《华为灰度管理法》华为的人才管理有何出众之处？

今天我要给大家推荐的书——《华为灰度管理法》。

一说起管理啊，估计很多人就会把管理学大师彼得·德鲁克的著作挂在嘴边。可惜大师们的理论和那些专有名词，多少会让我们有些云里雾里。相较而言，这本《华为灰度管理法》是从一个实践者的角度来阐述对管理学奥义的最终理解，更接地气，操作性也更强。

这本书的开篇内容就一下子抓住了我。华为从一个名不见经传的公司，发展成为科技巨头，支撑公司的人才管理核心就是五点：

第一，选对优秀的人；

第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是建立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事；

第三，摆好队形，构建好的组织；

第四，选好干部；

第五，分好钱。

所谓的灰度管理则始终贯穿于这五个方面。这五个方面看似简单，但实际上能做到的企业寥寥无几。通过这本书，我们可以看到华为管理的先进性，明白为何这样的公司制度可以最大化激发员工的积极性，创造一个又一个的商业奇迹。

简单介绍一下这本书的作者，他叫冉涛，是华为前人才招聘总负责人，资深人力资源管理专家，深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。通过在华为的成功管理实践，并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察，他目前专注帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径。

上面介绍完了这本书的基本情况和作者，接下来呢，我就为你详细说一下这本书的内容。这本书主要有如下三个方面很值得我们学习：

第一个要点是以奋斗者为本；

第二个要点是华为选人的五个标准；

第三个要点是华为的评价标准也存在灰度，随时适应不同的市场模式。

先来给大家介绍第一个要点——以奋斗者为本。华为所谓的以奋斗者为本，其实核心还是让奋斗者得到合理的回报。不过“合理”二字确实很难界定啊。我们在职场上遇到的实际情况是，领导总认为员工做得不够好，能力不足；而员工呢，却总认为老板要求太高，没有给自己合理的报酬。面对这种情况，大部分企业选择不公开薪金，这么做，在我看来就像是把头埋到沙子里的鸵鸟。时间长了，几乎所有员工都会对其他人的收入有所了解，从而引发更多的怨气和对公司制度的质疑。

华为对此推行的方法就是绩效大排名，每一个部门都对自己的员工进行排名，上级管理单位再在更广的范围内进行排名。排名前20%的重点培养，排名靠后的可能要末位淘汰。我认为啊，这个排名看似耗时耗力，实则十分必要。从博弈论的角度讲，只有当信息足够公开时，系统往往才能达到最优的平衡点。这就好比市场经济中，信息越公开透明的商品，其价格本身越能反映商品自身的真实价值，做到一分钱一分货。

为什么其他公司不采取这样的政策呢？因为公开信息恰恰会给管理层带来更大的挑战。在这样的政策下，任何的不公都难以隐藏，要想让所有人都满意，那自然是要下一番功夫的，而这也恰恰体现了华为管理层的担当。

我们再来说说华为的奋斗者。华为把内部员工分为两类，一类是劳动者，一类是奋斗者。所谓劳动者，就是要求付出就有回报的人，比如加班了就要给加班费；所谓奋斗者，其实是贡献者，华为官方的态度是尊重劳动者，但更推崇奋斗者，强调的是为最终结果奋斗，也要为最终结果买单。同样，员工的贡献不一样，回报也不一样。在华为，劳动者如果享受了安逸，就无法参与配股，而奋斗者因为超额的付出，就可以获得额外的配股和分红。

我认为每个人的背景情况不同，价值观不同，在职场的诉求也不同。华为这种给人以选择是值得称道的，并不是每个人都希望无休止996奋斗啊，但也不是每个人都享受安逸，不问挑战。这样给人以选择的方式，其实也体现了灰度管理的思想，凡事没有绝对。只要华为可以保证奋斗者获得足够的回报，那这个企业确实可以进入良性的发展循环中。

接下来我们来分享第二个要点——华为选人的五个标准。华为的狼性文化众人皆知，但是我个人曾有幸旁听过华为某高管给我们做的讲座，他说啊，外界普遍对华为的狼性文化有所误解，华为与其说是狼性文化，还不如说是海盗文化，也就是干活舍得拼命，分钱也绝不吝惜。但是，如何保证真正优秀的员工获得应得的褒奖，这就是很大的问题。华为曾经花费数亿元的巨资，就是为了打造相对客观的人才评价体系。因此啊，书中介绍的关于华为选人的五个标准，还是非常值得我们参考的。我们可以把这五个标准当成一把尺子，来衡量自己的不足，评估自己的能力，也借机对自己有着清醒的认识。

2006年开始，华为在集体面试的时候，就开始采用所谓领军人才的五项素质来评估人才。这五项素质分别是主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性，这五项素质就是华为人才的基因密码。

我们先来说第一个素质——主动性。主动性即是在工作当中，不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作成果，避免问题的发生，创造新的机遇。这种主动不仅仅是简单的积极行动，而是强调要有结果，还要求有预见性，而且这种预期也要产生好的结果。我个人认为，总结起来就是要在工作当中主动作为，不满足于完成眼下的任务，还要主动承担更多，同时还不能徒劳无功，你的额外努力必须带来额外的成果。由此可见，华为管理虽然灵活，但也务实。

这种主动性被分为四级：

主动性为零级的人不会自觉完成工作，需要他人的监督，不能提前计划和思考问题，直到问题产生，才意识到事情的严重性；

主动性为一级的人相对可以主动行动，自觉地投入更多的努力去工作，这类人呢，往往不需要外界的监督，只要分配的工作在他们的职责范围之内，他们就会自觉的投入时间去做。很多企业家羡慕深圳这块创业热土，我本人也去深圳，也感觉这个城市最大的不同，就是充满了活力和能量。在深圳南山的科技园里，每天晚上十点还有很多大厦灯火通明，12点才有人陆续下班回家。书中认为，这种场景的出现，是因为企业选择了一大批主动性在一级以上的员工；

再往上则是主动性二级，这类人往往可以主动思考，快速行动，发现某种问题和机会时都能快速响应。主动性二级的人比一级的人强的就是，不光可以自觉工作，还能主动思考、预判某种情况；

主动性最高的是三级，这类人不会等着问题的发生，会未雨绸缪，提前行动，规避问题或者创造机会。

华为创始人任正非曾在接受外媒体采访时说，除了5G业务，华为的微波业务也是世界范围内做的最好的。为什么会这样说呢？华为微波产品之所以大获成功，就是主动性三级人才发挥了作用。整个产品线的诞生有这样一段历史，早年任总认为微波没有多大用处，提出把微波产品线整个砍掉，但是时任微波产品线总裁彭志平，根据自己对市场的判断，觉得这是一个好产品，于是啊，偷偷在他的人力预算挤出了几十人研发微波产品。两年以后，华为在开拓非洲市场时发现光纤不现实，建基站的成本太高，而微波则是成本最低的通讯手段。正在任总万分懊悔当初不该主张砍掉微波产品线的时候，彭志平却站出来说，微波产品已经成熟，可以交付给客户了。这个案例啊，其实就很好地体现具有三级主动性的人会如何对待自己的工作。华为对人才的要求是至少达到二级，这确实是一个非常高的标准了。在我看来，很多企业里能达到一级要求的员工，就已经会受到表扬了。由此可见，华为对人才要求之高近乎苛刻。

第二个素质则是概念思维。我们常说要找聪明人，那么到底用什么标准来区分聪明人和不聪明的人呢？华为认为最主要的一个分水岭是概念思维。所谓概念思维，是一种识别表面上没有明显联系的事物之间内容联系的本质特征的能力，也就是在面对不确定现象的时候，找到要害、高屋建瓴、一语道破的能力。能够根据有限的信息做出全面的判断的人，就是聪明人。

概念思维也分为四个等级：

概念思维能力为零级的人，无法准确而周密的思考问题，碰到问题想不清楚、弄不明白；

概念思维一级的人，则可以做到简单的类比，所谓简单的类比，就是根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。比如啊，如果你会打篮球，那么你可以将打篮球的经验复制到其他球类运动上去。不过这种简单的举一反三，遇到概念思维二级的人就相形见绌了；

概念思维二级的人可以做到触类旁通，也就是掌握事物发展的客观规律，以点带面的思考。在我看来，这类人可以做到能力的迁移，比如说有的人做事条理清晰，他们可以把自己的物品收拾得井井有条，就算你让他去管理一个餐厅，一条生产线，他也可以管理的秩序井然，可以说是跨界天才。这是因为很多看似风马牛不相及的事物，背后更底层的规律其实是相通的，概念思维二级的人就可以掌握这些更深层次的共性，从而实现在不同岗位和行业之间游刃有余的切换；

概念思维三级的人，就是那种不仅可以将事物一眼看破，还可以高度总结出简单易懂的概念，让别人都能理解的人。书中举了这样一个职场案例，1997年，李一男在华为领导无线产品的开发，当时华为要从固网转型到无线产品开发，没有任何技术的积累，李一男呢，就从国外一个类似产品的一张技术说明书开始，构建起了庞大的华为无线产品开发体系。李一男之所以可以创造这种看似不可能的奇迹，就是因为他能深入浅出地抓住事物的深层次规律，这就是我们所说的认知差。有时候我们认为不可能的事情，别人却可以举重若轻的达成，很大程度上是因为我们与他们的认知水平本就不在一个层面上。

我们再来说说第三个素质——影响力。影响力其实是指施加影响力的能力，比如你可以试图去说服他人，让他人支持你的观点。书中把影响力定义为人与人之间的一个场，这个场是个人魅力所构成的天然资源，我觉得这应该就是我们大众所理解的气场。影响力的难点在于，主观上我们希望别人接受我们的观点，但是客观上，我们又没有权将自己的意愿强加给别人。

同样，影响力也分为四个等级：

影响力为零的人不能清楚的表达，更谈不上说服别人了。这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型的代表；

影响力一级的人，通常采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实，来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中，他会做很多准备，告诉别人这样做会怎样，但这种论述呢，往往会比较生硬，比如这类人说服别人的理由是，法律是这样规定的啊，行业自然规律等是这样这样的，所以我说的是对的。这种类似的说服逻辑啊，很容易陷入秀才遇上兵，有理说不清的局面。讲理的遇到不讲理的怎么办呢？我们不难发现，只会讲理的几乎无法说服不讲理的人，这个时候往往最有效的方式是讲情；

影响力为二级的人，就能更好的从别人的角度看问题，能够换位思考，其实本质上就是用别人的话去解决别人的问题，这无疑又提高了一个境界。我们常说某些人情商很高，在跟你聊家常的时候，其实也是在给你讲道理，想要影响你，他们不会直接说我要赚你的钱，而是站在你的角度问你是不是要健康，是不是要幸福，也就是说你要去做哪些事情，这不是我要你去做的，而是你自己想要去做的，这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的立场和角度去思考和表达；

影响力三级的人则擅长使用综合策略，这类人啊，可以采用复杂的策略来影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受你的观点。比如他其实想要A，但他不会明确说他想要A，而是通过讲述B的故事，然后得到了A。当然，这个策略的设计需要很好的把控能力，搞不好啊就容易弄巧成拙，因此华为认为这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一个档次。

整体而言，零级的人无法影响别人，一级的人只会用简单的道理说服他人，二级的人可以换位思考情商高，三级的人则拥有一种智慧，我根本不对你提要求，但是你就是听我的，这就是未来领袖该有的特质。不过这里我们要注意的是，领导对下属的影响不算影响力哈，因为领导对下属的影响其实是因为地位不对等而产生的权威影响，这种影响无法佐证一个人影响力的高与低，一个人即使没有权利要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力，影响力的结果是认同。

第四个重要的素质是成就导向。成就导向是指拥有完成某项任务或完成某项工作的渴望，也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人，在工作中会不断地寻求挑战，自加难度，这也可以理解为我们常说的自驱力。

成就导向也分四个等级：

零级的人安于现状，不追求技术和能力的进步，不少管理者可能会发现啊，职场中有一类人，无论你采取什么管理手段和激励措施，他们就是不想上进；

成就导向为一级的人则愿意追求更好，努力将工作做好，达到某个优秀的标准。中国很多企业引入绩效管理，其实也有很多年了，但是各类企业中实行成功的却不是很多，原因就在于成就导向为一级的人很少，大部分人安于现状；

成就导向为二级的人则更为上进，他们甚至会给自己制定一些富有挑战性的目标，这类人呢，压根不需要上级来设定目标，他们会给自己加码，并全力为目标的达成而努力，这类人完全不需要绩效管理来驱动，他们会自我驱动，在职场上确实属于稀缺物种；

成就导向为三级的人，这类人在仔细权衡代价和收益之后，会冒着风险做出更大的决策，他们为获得更大的成功而敢于冒险，这也是我们常说的企业家特质。

读到这里呀，我脑海中第一时间想到的就是钢铁侠马斯克，他年轻时因为创立PAYPAL，就早早实现了财务自由，但他并不安于享乐，而是继续挑战电动车、运载火箭发射等创业项目，这些新项目，也都是大部分企业家不敢尝试的领域。实际上，马斯克也多次濒临破产，一个本能享受财务自由的人，却屡次挑战极限，这就是典型的成就导向三级。书中也举了华为余承东的案例，他2011年临危受命，负责华为终端业务的管理，当时华为的终端业务营收不过一两百亿元，而且手机产品都是运营商定制，没有品牌质量，只能说能用。面对这样的局面，他毅然决定断臂求生，宣布不再给运营商代工，而要做自己的品牌，这需要冒的风险可想而知啊，但正是这种冒险精神，能带来大刀阔斧的改革，紧跟市场的需求和时代的发展，最终华为也是在他的领导下，在这个领域达到了全新的高度。

最后一个素质就是坚韧性。这个素质指的是在艰苦或不利的条件下，克服困难，努力实现目标，面对他人的敌意和轻视，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。很多聪明的人往往韧性不够，韧性够的人又往往冲劲儿不足，往往最终能成功的人，不一定十分聪明，但普遍能坚持。因此，华为的人才考核体系认为，韧性是成功的基础，一个人没有经历过困难和磨练，是不可能走向成功的。

任性是零级的人，承受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃，这个级别的人啊，基本很难做成什么事。职场上确实有不少天资聪慧，被人广为看好的人，到最后碌碌无为，有些比较愚钝，但十分执着的人最终能有所成，个中差距就在于任性。

任性一级的人往往压不垮，这类人在工作中可以保持良好的体力和情绪，能顶住工作的压力，不过这类人呢，虽然任劳任怨，但是也不一定能把事情做好；

任性为二级的人叫干得成，这类人呢，不光能顶住压力，还能把事情做成；

任性为三级的人则更厉害了，他们可以通过建设性的方式消除他人的敌意，或者保持自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。任性其实就是人生的厚度，在任性三级的人眼中，困难几乎是人生的日常，在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦，但反之，在零级人的眼里，困难就是过不去的坎儿。

华为这五项人才素质的评估标准，显然对我们每个人了解自己有很大的利益。都说人贵在有自知之明，实际上能够客观地评价自己是件很难的事，如今用华为这五个素质给自己打分，我相信你会得出很多截然不同的结论。

接下来我要分享第三个要点，那就是华为的评价标准也存在灰度，随时适应不同的市场模式。以华为的市场业务开拓为例，华为的管理层很清楚，市场是不均匀的，有的市场是成熟市场，而有的市场则是成长市场，还有的是突破市场，不能简单地定下公司明年的整体收入增加10%啊这样的目标，而是要基于不同的市场和发展阶段，来制定目标。

对于成熟市场，考核的目标就是现金流，因为这是已经打下的天下，所以要特别关注有没有利润及现金流，公司也要靠这种成熟的现金流活下去啊；

成长市场要更关注增长速度，也就是收入增长，虽然利润很重要，但是优先需要关注的却是业务规模，因为市场从启动到爆发有一个过程，一旦到达爆发期，每年的增长可能是200%、300%，华为认为，此阶段的核心是巩固自己的市场份额，不能让对手抢占先机；

还有一类呢，属于突破性市场，就是华为还没有进入的市场，对公司来说是一片空白，如果按传统的销售提成的方式，这类市场是大概率活不成的，就需要单点突破，找到第一个客户，所以这类市场的考核目标，就要聚焦在员工的单点上，比如签下首个客户，直接奖励50万元等，激励员工去开拓市场。

我们都知道，在绩效管理考核时，设定业绩目标才是重中之重，但是大部分企业在设定目标时，就是一拍脑袋定个数字，或者搞一刀切的行为，导致大部分人都不愿去开拓新的业务，而待在舒适区，所谓的绩效管理，反而成了限制企业发展的枷锁。而华为就做到了因地制宜，灰度管理既保证了利润，又兼顾了创新。

好，《华为灰度管理法》这本书讲的差不多了，接下来呢，我为你总结一下今天的分享：

第一个要点是以奋斗者为本，让真正为公司创造价值的员工获得最大的回报；

第二个要点是华为选人的五个标准，通过这五个标准，我们也可以更好的找出自己的不足，明确自己的努力方向；

第三个要点，华为的评价标准也存在灰度，随时适应不同的市场模式，做到既保证了利润，又兼顾了创新。

我对这本书的推荐就到这里了，以上我讲述的内容基于2019年12月中信出版集团出版的《华为灰度管理法》。希望我的推荐能帮助你读懂这本书，愿每本好书都带你上一个小台阶。

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