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《创业维艰》担任 CEO 8 年多的时间，只有 3 天是顺利的
铛铛铃2025-08-22【管理】313人已围观
简介
今天我要为你推荐的是本·霍洛维茨的《创业维艰》。
这本书自2015年出版后，就一直是顶级畅销书，在互联网圈里人尽皆知。本·霍洛维茨在硅谷科技圈名气大得很。熟知互联网历史的朋友应该知道，互联网的兴起，离不开一个关键产品的出现，就是网景浏览器。网景浏览器的兴盛，几乎可以算作是互联网萌芽期最重要的事件。
20世纪90年代，网景浏览器在全球的市场份额甚至已经到了90%以上。要是对这个数字没有直观的概念，那么我给你念一下2017年底全球浏览器市场份额的前三名：google的chrome浏览器65%，火狐浏览器12%，微软的IE浏览器8%。也就是说，哪怕是现在最受欢迎的chrome浏览器，都远低于当年网景浏览器在全球的占比。
网景浏览器的衰败也很有戏剧性。微软当时非常担心网景会影响他们软件市场霸主的地位，于是不惜一切代价阻击网景，最终的手段是破釜沉舟一般地把IE浏览器全部免费，并且捆绑在所有windows操作系统里。这一做法让网景无计可施，虽然后来微软捆绑的这个行为被判为垄断，但网景再也没有回天的机会了。
今天这本书的作者霍洛维茨，就是早年加入网景，并且与网景创始人马克·安德森有过近20年密切合作的互联网第一批创业者。在他创业的过程中，遭遇到许多难以想象和无法预期的困难、挫折，甚至连2000年的互联网泡沫破裂都被他赶上了。他有一句特别经典的话是这么说的：“在担任CEO的8年多时间里，只有三天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”这句话听起来非常夸张，却一点都不是玩笑。我之所以有底气这么讲，是因为我也曾经是个创业者，也曾经在各种泡沫中探索方向，试图跟合伙人一起将公司带入正轨。很可惜的是，我失败了。对于霍洛维茨提到的许多经历，我都感同身受，这也是我希望能够将这本书分享给你的原因，希望这些关于创业的血泪经验能够帮到你，也希望对创业感兴趣的朋友，甚至觉得创业是一件轻松又有趣的事的朋友，有一些警示。创业并没有那么容易，创业是一条艰难的不归路，一旦踏上去，就没有回头的说法，要么成功，要么失败。归结为一句话，就是书名《创业维艰》。
整本书分为了两个大部分，第一部分是霍洛维茨创业经历的概述，第二部分则是这本书的核心，就是遇到困难的时候要如何应对。
咱们直接跳过作者关于创业经历流水账一般的描述，直奔主题。它给创业者们提供的建议分布在五个章节。
我们先来说第一个章节，叫“陷入绝境”。这是创业时最痛苦、最艰难的时刻。当你真的进入绝境了，无力回天了，这时候你该做些什么？霍洛维茨给了一些建议。
第一，当你遭遇到这种残酷的挣扎时，先要调整好心态，要意识到每个出色的企业家，乔布斯、扎克伯格，他们都会挣扎，而且是苦苦挣扎，只要挺得过去，也许就能变得更强大。这时候不要扛下所有责任，可以去找同甘共苦的伙伴，一起来讨论如何解决问题。在经营第二家公司时，霍洛维茨在竞争中惨败给对手，他召集了一次全体员工会议，一起商讨办法，最后他们团结一致开发了一款新产品，拯救了公司。同时也要相信，只要坚持下去就有转机，天无绝人之路。她曾经带着一个有几百人要养活的公司，在当时只有200万利润的情况下上市，要争取第2年的7500万的利润，公司才能活下来。她坚信事情可以做到，最后也居然都完成了。
第二，在遭遇困难的时候，一定要实话实说。作为CEO千万不能有所隐瞒。有时候CEO会担心员工的士气问题，会担心不良的情绪转移下去，但如果一直只强调积极正面、忽略负面，那就会变成粉饰太平，让人觉得CEO只是在描绘一个不存在的美好世界，只会说空话、大话。只有实话实说，员工才能对你有所信任，大家才能够帮你出主意。更重要的是，要有一种让员工可以积极反馈问题的企业文化，要让问题暴露出来。如果公司自上而下都愿意粉饰太平，那就太可怕了。
第三，当不得已要解雇员工的时候，需要注意几个步骤。第一步，要保持头脑清晰，不要被各种情绪冲昏了头脑。第二步，当机立断，一旦决定了，就要尽快执行，不要横生枝节，造成各种各样的麻烦。第三步，对裁员的原因要有清晰的认识，要传递给大家，真实的原因就是公司的业绩不佳，而不是为了什么业务简化，为了什么新的绩效考核机制。第四步，对管理人员进行培训，自己的员工一定要自己亲自辞退，更不要让hr甚至是外包团队去完成，这是一种基本的尊重。第五步，向全体人员发表讲话，CEO必须为管理者解释裁员的合理性。第六步，一定要让大家看到你，一定要在公司出现，不要逃避。
如果说解雇员工比较难的话，那裁撤高管就相对简单一些，因为专业的高管也都有解雇别人的经历。当然这也要掌握一些方法，同样的有几个步骤。第一，要明确解雇的真正原因，是由于职责定位的问题，还是岗位匹配度的问题，又或是管理人员的个人抱负和公司目标相悖的问题，这个要足够明确。第二，要告知董事会，并且注意技巧，经常解雇高管会造成董事会的焦虑，为了防止焦虑，要注意得到他们的支持，也要获取他们的意见。另外要注意的，要保护被解雇高管的声誉，不要在董事会面前贬低别人。第三步，为面谈做好充分准备，要准备清楚原因，说话的时候要果断，不要留下空间，说清楚这是一个已经决定的事实，并且谈清楚解雇补偿金的方案。第四步，准备向公司宣布消息，告知正确的顺序应该是：首先是高管的直接下属，其次是其他高管，最后是公司的其余员工。方式也一定要正面积极，不要让人觉得是一脚把人踹出去，这样往往会让其他员工也很心寒。
以上便是在遇到困境的时候，创业者可能需要的一些建议。其中裁撤高管或者裁掉员工，也是我本人曾经经历过的，都是很痛苦的经历。尤其是大家创业时，许多同事实际上也都是多年的朋友，或者共同战斗过的战友，要跟他们说公司现在没有办法留下他们，真的会耗掉你许多的意志。但创业若没有这种强大的内心，根本没有办法撑得住，也许在第一个困境到来的时候，就受不了把团队彻底解散，选择放弃了。
接下来霍洛维茨提供的是管理方面的建议，章节的名字叫“依次管理好人、产品和利润”。霍洛维茨认为，管理是极其重要的，并不存在一种公司是产品做得不错、管理混乱，最后还能在市场里成功的。管理的重要性在于，要让公司成为一家好公司，只有这样才能在真的遇到困难的时候，让公司撑下来，否则平时看起来一帆风顺，一旦有风吹草动，或者员工早有怨气，那么困境来的时候就根本留不住人了。
管理是重要的，对人的管理是首当其冲的。创业公司要进行人员培训，原因有几个。第一，培训会带来更高的工作效率，培训就是生产力。第二，培训要将绩效考核制度落实。第三，培训能够保障产品质量。第四，培训可以通过增强管理者的水平，解决员工流失的问题。
在招聘主管方面，霍洛维茨认为，大公司的主管比较难以胜任小公司的工作，主要原因有两点。第一，节奏不够匹配，大公司的主管已经习惯等邮件、等电话、等开会的这种井井有条的工作方式，而小公司却需要一个主管更加积极。第二，技能不匹配管理，大公司可能对复杂的决策和流程改进比较熟悉，而小公司需要从零开始搭建这一整套流程。那么如何防止主管出现这种不适应呢？可以先在面试中就做一步初步的筛选，问一下对方上班后要先做哪些事情，让对方自己判断一下工作的差异区别，了解清楚对方加入小公司的原因。如果已经招聘了他，那就要努力帮助他融入新的环境，给他制定详尽的目标，帮助他明白自己要做哪些事情，并且确保她跟公司里的其他重要的人员保持接触。
另外提到招聘，霍洛维茨还认为，从朋友的公司挖人一定要足够谨慎，尤其是合作伙伴那里要挖的话，也只挖顶尖的人才。
说完招聘，霍洛维茨提到，公司一定要关注产品，关注用户的真实体验，不要只去追求业绩上的数字。比如惠普公司，就是将公司当作黑匣子一样进行管理，以降低竞争力为代价，只关注眼前利益，公司只对实现了短期目标的管理者予以奖励。其实这样的例子在国内也屡见不鲜，几年前搞得沸沸扬扬的支付宝生活圈事件历历在目，支付宝的产品和运营，为了做出社交方面的业绩，不惜在新产品中加入了很多擦边球的话题和内容，让人大跌眼镜。究其原因，倒不是产品经理和运营人员的价值观有问题，反而是公司自己的导向出了问题。
霍洛维茨还提出了管理债务的概念，管理债务指的是那种牺牲长期利益，作出权宜之计的短期管理决定，而造成的债务，就相当于说你做了一个不够好的决策，迟早还是要还的。有这样比较常见的三种管理债务。第一种债务是“一山藏二虎”，就是同样优秀的两个员工，你在难以取舍的时候考虑，干脆不管，就都留下来吧。短期内看起来问题解决了，但长期来说会造成更多的问题，工作的效率会越来越低，因为两个员工会互不相让，增加了决策成本，同时你还让两个人都没有了责任心，最终造成难以下咽的恶果，还不如早就做好取舍。第二种债务是，有一个员工得到了另外的工作机会，就给他补偿，这会造成每个人都知道，有一个绝佳的涨工资的方式，就是去其他公司拿到offer，然后用辞职来威胁，这会让你的管理特别吃力。第三种债务是缺乏绩效管理机制，这些机制不去建立，当然可以让人感觉其乐融融，大家都过得很开心，但等到真的要评价业绩的时候，就要偿还债务了，这时候你会发现，根本没办法对员工进行有效的管理了。
以上就是在管理人和事情方面，霍洛维茨给的建议。很显然，他的关注点大都放在了人的身上，对于创业者来说，许多时候的确都是团队的管理和运作，远比制定宏大的目标，监控各种数字来得重要。
刚刚我们提到了公司在遇到绝境时，如何处理各种各样的麻烦，但其实在日常的管理当中，也有数不清的麻烦。接下来的一章，我们来看下如何处理眼前会遇到的各种问题。
第一个要处理的问题，就是员工在职场进阶的过程中，玩手段的行为。比如如果你答应了某个员工加薪的要求，而且不是为了推动公司发展，单纯就是因为这个员工提出了要求而已，那这个消息一旦蔓延到整个公司，后果真的就不堪设想。要应对这个问题，有什么办法呢？首先就是在招人的时候，就判断清楚对方是不是野心家，是不是只希望个人的成功，而把公司的发展单纯当成自己的跳板。其次是要建立严格的流程，也就是前面提到的业绩评估体系，还有机构设置和职权划分。在此过程中，要时刻注意员工的态度和看法，看看大家对晋升的主管评价如何。如果有人投诉某个主管，要去看是私人矛盾，还是他的确在质疑这个主管的工作能力。私人矛盾其实好解决，只要能让双方坐下来好好谈一下，往往就能化解矛盾，改善关系，而且千万不要私下处理矛盾，否则会助长猜忌。相对麻烦的是，真的有人在对主管的工作能力有质疑，还要分两种情况。如果是你已经很清楚这个主管的确不太靠谱，那就要快刀斩乱麻，否则会失去人心，让人觉得你在包庇没有能力的人。如果你并不太了解这个主管的情况，那就先停止谈话，先去了解真实情况之后再做判断。这种处理方法一定要慎之又慎，因为作为CEO，一举一动都在别人的关注中。
那么到底该怎么晋升员工，并且给他们合适的头衔呢？关于晋升和头衔，有一个定律和一个法则。一个定律是彼得定律，指的是在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直到提拔到一个他不能胜任的岗位，自此无法再获得晋升。有了这个定律，我们就知道，许多看起来很年轻，升职加薪又很快的员工，并非都是不合理的存在，实际是只要是他们有足够的能力，就会一直晋升。一个法则是坏榜样法则，就是一个团队内部，无论哪个层次出现了滥竽充数的人，它们就都会像蛀虫一样影响其他成员，最终就是大家都逐渐变得平庸了。这个法则的原理很简单，就是员工会拿他们上级中能力最差的那个人作为标杆，如果某个副总裁水平特别差，那部门主管就会以他为标准，提出升职的要求。
假如我们已经把机制搭建好了，那接下来要处理的则是考虑如何对待资深的专家，到底是应该外部聘用还是内部提拔这个难题。我之前创业时遭遇过，对于很多创始团队的成员，尚无法掌控的复杂的事务，从外面招聘一个行业的专家，看起来似乎是个好办法，好像能快速解决问题。可相反的，这个专家的经验可能不太符合创业团队的需求，或者他的能力无法应用到公司的这个阶段，甚至有可能他无法融入创业团队的氛围，这都会导致外聘专家的结果是一拍两散，还会把公司的事务给耽误了。霍洛维茨同样在书里作了警告，外聘专家会有很多风险，在他来到公司之后，要在很多方面都足够谨慎。最重要的还是得要求外聘专家遵从公司的企业文化，不能因为资格老就听之任之，让它来改变原有的创业氛围，要制定一个清晰明确并且标准比较高的工作要求。你需要的是这个专家真的为公司带来极其不一样的改观，不能只是仅仅比你擅长一点而已。最后还要确保它能够与人合作，跟团队足够融洽。只要能保证这些点，至少能大大降低空降一个专家的风险。
除了以上几点，霍洛维茨还提到了几个管理者可以关注当下的问题，规避风险的方法。一个是一对一的沟通，这个方式在很多人看来并没有效果，但霍洛维茨却非常提倡，因为无论怎么样的信息传递和沟通的渠道，都未必能覆盖全面，能够替代一对一沟通。在一对一沟通的时候，更重要的是员工的表达，作为上司要少说多听。第二个是要打造好的企业文化，好的企业文化能够让公司有独特的气质，吸引更多员工，也能够保证一个良好的目标贯彻到每个人行为中。不过企业文化并不是喊口号那么简单，应该是从经年累月的工作中提炼出来，逐步打造出来的。还要注意带小狗上班，或者在上班的时候做瑜伽，这不是什么企业文化，这只是简单的员工福利，并没有跟你的企业目标有什么结合，也不会推动公司的发展。第三个要控制公司规模，控制规模有几方面，分别是专业上的分工、组织的设计和流程的设计，宗旨就是既能够让大家各司其职，又要确保整体的沟通成本不要过高。
书的最后一部分，霍洛维茨探讨的是CEO要如何提升个人修养。作者的内容丰富多彩，所以我们不妨拆解成14条建议，当作是霍洛维茨的14条CEO的军规来理解。
不能觉得所有问题都是自己的错，这样会忽略掉真正问题的所在，有时也忽略掉真正有问题的人。
也不能觉得所有的问题都跟自己没关系，这样就无法规避问题再次出现。
多交朋友，朋友既能帮你调整心态，也能给你很多建议和援助。
盯着路看，不要盯着墙看，永远看的是目标，而不是困难和阻碍。
要培养自己的勇气，像塑造自己的性格一样，这样才能更勇敢地做艰难的选择。
既要保持战略眼光，又要成为行动派，像乔布斯一样勾画引人入胜的蓝图，像坎贝尔一样具有领导者的人格魅力，像格鲁夫一样具有强大的落地、实现理想的能力。
不要只关注成熟的管理经验，这都是顺境的经验，更要关注逆境的经验。
CEO意味着要做很多有违本能的事，有时也要违背大家的意愿，千万不要过于顺应大家的意愿。
要不断评估大家的工作表，并给出反馈。
要确保团队的品质，打造一流的团队。
永远不要放弃。
这些就是在最后一部分，霍洛维茨给CEO的核心建议。
那么这本书的内容我们已经简单讲述完了，让我们来回顾一下。第一部分是当我们真的陷入绝境了，要面临许多不得不面对的糟糕问题的时候，应该如何处理，比如该怎么解雇员工。第二部分是如何管理员工以及产品，怎样培训、怎样招聘，这都是需要深思熟虑的。第三部分是日常管理中可能会遇到的各种各样的坑，比如有员工比较喜欢投机取巧怎么办，外部聘用专家担心会有风险怎么办等等。第四部分是作为CEO的一些建议，我帮大家整理成了霍洛维茨的14条军规。
听完这些内容，你的第一感觉是什么？是不是感觉作为创始人，管理和运营一个创业公司，真的并非是很简单的事情。这里面有许多感同身受的案例，都让我回忆起了几年前热血沸腾跟朋友去创业的经历。当时对创业的预期过于美好，我们都以为只要有热情，只要肯努力，就能把事情做好，但事实证明，要做成一个项目，要做出一个优秀的产品，远没有那么简单。在创业时，你要遭遇的困难、痛苦、折磨、伤感，会远比作为一个员工给其他人打工要多得多。我之前的一个项目真的也是九死一生，遭遇到了很多书里提到了的绝境。当你得知几十甚至上百个同事下个月工资都要发不出来的时候，当你被用户在网上骂得狗血喷头的时候，当你身边器重的员工要离职的时候，那种掉落深渊的绝望，很难用言语描述。你不仅要调整好心态，还要尽快寻找到一条正确的路径，把问题解决掉，因为作为创始人或者合伙人，如果你倒下了，那整个公司就没有机会了。
如果你过去对创业的理解非常美好，那这本书可能会给你泼一盆凉水，希望这盆凉水能够给在创业或想创业的你一些启示和警醒。
最后，用一句书里某一个章节的标题作为结尾吧：“创业的头条法则就是没有法则”。
我对这本书的推荐就到这里了，以上我讲述的内容，基于2015年2月中信出版社出版的《创业维艰》。希望我的推荐能帮助你读懂这本书，愿好书能够陪伴你成长。
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