《奈飞文化手册》 以自由与责任为锚，铸就颠覆时代的组织进化密码

今天为您解读的书是《奈飞文化手册》。

“奈飞出品，必属精品。”

这句网络流行语背后，是大名鼎鼎的奈飞公司。对中国读者而言，奈飞的剧很流行，但对奈飞公司了解甚少，印象最深的可能是它出品的《纸牌屋》《绝命毒师》《黑镜》等等。

事实上，奈飞是一家颇具传奇色彩的公司。它与 FACEBOOK、亚马逊、谷歌并称美股四剑客。2018年，奈飞超越迪士尼，成为全球第一媒体公司，并且在过去数十年里，奈飞一直保持全球增长最快的公司之一的地位。崭新的商业模式和高破天际的估值，让奈飞在互联网行业风头无两，投资人对它大加追捧，所有人都想了解奈飞成功的秘诀。然而这秘诀究竟是什么呢？

奈飞创始人里德·哈斯廷斯把这个问题的答案归结为奈飞的企业文化。其实早在9年前，奈飞内部曾流传出一份有关它企业文化的 PPT，遭到疯传。FACEBOOK 首席运营官桑德伯格甚至说：“这是硅谷最重要的文件。”9年之后，奈飞前人力市场总监帕蒂·麦考德将这份文件重新融汇整合，推出了全新升级的《奈飞文化手册》。

接下来的时间里，就让我们一起走进这本《奈飞文化手册》，去探索奈飞成功的奥秘吧。

那么第一部分的内容，我们就来了解一下流媒体帝国奈飞公司的发展历程。

在上世纪90年代，DVD 租赁业务曾红遍美国大江南北，有个叫百视达的大公司称霸租碟业多年。本来百视达在龙头地位还可以多做几年，可惜一个叫哈斯廷斯的技术员在百视达租了一部影片，因为逾期未还而要赔付高额的滞纳金。哈斯廷斯觉得，这种伤害用户体验的商业模式必定走不长远。于是，有技术又不缺钱的哈斯廷斯确定创立一家公司——奈飞，以此改变 DVD 租赁行业的生态模式。

哈斯廷斯很聪明，他没有大规模地开设实体店面，而是采取了轻成本的 O2O 租赁模式。客户在网上选购影片后，用邮寄形式送达，看完后再寄回公司。在收入上，奈飞也首度采用会员订阅制，将行业的核心模式由按次收费变为按月订阅。就这样，奈飞凭借友好的会员机制打败百视达，在行业站稳脚跟。

很快，敏锐的哈斯廷斯又率先将公司的业务转向互联网流媒体，开始积累海量的影视资源，疯狂吸纳用户。仅仅5年时间，奈飞便成功上市。2014年的时候，奈飞的股价还只有五块多美元，到了2018年，它一度升到了320美元。也就是说，在4年左右的时间里，奈飞的股价翻了将近60倍。

正是由于来自奈飞的不断突破创新，百视达的业务便逐渐开始走了下坡路。到了2010年的时候，百视达宣告破产。而奈飞的财务数据显示，到2017年的12月份，奈飞第四季度有833万新增用户，所有的用户累计加起来1.2亿。这就意味着，在美国有超过一半的人是这家公司的粉丝。

今天谈到超大型的美国互联网领先公司，人们一般用 F、A、N、G 这四个字母代替，它分别是脸书、亚马逊、奈飞和谷歌的英文首字母。不过，今天的奈飞更愿意把自己叫做像迪士尼那样的综合娱乐公司，而不仅仅是一家互联网公司。

通过上一部分的内容，相信大家对奈飞都有了一定的了解。奈飞的创始人哈斯廷斯这样说：“奈飞的成功如果说要有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。”本书的作者麦考德将其总结为奈飞文化的八条准则。接下来我们就来介绍一下，奈飞文化的八条准则是什么。

文化准则一：我们只招成年人。

你可能想，什么叫成年人呢？其实一句话就能概括，奈飞认为你作为一个成年人，是有成熟的判断力的，所以我们不会用呆板的规矩和条例去限制你。比如在奈飞，员工的假期是没有限制的，也就是你一年里想歇多长时间就可以歇多长时间，只需要把工作做好就行。当然休假都是带薪的。如果您想休假，前提是自己和小组的同事打好招呼，做好交接就行了，不需要额外的审批。公司不会花太多的力气用在审核流程上，而是完全相信你作为一个成年人，是有正确的判断力的。而公司充分相信员工能做出最适合自己的选择，而不是强加自己的意志给员工。只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人，让员工加入到让她信任和钦佩的同事团队中，打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化，而不是让规章和制度限制了高绩效者。那些做出伟大成就的团队，只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要繁琐的流程，也不需要激励手段。

文化准则二：要让每个人都理解公司业务。

世界上真有公司会把公司的战略、重要的业务内情告知员工吗？世界之大，无奇不有，地球上还真有一家公司成功地做到了这一点，这家美国公司的名字就叫奈飞。奈飞认为，员工需要以高层次管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系。这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。他们认为双向沟通至关重要，员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至 CEO 在内的所有管理者提问。它相当于给各个层级的员工一种许可，让他们可以不受约束地提问。这样做不仅能帮助员工更好地获取信息，而且逐渐在公司内部注入了一种好奇文化。这意味着，管理者经常会因为有人问了一个好问题而收获一些重要的领悟。

所以新员工在入职以后，为了可以让新员工可以快速地熟知公司业务，奈飞成立了新员工大学。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。

文化准则三：绝对坦诚才能获得高效的反馈。

令人吃惊的是，在奈飞这家公司，你可以畅所欲言，且理直气壮地向上司甚至公司 CEO 提意见、挑问题，而且提得心安理得。把领导严肃地批评一顿后，领导不光不会责罚，还会邮件公开承认自己的错误，并且感谢你。奈飞最重要的要求之一，就是要员工公开地谈论问题。奈飞文化的支柱之一是，如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事，或者公司里的其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。他们不希望有人在背后批评别人。给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心”。反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。奈飞还要求员工们讨论用具体实例来说明问题行为的重要性，并提出相应的解决办法。遵循以上原则，会让这种谈话变得富有建设性。

文化准则四：只有事实才能捍卫观点。

在职场当中，员工们常常会因为观点不同而产生分歧，并从心平气和地沟通升级为激烈的辩论。这其中，有些人因为自己强大的说服力赢得了辩论，而不是依靠合乎事实的观点，这就给企业带来了巨大的商业危险。毕竟商业最终讲究的是结果，而不是看谁赢了辩论。因此，大部分公司都不喜欢经常与人发生辩论的员工。然而，在奈飞看来，只要辩论是以事实为依据的，它就会促进员工的工作和关系。员工既可以通过辩论来深挖问题根源，获得新的信息，又会因为辩论中的真诚的沟通而赢得彼此的尊重。奈飞鼓励员工展开以事实为依据的辩论。在奈飞，员工可以有自己的观点，也可以为自己的观点辩护，但这些观点始终要以事实为依据。与此同时，即使员工并不认同某些观点，员工也必须以开放的心态去倾听对方的发言。当辩论陷入僵局时，奈飞会安排两边的员工互换角色，站在对方的立场上辩论。这样，员工不仅可以实现真正的换位思考、相互理解，而且更容易从对方的角度找到自己立场中的漏洞，进而找到双赢的解决方案。

文化准则五：现在就开始组建你未来需要的团队。

大部分企业都会要求管理者用心培养员工，从而为企业储备人才。然而在奈飞看来，这种观点已经过时了。奈飞认为，在如今快速发展的商业环境中，管理者最应该做的事情是确保公司能够生产出好产品以及服务好客户，为员工提供当下的工作机会。至于员工的成长，则应该由他自己负责。管理者必须时刻审视自己的团队，不断搜寻人才，重新配置团队，才有可能实现团队目标。奈飞要求管理者果断放弃低绩效员工，一旦发现有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，奈飞就会迅速辞退他们，即使这些员工暂时能够胜任目前的工作，也应该将岗位空出来，留给更优秀的人。

文化准则六：员工与岗位的关系不是匹配，而是高度匹配。

大部分公司都很注重人才保留，他们通过各种措施来提高员工的归属感，降低人才流失率。然而，在奈飞看来，人才保留并不应该成为团队建设的核心目标。毕竟员工数量并不代表员工质量，能够建立一个高度匹配、面向未来的团队才是真正的核心目标。奈飞要求用人经理成为首席招聘人员，并将招聘高绩效者作为自己最重要的工作。当用人经理深度介入招聘工作时，它会促使所有的招聘人员都变得更加积极主动，进而快速达成招聘目标。只有那些与岗位需求最为匹配的员工，才能发挥出公司所需的个人绩效。所以，公司雇佣的理想人才绝不是学历最高、水平最高或者背景最好的优秀人才，而是与岗位需求高度匹配的人。然而，奈飞从不在员工接受工作邀约之前与他们讨论薪水的具体数字。在奈飞看来，如果一名员工单纯地被金钱所吸引，那么他往往缺乏工作的热情，这样的员工是奈飞所不需要的。

文化准则七：按照员工带来的价值付薪。

如今的公司，基本上都已经告别了同工同酬的初级阶段，改用岗位价值来定薪。然而在奈飞看来，薪酬应该建立在对结果的贡献之上，公司应该按照员工带来的价值付薪酬，而不是遵循市场调研的结果。特别是对于顶尖级人才来说，如果公司严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优秀贡献者的利益，因为他们可以在别处收入更高。奈飞认为，员工的薪酬取决于他给公司带来的价值，所以奈飞在给新员工定薪时，会为资历相当的应聘者提供同样的报酬。奈飞既不会参照他们之前的薪酬，也不会在意他们的性别。管理者在公司内部建立了薪酬透明制度，奈飞的薪酬是建立在对结果的贡献之上的，而不是源于老板对员工的喜好或者员工的年薪。所以奈飞更愿意公开薪酬，并用薪酬的数据来与员工讨论他们所应该做出的贡献。

文化准则八：离开时要好好说再见。

很多公司员工在离职时，都难以做到好聚好散。不管是员工主动离职，还是公司将其辞退，这中间总是会夹杂着怨愤、委屈和不满。然而，在奈飞看来，优秀的公司是那种员工离开之后仍然觉得她很伟大的公司。奈飞希望在公司内部建立一种双向流动的团队，既不停止搜寻市场上的优秀人才，也不强留那些想要离职的员工，从而让每一位离职员工都与公司好聚好散。如果员工的表现不够好，奈飞会及时告诉他们，要么纠正过来，要么去一家新的公司。奈飞认为，与工作不再匹配的员工，并不是其个人能力存在问题，而是他不再匹配企业的需求。只要他们重新去找到合适的位置，他们依然会发挥出优越的绩效。所以奈飞从不将那些与工作不再匹配的员工归为失败者。不管是被奈飞辞退的员工，还是主动离职的员工，奈飞都很乐意为其撰写推荐信，以帮助他们找到新的机会。

到这里，这本《奈飞文化手册》的重点部分内容就讲完了。我们最后再来总结一下：

第一，正是靠着自身独特的企业文化，不断地打破自我、推陈出新，奈飞公司才能在短短的时间内超越迪士尼，成为全球第一媒体公司。

第二，奈飞致力于打造一种以自由和责任为核心的企业文化，在自由和责任的基础之上，确定了八大文化准则，推动企业文化的发展。企业文化是企业综合素质的体现，是知识时代生存发展的土壤。努力建设符合现代企业发展的企业文化，以此来全面提升企业的综合竞争力，以求在激烈的市场竞争中立于不败之地。

提起国内互联网公司，首屈一指的华为公司被津津乐道。从一家草根企业，成长为真正意义的国际化公司，而且拓展新领域的能力也超强，所以大家都想获知华为成长的秘密是什么。华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，这作为华为最重要的团队精神之一。华为的狼性文化，可以用这样几个词语来概括：学习、创新、获益、团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。早期的华为公司连有限的资源都没有，但是员工们都很努力，拼命地创造资源。华为为了能够生存下来，研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，努力进行国际接轨，不惜换掉一些功臣，而绝不迟疑地坚持进步。为了点滴的进步，大家熬干了心血。为了积累一点生产的流动资金，这一切的奋斗动力，都来自于华为的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的强大动力，是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，更是企业生存和发展的原动力。它对外是一面旗帜，对内则是一种向心力，凝聚力量，是促进企业发展的不竭动力。

好了，那今天就分享到这里，感谢聆听。我是泥巴，下期我们整篇经典读书会一起再来解读精品好书，记得收听哦。

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