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《创新与企业家精神》 彼得·德鲁克对「企业该如何创新」的经典见解
铛铛铃2025-08-22【管理】757人已围观
简介
今天我向大家推荐管理学大师彼得·德鲁克的《创新与企业家精神》这本书。我觉得这是目前关于企业家主题的必读书，无论是创业者、投资人，还是其他任何有志于做好本职工作的职场人士，都应该看一看。
俗话说，早期投资就是投人。其实这句话用在创业上更成立，创业也主要是靠人。创始人对于一个创业项目的影响是决定性的，比行业、模式、产品等所有的一切都重要。创始人对了，基本上什么都对了。所以我们早期投资这个职业，几乎日常一大半的时间都在和人聊天，目的就是找出那些强大的创业者。
应该说，世间千万种职业里面，像我这样成天研究怎么看人的确实非常少。那么我作为早期投资人，到底喜欢什么样的创业者，觉得什么样的创业者能够有机会做成大事呢？答案很简单，就是具备企业家精神的创业者。
但是问题又来了，很多人又会问，到底什么是企业家精神呢？《创新与企业家精神》这本书从一个角度回答了这个问题。这本书虽然写于遥远的1984年，但是非常具有前瞻性，乃至于在2019年的今天去读，仍然感觉不到年代的隔阂。
其实，即使在当代中国，大家对什么是企业家仍然没有定论，词典里也找不到“企业家”一词的解释。而在西方各国的语言里，“企业家”一词的解释也各不相同。彼得·德鲁克率先把企业家精神和创新紧密联系在一起，从创新的角度去理解和诠释企业家精神。而这本，基本算是彼得·德鲁克相关思想的大集成。与现今出版的很多书从个人经历、性格、心理等角度去理解企业家不同，本书主要探讨企业家的行为和行动，这是一本实用性很强的书。
他从政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事任用与薪资奖励等多个实践性很强的维度出发，来讨论什么是真正的企业家精神，不同企业该如何创新。也正因为这样，这本书才具备了超越其他书籍的价值。因为名人的天才固然让人钦佩，但对于普通人而言，一门实践科学可能更具有可学习性。
中国改革开放已经40年了，中国的创业者们一直都展现出了强大的力量，在诸多领域已经进步到了世界先进水平，甚至超越了西方大国。比如在通信领域，我们有任正非；在电气领域，我们有张瑞敏；在互联网领域，我们更是星光灿烂，那一代的马云、马化腾、李彦宏、雷军，新一代的王兴、张一鸣、程维，完全可以和大洋对岸的美国争雄。可以说，中国现在完全不缺优秀的企业家，但是中国确实缺少对企业家精神的系统化梳理。目前大家都认为的企业家精神就是一个字——拼，激情有余，但理论和认知不足。
在2019年这个时间点，新一代的中国创业者有必要系统地思考企业家精神，这才能够起到事半功倍的效果。而当我们在寻找哪位学者能为我们做这个工作的时候，会惊奇地发现，彼得·德鲁克在几十年前其实就已经完成了这个工作。
本书分三个主题来讨论：创新与企业家精神、企业家精神的实践和企业家战略。
本书的第一个主题是创新实践。创新是有目的性的，是一门学科。作者首先向读者展示了企业家应该如何去寻找创新的可能性，随后又探讨了将创新想法发展成可行的业务所需要注意的原则和禁忌。
本书的第二个主题是企业家精神的实践，从现存企业、公共服务机构和创业企业三个方面来探讨企业家管理：什么样的政策和措施才能使一个机构成功孕育出企业家呢？一个具备企业家精神的机构应该如何组织和配置人员，会有哪些常见的问题？最后还会探讨企业家个人的决策和决策判断。
本书的第三个主题是企业家战略，这部分讨论了如何将创新引入市场，并不断占领市场。市场是创新和企业家精神的试金石，创新成功与否，不在于它表面上看起来是否够高科技或者够新奇，而在于是否能够得到市场的验证。
这三个主题每个主题都是创新与企业家精神的一个层面，而不是一个阶段。接下来我就这三个主题分别和大家一起详细讨论。
首先，我们来说创新实践。作者认为，企业家最主要的任务是做与众不同的事，而非将已经做好的事做到更好。正如经济学家熊彼特所说，企业家所从事的工作就是创造性破坏。至于这样的逻辑，作者总结出了两组共七个创新机遇的来源。第一组来源是机构内部，主要由该产业或内部服务领域的人看到，包括意外事件、不协调的事件、程序需要、市场和产业机构的变化。第二组来源涉及机构及产业以外的变化，包括人口统计数据、认知的变化、新知识。下面我尝试对这几个点做一些诠释。
一、意外事件。关于意外事件，作者开篇第一句话就说，没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了。这句话我举双手赞成。作者举了梅西百货、杜邦和IBM这几个案例来说明在意外的成功的情况下，企业家是如何抓住机遇的。其实当代的读者对这类意外成功带来的机遇肯定也非常熟悉。比如FACEBOOK最早其实只是一个哈佛大学内部用于点评女生的宅男作品，但想不到上线后浏览量不断暴涨，受到学生用户的热烈欢迎。看到这个情况，创始人决定抓住机遇，向VC融资迅速扩张，向真正的社交网络进发，先占领学生群体，然后开始向全社会散播，最终变成如今估值数千亿的巨头。事实上，这个事情也是容易理解的，要找机遇必须不断尝试，找到一个点以后迅速扩大优势，这是正向逻辑下最正常的做法。很大一部分成功企业都是这么来的。
除了这种意外的成功，还有意外的失败和意外的外部事件，理解起来略有难度。其实我对意外的外部事件更有一些感受。在2000年初，互联网泡沫破裂，中国的互联网公司，包括新浪、网易、腾讯，曾经都因为没有盈利模式而在资金链断裂的边缘挣扎。而这个时候，中国移动的梦网计划出台了。看到这个机会，所有互联网公司都非常敏感，并且快速地行动起来，做起了通过短信、彩信、WAP等方式向用户提供信息服务的SP业务，为电信运营服务赚点生存费，才勉强活了下来，为后面的逆袭埋下了伏笔。
二、不协调事件。所谓不协调，我个人认为很大程度上可以用“不匹配”“不满足”这两个词汇来代替。从创业来说，看到不匹配、不满足，就等于看到了现状的问题，而现状的问题就意味着一定有解决方案，这个解决方案就是创业机会。用当前的互联网用语来说，就是用户痛点。比如书中作者提到，美国的大投行曾经认为客户买理财产品的主要目的都和金融人士一样，是为了发财，但其实很多中西部有资产的居民，包括专业人士、小商人、富裕农民等，并不是这样想的，他们只希望能让储蓄不贬值，不要有风险，这就是一个非常典型没有被满足的痛点。这类的用户痛点引出的大公司非常多。比如2015年时，中国电商平台之间的竞争看起来只剩下阿里和京东，大家想的都是怎么不断优化体验，包括产品和配送速度等。但这个时候，中国数亿的456线城市收入不多的居民的需求并不是这样的，他们连淘宝都不会用，他们只想要买到足够便宜的商品，根本不在乎什么当日配送，甚至对产品的低质量都有很强的忍受力。拼多多就是看到了这个痛点，并提供了解决方案，结果3年上市，市值数百亿美元。
三、程序需要。基于程序需要的创新，说大一点，可以说是历史进程推动的创新，世界需要创新，人民需要创新，然后创新就出现了。书中举了一个例子，就是照相机在19世纪普及后，因为照相设备实在太难用，大家怨声载道，整个行业呼唤创新，这个时候柯达公司出现了，解决了这个问题，这就是所谓的响应历史进程的需要。如果让我举一个发生在中国的例子，我想举中国特色的房地产模式。如果把时间倒回到20世纪80年代，中国大中城市居民最大的生活痛点是什么呢？缺空调、缺电视、缺好东西吃、没有漂亮衣服穿，不比这些更大的痛点是极度拥挤的住房条件，尤其是北京、上海这样的城市，很多家庭的住房拥挤情况随着上山下乡青年的返回和成立家庭已经到了反人性的地步。为了解决这个需求，政府开放了房地产的商业化，并允许预售作为房地产的基本商业模式，来解决资金不足的问题。由此，中国房地产的黄金20年开启了，万科这样的巨头应运而生。
四、市场和产业机构的变化。如果说程序需要是从用户或者消费者的角度来考虑的，那么市场和产业机构的变化就主要是从供给端角度去看的。文中举的例子非常典型，20世纪初，汽车行业从业者都认识到汽车平民化是个必然的趋势，技术问题都已经得到解决，后续成本会不断降低。在这种产业变化的趋势下，各个公司都做出了自己的创新。比如福特公司建立了一套标准化流水线的生产流程，加速汽车成本的降低和生产效率的提高，其T型车的价格做到了它生产之前世界上最便宜型号汽车的1/5，从而推动汽车进入寻常百姓家。而劳斯莱斯公司则反其道而行之，将自己的定位提升更多基于手工打造，变成了真正的贵族汽车。在当时的情况下，这些创新都是成功的。产业机构变化之时，正是创新产生的最好时机。
五、人口统计数据。人口统计数据应该是经济学家和创业者都非常熟悉的点，一半以上消费领域的商业计划书前面三页必有人口变化曲线图。因为人口是所有一切经济现象的基础，人口的变化一定能带来创新机遇，而且是宏观角度最大的创新机遇。进一步来说，如果不考虑人口因素去做创新，很有可能掉入坑里，事倍功半。作者在书中举了一个罗斯柴尔德家族的例子。罗斯柴尔德家族因为《货币战争》这本书在街头巷尾的阴谋论中经常担任反面角色，事实上，这个家族现在并没有阴谋论里说的那么牛，但100多年前确实是很牛的，算是世界金融的主宰者。但正是因为对北美移民的快速扩张带来的影响判断错误，很快江河日下，被摩根家族取而代之。这是一个负面的例子，也有一些利用人口红利赚大钱的正面例子，比如梅尔维尔鞋利用美国婴儿潮发展成美国最赚钱的零售商之一。基于这个思路，如果穿越到20世纪80年代，你觉得哪里的创新机会最多？中国，当然是中国了，超级庞大的人口、占比极大的年轻人，还有比这更好的机会吗？当然，历史证明，中国的企业家做到了，从房地产到消费品到科技产品，他们也成为了世界意义上的超级富翁，这就是人口造就了创业奇迹。
那么从现在开始，往后10年，创业机会又在哪里呢？我觉得可以关注医疗和养老产业，因为中国进入老龄化社会，大量老人的出现又会带来新的机会。当然，国外一些年轻人占比大的市场也值得关注，比如印度或者墨西哥等。
六、认知的变化。关于认知的变化，作者在书中举了一个很好的例子，那就是同样一个杯子，有些人认为是半空，另外一些人认为是半满。我个人认为，认知的变化其实背后对应了人群的转换以及生活水平的变化。比如20世纪七八十年代的中国，人们的消费观念基本还是靠勤俭节约为主，一来没钱，二来确实商品匮乏，想买点好东西也没有地方买。到了90年代之后，随着老百姓富裕起来以及商品的繁荣，尤其是进口的开放，很多人开始购买奢侈品，甚至竞相攀比，上海、北京写字楼里的小姑娘，月薪1万不到，却都要背着几万块的包上班，LV、PRADA这些牌子占据了他们的心智，这是非常典型的认知变化。但是到了最近几年，一线城市部分年轻姑娘开始认识到攀比这些奢侈品意义并不大，其实应该更关注商品本身，而不是品牌自带的虚荣，这是再一次的认知变化。基于这样的变化，新一代高质量低价的品牌迎来了机会。这就是对于早期风险投资行业来说，人们认识的变化是非常敏感的事情，也是几乎每天都要讨论的事情。
七、新知识。作者把新知识放在创新机遇的最后来讲，我是非常钦佩和欣赏的，从这一点也看得出作者是真正懂行的人。因为在社会媒体层面，几乎就是把创新看成是基于技术的创新，其实这是大错特错。基于新知识的创新成功几率非常低，回报也不像想象的那么高，甚至都不能算是创新的主流。这也是为什么中国的风险投资喜欢投互联网模式创新，甚至投一些消费品品牌，而比较少投科技创新的原因。基于新知识的创新和上面所有那些都不一样，因为它面临着双重风险，不仅仅是市场风险，而且还有巨大的技术路径风险，根本没有人能很好地判断。此外，基于新知识的创新占据市场地位的有效时间窗口很短，然后同时进去的竞争者又会让赛道非常拥挤，这都在加速这个事情的难度。当然还有另一个事情，就是新知识的获得者往往是科学家，而科学家同时具备管理能力的人则是少之又少，凤毛麟角，很难把一个企业做起来。
从我个人角度讲，因为基于新知识的创新风险太大，所以我会非常的谨慎。但是从科学家们的角度来讲，因为他们自己所在的位置要从事创新，基本也只能基于新知识，所以还是会持续努力走这条路的。作者在书中也顺便提到了聪明的创意，作者在这方面的观点呢，我非常认同，那就是聪明的创意根本不能算是一个创新的机遇点，因为失败率高到几乎没有成功的可能，而且不可预测，也不可系统化。这个世界没有捷径，你能灵光乍现的东西，别人早就已经想过了，千万不要认为自己是天才。从我们风险投资的角度来说，我们从来不投所谓来源于聪明的创意的项目，如果一个项目的商业计划书里一开头“我有一个聪明的创意”，那我根本不会再看下去，直接丢到垃圾箱，结束了。
创新实践部分我们说到这里，来说第二部分——企业家实践。作者把企业家实践分为三类，分别是成熟大企业里的企业家实践、公共服务机构里的企业家实践以及新企业里的企业家实践。这三种情况下，因为所处位置和形式不一样，内容也都是不一样的。
一、成熟大企业里的企业家实践。在成熟企业里，企业家实践的核心就是怎么处理创新和现有业务的关系，这个事情说起来容易，做起来就非常难。关于思维方面，作者提出了非常简单的原则：视新事物为机遇而非威胁。企业家应该把更多的精力放在寻找机遇上面来，而不仅仅是解决现有的问题。然后在细节上，作者认为对绩效、组织架构、人员等方面都要进行改革，以配合创新实践。同时，作者在这一章里提出了很多实践性很强的建议，比如创新项目必须由高管直接负责，创新项目不能和经营部门混在一起，创新项目不应该背负过多绩效等。做过科技企业管理的朋友看到这些肯定会深以为然。最后作者还提出了几个竞技点，比如创新不要搞多元化，创新不要寄托于收购，这些真的可以说是前辈的血泪经验换来的教训，读者们都应该谨记。虽然这本书写于20世纪80年代，但之后的30多年的商业发展不断地验证了作者这些建议的正确性。比如当今中国真正的强大企业，阿里、腾讯、美团、小米等，无一不是强大的创始人本人直接推动创新，无一不是坚守在自己的领域内创新，阿里做交易，腾讯做流量，美团做本地生活，小米做消费硬件，同时也没有一个人的成功是来自于某项大收购。墨守成规的企业、喜欢多元化的企业、认为自己擅长收购的企业基本都做不好。
二、公共服务机构里的企业家实践。公共服务机构的创新要比成熟企业更难，如果说成熟企业创新的障碍是官僚主义，那么公共服务机构的问题要比前者严重得多。因为成熟企业不管怎么样还是有业绩导向的，但公共服务机构连业绩指标都没有，因为收入来自于财政拨款，创新的意愿会更加低，他们往往会更靠近道德逻辑，而不是商业逻辑。作者在此提出了四点政策建议：第一是公共服务机构需要明确的界定其使命；第二是公共服务机构应以合乎现实的字眼来表示组织目标；第三是如果公共服务机构未能达成目标，这就意味着目标设定是错误的，至少对目标定义有错误；第四是公共服务机构应该把变化视为机遇，而不是威胁。
其实非常有意思的是，要说世界范围内真正实践了作者这些建议的公共服务机构不算多，中国的公务员体系是其中一个。虽然用GDP主导的KPI体系对地方官员进行考核并不完全合理，但客观上这一政策对于中国经济的腾飞起了重要的作用，而且几乎是世界唯一的对公共服务进行量化指标考核的管理政策。没有任何东西是完美的，在特定的时期，我认为中国的GDP考核方式本身就是公共服务领域非常伟大的创新。
三、新企业里的企业家实践。新企业的创新，也就是我们俗称的创业，是中国年轻人最关心的，也就是作为风险投资人最为熟悉的。作者认为，创业企业的创新应该具备四项要求，首先是关注市场，其次是对现金流和未来的规划，之后是组建一个好的团队，最后是创始人本人的定位。看完这一章，说实话我的反应只有一句话：商业社会没有新故事。这本写于30多年前的书，现在讲给中国的年轻创业者听，一个字都不需要改。
首先说市场，从表象看，对于初创企业来说，市场是最重要的，几乎一大半的创业公司都死于没有产品的市场，而不是竞争或者是其他。其次说现金流，现金是创业公司的生命的根本，因为当今新经济创业公司初期肯定是亏损的，甚至不产生任何现金流，因此融资的能力成为了极度重要的能力，融资的节奏把握、估值把握都是非常讲究的，但更大的原则是必须让公司保留半年以上的现金储备，如果可以的话就一年。很多创业者本身业务还不错，但一遇到波动，因为没有合理的提前融资，结果就瞬间完蛋了，非常可惜。
再来看团队，对于创业公司来说，团队几乎决定了一切，厉害的公司一定能组织出一个强大的团队，强大的团队是一切的基础，要做创新，甚至要做产品，要融资之前就要组织一个强大的团队。最后再来说说创始人，从本质上来看，初创企业最核心的就是人，早期风险投资的核心也就是投人。在此我不厌其烦的再说一遍，创业就是人的事情，必须把人放在第一位。
好，说完这个，我们再来看看最后一个部分，即第三部分——企业家战略。其实这个部分应该是大家最熟悉也最容易接受的，因为大量的商业案例都在讲这类战略。在这本书里，作者把市场上的战略分为四种，其实已经非常浓缩了。
一、孤注一掷战略。孤注一掷战略是大家非常喜闻乐见的，尤其是对于中国这样的创业火热的国家来说，大家对孤注一掷战略更是崇尚有加，几乎所有新经济初创公司都在孤注一掷，集中所有的力量将一个产品做出来，如果不行，那钱基本也烧完了，公司也就关门了。但是对大中型公司来说，这个战略平时用的极少。作者在书中举了霍夫曼罗氏公司低压铸维生素和杜邦公司压铸尼龙的故事，但也告诉大家，这两个都是成功的故事，切不可因为经常听到商业战略案例里的成功的故事，而低估了孤注一掷战略的高风险。采用这个战略前，企业家必须深思熟虑，掌握足够多的信息，以尽量控制不确定性，但是即使是这样，风险仍然很大。正如书中所说，如果不是因为二战，杜邦公司的尼龙产品可能就不会在市场上取得成功。热血的企业家可能内心都喜欢玩心跳，但实践上还是要遵从理性。
二、攻其软肋战略。攻其软肋战略是从竞争角度出发的一种战略，和孤注一掷战略要抗衡自己内心的情况不同，攻其软肋战略需要更多分析对手，让自己在和竞争对手的战斗中处于有利位置。它本质上是一种外部竞争战略，而不是内部决策战略。书中作者举了一个非常典型的例子，就是石英表市场。瑞士的传统制表企业很早就掌握了石英表制作工艺，但是因为害怕影响到机械表这个传统业务，不敢大量生产廉价的石英表，而只能把成本很低的石英表定高价出售，定位高端，以避开内部竞争。这时候，日本精工等企业抓住了机会，他们自己没有报复，知道瑞士表厂不敢低价竞争，就大量生产石英表，定价很低，很快占领世界手表市场的很大一块。当然，其实这场斗争还有下半场，那就是瑞士表厂在濒临崩溃之际彻底改变了定位，从计时工具变成了首饰的奢侈品，通过大量对历史和文化的宣传来支撑高定价，从而绝处逢生，重新崛起。在这样的定位下，形势又倒转过来，因为历史和文化正是日本手表企业的软肋，在这个战场上他们无力竞争，以至于后来随着手机等的普及，日本石英表产业受到了很大的影响，瑞士手表企业却依然活得很好。相对于孤注一掷战略，其实攻其软肋战略的选择就会很多，空间也会相对更大，因为每个竞争对手都有软肋，因此这也造成了相对多元化的共存生态，而不是非此即彼。
三、生态利基战略。如果说攻其软肋战略要比孤注一掷战略相对更保守的话，那么生态利基战略就是保守中的保守。因为生态利基战略本身的目的就是免遭竞争和他人的挑战，为此放弃成为大公司的机会，甚至放弃名声，选择生态利基战略的公司是默默无闻的，同时也享有了实惠。最成功的生态利基战略着眼点就是要尽量让自己不显眼，如果有人发现了并想进入，也要让他们分析后发现得不偿失，从而放弃。作者把生态利基战略分为三种，分别是收费站战略、专门技术战略和专门市场战略。
收费站战略对应的产品必须是流程中至关重要的部分，不该使用该产品的风险远远超过产品本身的成本，而且这个市场非常有限，只能容纳一种产品，一家公司谁先来谁就独占，不会招惹来其他的竞争对手。其实中国有很多这样的收费站模式的制造业企业，我的家乡浙江省就有很多，凭借极佳的成本控制，基本垄断了一个数亿美元的利基市场，这样的公司其实活得非常舒服，不融资也不上市，每年能赚不少的利润，比如制造某种专用机械里的部件、制造某种医疗耗材里的部件等等。但收费站战略其实很多时候不是自己刻意选择的，而是市场发展造成的。
专门技术战略和收费站战略是不一样的，它的位置是技术带来的，而不是产品定位带来的，也就是俗称的掌握核心科技。这也是中国读者最容易理解的，我们一直说科技就是生产力，其实科技也分为两种，一种是可以直接造就面向大市场的产品，比如埃隆马斯克的公司特斯拉，就掌握了电动整车的技术，就可以面向终端用户大力销售，和丰田、大众这样的传统车企竞争。而另外一种是不断面向终端市场的，而是为前面一种公司提供支持，比如汽车行业里面做电子部分的博士、做变速箱的采埃孚等，它们的存在使得整车厂可以直接购买他们的产品用于最终产品，而没有必要自己研发生产，而如果整车厂自己要研发，做到他们这样性能的那必然是不合算的，整车厂是不会做的。相对车企的竞争激烈，这些公司显然位置要舒服得多。
专门市场战略说的则是某种通用产品仅仅依靠长期服务某个特定行业、特定地域的客户，也可能积累下自己的优势，让别人难以和自己竞争。这里我举一个身边的例子，就我所在的风险投资行业而言，有一种公司叫财务顾问公司，简称FA，就是帮创业公司融资，对接投资人的，这个业务本身没有差异化，但还是分化出了早期的FA、后期的FA、教育行业FA、消费行业FA、医疗行业FA等分类，医疗、芯片等分类市场的玩家专业度更高，使得华兴这样的大型FA也没有办法在和他们细分领域的业务竞争中取得优势。
四、改变价值和特征战略。改变价值和特征是作者提出的最后一个战略，这个战略也就是我们所谓的模式创新。比如中国的几大互联网公司，都给用户提供价值，但又不向用户收费，百度给你提供信息搜索服务，从来不向你收费，阿里给你提供商品推荐服务，从来不向你收费，腾讯给你提供社交产品，也从来不向你收费，免费都是免费，那么钱从哪儿来呢？其实就是把用户的流量倒在了背后的广告主和商家，向他们收费。在这个点上，2019年的用户体验太深，确实已经不需要看上世纪80年代的理论了。
对于这四个战略，值得注意的是，它们不是互相排斥、必须独立的，而是可以多放在一起整合实施的，因此界限也并不是那么分明。例如，同一个战略可能既能够归入攻其软肋，又能够归入找到并占据生态利基。不过，这四个战略均有自己的先决条件，每个战略只适用于某一种特定的类型的创新，而不适用于其他类型的创新。同时，每一个战略都有自己的局限性和风险性。
好了，说到这里，这本书的内容也基本讲完了。作者通过创新实践、企业家精神的实践、企业家战略三个主题完整透彻地阐述了创新与企业家精神的内核，并且具备很强的实践指导性。如果读者能真正理解书中的精神，对企业管理和创业一定会有更深的认识，增加工作能力，少走弯路。
但是作为一名风险投资人，在这次导读的最后，我还是想向大家强调另外一件事，那就是这本书本身也是有局限性的。这本书说的只是一个成功企业家、成功创新者的外部行动特征，而不是全部特征，也就是说，是必要条件，而不是充分条件，是结果，而不是可以完全学习和改变的过程。我认为企业家精神其实本身的心理和价值一样非常重要，这是这本书没有涉及的。
为什么这么说？因为作为一个企业家是非常反人性的事情，不是常人可以胜任的。我作为一家风险投资机构的创始人，见过太多太多的项目，对此可以说非常有感触。创新和企业家精神有两部分，一是做事，二是做人，而做人恰恰是做事的基础。当你想真正实践创新，实践企业家精神的时候，你面对的不是本书，不是文字，而是公司内外一个活生生的人。你的每个小事件都会面临来自人的压力，这些人可能是你的外部合作伙伴，可能是你公司里的员工，可能是你一起创业的兄弟，甚至是你的父母家人。因为要创新，随时会有风险，随时可能伤害一部分人的利益，没有经历过的人根本不知道这是什么样的心理压力。你每一次做决策，其实都是在信息不充分的情况下做出的，作为一个企业家，这时候你必须没有理由地相信自己，就算你心里明白这个决策可能是错的，你还是要相信自己，就算你知道这个决策可能会让几十上百人失业，你还要相信自己。扪心自问，你能做到吗？
更可怕的是，来自于你曾经的创业伙伴、最好的兄弟的反对，你怎么处理？最终，真正的企业家在无法说服对方的情况下必须干掉这些曾经的兄弟，你知道这些都是怎样的痛苦吗？这种痛苦可能比普通的夫妻离婚还要让人心痛，而企业家因为公司的高速发展，可能每年都要主动辞掉员工和高管，这样的折磨，有几个人能够体悟？即使那些离职的员工、那些曾经的兄弟一直不理解你，一直捶骂你，甚至永远把你看成敌人，你还是要推进创新，推进自己的意志，这是怎样的一种孤独和伟大？扪心自问，你能做到吗？
伟大的企业家内心都是孤独的，伟大的企业家都不是所谓人人称赞的好人。你想享受温暖的生活，你想每个人都对你说好，那你已经输了，你根本不可能做好企业。企业家精神对应的目标只有一个，就是把企业做好，这是唯一的目标。为了企业好，可以牺牲一切，包括个人的生活、个人的虚名、所谓的友情，以及所有的一切。当你要改革、要创新的时候，谁挡在你这个目标前，你就应该干掉谁。创新合作企业不是请客吃饭，这是一个非常严酷甚至是残忍的过程。如果你内心不够强大，如果你想得太多，你根本不适合去做这个事情。
甚至更简单的来说，普通的正常人都干不好这个事情。我们风险投资人从来不倾向于投资一个各方面都正常且普通的正常人，因为普通人根本无法承受做企业过程中的巨大压力和调整，我们必须投资不一样的人，投资有强大内驱力的人。这种内驱力更多来自于儿时的经历，来自于家庭环境，而不是后天可以改变的。举个例子，统计一下，美国新经济领域的杰出企业家一大半都是来自移民家庭，一大半性格叛逆，其中最顶尖的那一批来自单亲家庭的概率还异常的高，一代神人苹果乔布斯来自单亲家庭，世界首富亚马逊贝索斯来自单亲家庭。是特殊的经历和环境让这些企业家足够坚强，足够有韧性，可以为人所不能为，在困难面前以钢铁般的心来对抗。
正因为如此，我非常不推荐一般人从事高风险的新经济创业，创新和企业家精神不是停留在书本上的，而是创新实践者和企业家用痛苦和泪水换来的。如果你想创新、想创业，就要不断的去磨练、去体悟，让自己的内心能够变强大，一切的困难其实都是你自己内心的困难。
最后送大家两句陆游的诗作为结束，那就是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。
以上我讲述的内容基于2017年6月机械工业出版社出版的《创新与企业家精神》，希望我的推荐能帮助你读懂这本书，愿好书陪伴你成长。
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