 一直是以快时尚作为自己的企业定位，快时尚的快啊，就是要在潮流第一次出现的时候最快的面世。ZARA 的商品从设计到上市，只需要两到三周的时间。那为了满足客户需求，加强快时尚品牌的上新速度，ZARA 重新整合了供应链的配置啊，减少了原材料库存，由西班牙工厂做最后的缝纫和组装，每两周补一次库存。哎，这种做法让 ZARA 一直保持最低限度的库存商品，并且能随时根据趋势的变化随时调整。你比如说这个单品热卖了，一般公司呢，是加大生产，尽可能在这件商品上多挣钱，ZARA 不是，它从不加大单品的生产，就在那加快商品的设计和生产速度，就这波有你买着就买着了，买不着，对不起，以后我也不补了，但两周我就上新。客户很快就被新品吸引了啊，然后呢，弥补了一种在商品上亏损的成本。当然还有另一个角度，就是我这波我买了，那我就知道它是限量的，我买完了就跟我撞衫呐，啊，人很少，几率很低，你不像别的买了潮流，买了挺穿上我最想买的，每隔两天呢，满大街都是了，我瞬间这衣服打死我也不想再穿了，哎，就这逻辑。
最后一步啊，是获取竞争能力。建立体验网络不仅仅要依靠自己的企业，你还要学会把其他企业变成网络中的一个节点，帮助你达成消费者体验期望。这就要求管理者啊，学会利用自己的资源优势和社会资源，这里边最重要的就是识别出竞争力的来源，并把它们融合到特定的网络里去。比如说香港的利丰公司啊，一个以纺织品起家的公司，拥有37个国家7500家供应商组成的供应网络。他们加强零售商的体验的做法，就是从识别手底下这些供应商的竞争力开始的。假如客户要一批成衣啊，给你设计图了，也有预算，他们把手底下的资源拢一拢，发现中国的 A 工厂，唉，它生产的布料最合适，韩国的 B 工厂生产的扣子更有性价比，印尼的加工厂加工成衣最合适。哎，那么这就是你获得最大利益的竞争力来源。找到这些关键节点的公司，用自己的方法去配置资源，也就是重复步骤三，唉，那你的这个体验网络呢，就完整了啊。
以上是我们说的第二部分，叫企业能采取的营销手段。作者建立了一种体验网络，指的是通过个性化体验，有效的、共同创造价值的基础设施。建成体验网络有四步，第一个，建设体验环境；第二个，建立社会和技术的基础设施；第三个，资源配置，要根据消费者的体验结果进行这种资源配置；第四个，要获取竞争能力。
总的来说啊，这本书呃，大家也能听出来，它有点像一本学术型的教材，作者把什么是消费者体验的方方面面都说了个遍。虽然这本书成书年代比较早，但说实话啊，这里边可以借鉴的点到今天依然有效，尤其是当下的商业社会，你要是能够吸引消费者注意力，你企业就赢了大半了。那要想长久地留住消费者，就得把消费者真正关心的东西加到企业的产品和服务里去，以消费者的体验为中心，指的不是将所有消费者的想法都体现在产品上，而是要求企业时刻把服务消费者的观点涉及到企业经营理念里，设身处地，按照消费者体验的情境去设计体验网络，你这才能更好地经营企业，抢占市场份额。
那好，今天的分享到这儿了，感谢大家伙的收听。
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