沃伦·巴菲特，比尔·盖茨等强力推荐的商业管理著作《赢》富有智慧的解决方案 _ 赢

  大家好，欢迎来到听书享富，祝大家享受愉快的听书时光。今天我带来的书籍解读是《赢》，作者是前美国通用电气公司董事长杰克·韦尔奇。通用电气公司的历史，可以追溯到美国发明大王爱迪生，它是全球最大的技术与服务公司之一，业务横跨飞机、发动机、发电设备、医疗系统、塑料、金融服务等领域。管理学界广泛认为，通用电气的领导人，代表着西方管理实践的最高水平。而这本书的作者杰克·韦尔奇，则是通用电气历史上最年轻的董事长。在他的领导下，公司的市值从140亿美元，增长到超过4000亿美元，曾一度位居世界第一。因此韦尔奇也被誉为世界第一的CEO。

 

  在2001年，从通用电气退休后的几年里，韦尔奇参加了全球150场讨论会，与来自不同国家的商界精英交流。这些讨论会中，各种各样的问题被提出，被韦尔奇归纳为管理理念、管理方法、个人职业发展三个方面。这本书正是韦尔奇对这些问题的回答。关于这本书，有三点需要记住。首先，它不是一本励志书，不灌输鸡汤；其次，它不是一本教科书，不追求系统性；最后，它也不是一本手册，不充当指南。这本书是杰克·韦尔奇成功商业之道的总结，要想取得胜利，就需要将书中的原则和智慧付诸实践，需要身体力行，需要坚持不懈。杰克·韦尔奇最感兴趣的是如何取得胜利，他是胜利的专家，如果你也想取得胜利，就跟随我们一起倾听常胜将军的经验吧。

 

  这本书主要回答了三个问题，第一，胜利的基础是什么；第二，公司如何取得胜利；第三，个人事业如何取得胜利。接下来，我将逐一为大家解读。首先，我们来探讨成功的基石，韦尔奇认为，成功的基石涵盖了四个核心理念。首先是拥有强烈的使命感和明确的价值观，这个使命感源自一个关键问题，我们的业务如何才能获得成功。他强调指出，若不能在经济效益上取得成功，那么其他的社会目标都将成为空谈。使命是企业的远大理想，通过实现具体的目标来体现。在韦尔奇领导的时期里，通用电气的使命是，成为世界上最具竞争力的公司。为了实现这一宏伟目标，通用设立了诸多目标，其中最为著名的，要么成为业内的佼佼者，要么就被淘汰。使命是企业高层领导的责任，不可委托他人，但也并非仅仅属于高层领导的事情，必须让绝大多数员工理解并接受，才能产生真正的力量。韦尔奇的方法是，通过各种方式不断地传达使命，渗透到整个组织中。

 

  除了使命外，价值观也是至关重要的，价值观是人们行动的具体、明确的指南，必须得到贯彻执行。价值观就是企业所坚持和反对的，必须明确、清晰。韦尔奇认为，必须像执行军事命令一样运用价值观，如同八路军的三大纪律、八项注意，如果价值观不能贯彻到行动中，那么就毫无意义。总的来说，使命是远大理想，价值观是行动的指南，两者必须统一才能发挥力量。

 

  韦尔奇的第二个核心理念是保持坦诚，他认为，企业内部是否能够实现真诚交流，会有很大的不同。缺乏真诚会从根本上扼杀创新，阻碍快速行动，阻碍优秀人才的贡献。若有了真诚，企业必将走向成功，因为真诚能够凝聚人心、提高效率、节约成本。不过，为何人们往往不敢坦诚相待呢？因为害怕得失，一旦如此，企业便会陷入官僚主义或形式主义的泥潭中，这是非常可怕的。人们会选择保持沉默，办公室每一天都充满了虚伪的表现，无论对公司还是个人来说，这都是在浪费生命和机会。韦尔奇承认，打造真诚的企业文化，是一条漫长而艰难的道路，他花了10年的时间才逐步形成这样的氛围。尽管存在困难，但实际上并不像想象中的那么难，只要你敢于冒险，真诚相待，尤其是老板们应该铭记韦尔奇的话，真诚具有简化复杂问题的力量，能够让自己真正解放出来。

 

  杰克·韦尔奇提出的第三个理念，着重于公平有效的考核机制。在他的观念中，考核必须是有意义且有区分度的。这里所指的考核，即是他倡导的区别考评制度。简言之，即将员工分为三，并作出相应处理，20%的优秀员工得到丰厚奖励，包括奖金、期权、表彰和培养等；70%的普通员工则接受培训，反馈和分类培养，以激发积极性和工作激情；而剩余的10%则被淘汰。区别考评制度的影响深远，却也引起了诸多争议。有人认为这种制度容易受到公司政治的腐蚀，导致形成小圈子谋取私利，也有人称该制度刻薄专横，鼓励弱肉强食，还有一些其他看法，比如认为该制度挑拨人们的争斗，削弱团队精神，或者认为该制度只能在美国执行等等。可是，韦尔奇坚信，区别考评制度，不仅是提高公司经营效率的最佳途径，也是最公正、最仁慈的方法，最终他能够让胜利者脱颖而出。同时，韦尔奇也承认，推行区别考评制度需要一些方法和条件，最为重要的是两点。首先，需要建立坦诚的业绩衡量体系，其中包括清晰的期望值、目标和时间，以及稳定可靠的评价程序；其次，需要倡导绩效文化，确保在业绩面前人人平等。

 

  韦尔奇的第四个理念是，让每个人都能够获得发言权和尊严。发言权意味着，每个人都有机会说出自己的思想和观点，并得到他人的倾听和尊重，而尊严则是因为工作、努力和个性而受到尊重的体现。书中提到了两个令人深思的例子，一个中国女性曾气诉道，基层员工心怀很多想法，但却不敢表达，除非成为老板。另一位员工则表示，公司一直为我的双手付出报酬，但实际上公司完全可以利用我的智慧，而且无需多花一分钱。为何员工的想法无法被表达，关键在于老板的态度。通常情况下，企业中只有一个大人物及老板，其他人皆为小人物，如我们所说的，一把手既是一支笔，也是一言堂，完全由其说了算，其他人既没有任何权利，也缺乏尊严。通用电气也曾遇到类似问题，韦尔奇的方法被证明相当有效，例如他开设的作风改进会，他只在会前出现，并作出两项承诺，75%的建议，在会议上给予及时回应，决定是否采纳，而另外25%的建议，则在会后的30天内答复，说完就离开，直至会议结束前才再次出现。

 

  第一个问题已经探讨完毕，我们已经详述了韦尔奇的四个核心理念。现在我们将转向第二个问题，公司如何赢得胜利。优秀的公司拥有卓越的基因，正如我们在第一部分所述，只有将使命、坦诚和尊严等关键元素，从一开始就融入公司文化中，才能不断获得胜利的动力。但是，仅有理念还不足以应对日益激烈的竞争，那么，该如何才能在激烈的竞争中脱颖而出呢？对于这个问题，杰克·韦尔奇从内外两个方面，提出了多个主题的简明有效建议，每个主题都十分重要，也相当复杂。在这里，我们将为您介绍其中最具代表性的内容。

 

  首先，让我们谈谈第一个主题，领导力的重要性。韦尔奇曾说过一句广为传颂的名言，在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关，当你成为领导者之后，成功都同别人的成长有关。这句话中的关键词有两个，一个是成长，一个是责任。大多数公司难以持久的原因在于，管理者未能承担起自己的责任，忽视了员工的成长。在公司中，经常可以观察到这样的现象，一个管理者经常命令员工，好像自己才是大人物，其他人都是小人物。而究其根本，是因为管理者的领导力出了问题。韦尔奇认为，领导是一项艰巨的任务，卓越的领导者，将全部精力都投入到他人身上，充满热情的关心员工的成长与成功，始终保持信心，展现真实的自我，坦诚、正直、乐观和友善。韦尔奇最初进入职场时，只领导三个人，当成为CEO后，领导的人数最多，达到3万人。他最深刻的体会是，领导者必须在各个方面保持平衡，承担各种责任，承受各种压力。他说，担任领导并不意味着授予了你王冠，而是赋予了你一项职责，即使最终激发出他人身上的潜力。领导力之所以如此重要，原因在，组织发展的核心是人的成长，越是身居高位的管理者，越需要将对他人的责任和成长置于首位，这才是领导者的真正本质，也是保持组织活力的关键。

 

  现在我们转移到第二个主题，如何选择和使用人才。鉴于人才的重要性，什么样的人才才是符合公司需求的呢？韦尔奇提出了一个著名的人才标准，包括五个关键词，即活力、鼓动力、决断力、执行力和激情。这一著名的通用公司人才标准，被简称为4E1P。接下来，我们逐一解释，首个一代表的是energy，即积极向上的活力，一种勇于奋斗、渴望行动、乐于变革的精神。有活力的人天生就是乐观主义者，善于社交并享受生活，是不可被击倒的强者。第二个E是energize，意味着激励，也可以理解为赋能。活力充沛的人天生就是闪耀的光芒，能够激励他人的斗志，点燃他人的希望，唤醒他人的梦想。同时，他们精通业务，对他人负有使命感。第三个标准是edge，指的是决断力，ash的本意之一是锋利的刀刃，引申为果断。商业世界变化无常，管理者必须随时做出决策。杰克·韦尔奇说，在任何管理层面，最糟糕的类型就是优柔寡断的人，因为优柔寡断的性格会导致团队不稳定，最终成为自身的致命伤。第四个标准是execute及执行力，也就是落实工作的能力。夸夸其谈的人适合做演讲家，真正执行力的人才是企业家。没有成果，没有绩效，一切皆是空谈。韦尔奇谈到，执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人知道如何将决策付诸行动，并持续推进，最终实现目标，即使遇到阻力、混乱或意外干扰。有执行力的人深知，赢得了结果才是最终目标。最后一点是passion及激情，一种对工作、对他人、对生活充满强烈、真实、由衷的热情。激情为何如此重要，因为激情是一种本能，一种与生俱来的天赋，是成长的动力根源。这五个标准看起来很简单，实际上要求非常高，因为几乎都与人格特质相关，符合4E1P标准的人才，在实际中屈指可数。

 

  公司员工的表现差异很大，那么对于不同类型的人员应该如何管理呢？韦尔奇的方法是分类分级，将员工分为四类、三级。韦尔奇将这些不同的员工群体划分，工会、明星、人物、边缘分子和捣乱分子。根据绩效表现，又将员工分为三个等级，20%的明星员工、70%的普通员工、10%的落后员工。然后针对不同的类别和级别，采取不同的处理方式。对于工会成员，最佳处理原则有两个，一是明确执行承诺，言出必行；二是日常改进，避免临时谈判。对于明星员工这一类别，他们展示了成功的力量，但若过于自负，后果将十分严重。对于失控的明星员工，要么帮助其回归正轨，要么在八小时内找到替代者。至于边缘分子，指的是曾经辉煌却后来失去状态的员工，需要让他们重新投入游戏，否则只能宣告游戏结束。最后一类是捣乱分子，他们虽然有优秀的业绩，却不守规，甚至越线行为。对于这类人，应限期要求其改正，否则只能予以淘汰。必须强调的是，公司必须善待占员工总数70%的普通员工，他们是公司的中流砥柱，也是维持活力的基石。而对于剩下的10%，必须毫不犹豫地进行淘汰。尽管区别考核制度一度备受争议，但其影响力却不可忽视。我们熟知的末位淘汰制度，实际上就是区别考核制度的衍生版本。为了避免滥用这一制度，韦尔奇设定了严格的使用条件，依赖坦诚明确的绩效评估体系，确立清晰的预期目标和时间表，以及一个可靠的评价程序。

 

  下面我们进入第三个议题，及如何应对变革和危机。变革是商业不断探讨的主题，既然无法避免，最佳态度是积极拥抱。但是变革会带来风险，甚至导致危机，那么我们应该采取什么措施呢？韦尔奇提出了，将变革行动转化为有序过程的四个原则。首先，变革需要明确的目标和指标，变革必然会引发抵触情绪，除非人们明确了解并认同变革的方向。最有力的武器是拥有可靠的数据，通过充分沟通获取支持，同时必须勇于付诸行动，远离空洞的宣传口号，而是采取有力、切实且迅速的行动。其次，招募和提拔忠诚的追随者和适应变革的人。在面对变革时，人们的态度会分化，大部分是观望者，少部分是反对者，而变革的推动者仅占极少数。管理者首要任务就是找到这些变革的推动者，他们通常表现出一定的自负，充沛的精力、勇气和渴望变革的特质。找到并提拔他们，并在各级建立统一战线，争取最广泛的支持，为变革做好各种准备，包括人才和认同。第三，毫不留情地清除反对者，对于顽固不化的反对者，无论做什么都不会改变他们的立场，而且可能形成反对派，因此必须及早果断地解决这些问题。最后，利用意外的机遇，一般机遇人人都能抓住，但真正的机遇是那些更为冒险、更为惊人且无法预见的。管理者应该在评估，大胆利用这些机会，比如金融危机时的投资或抄底，破产企业也可能成为收购的良机。韦尔奇认为，只要合法且道德赚钱的方式就没有限制。变革伴随着风险，而不变，则会带来危机。危机的特点是突然爆发，迅速扩大且失控，一次危机足以让公司陷入困境。大量糟糕的危机管理案例，往往是因为对现实存在幻想和侥幸心理。在当今商业世界变化无常，企业必须随时准备好，最佳方法是防患于未然，建立三道防火墙，严格控制良好的内部管理流程，和健康的企业文化。

 

  关于竞争的话题，前面讨论到此为止。现在我们来谈谈第四个主题，如何取得竞争优势。竞争是无处不在的，那么如何成为胜利者呢？用简洁的方式概括可分为三句话，明确方向、务实行动、持续检视。明确方向及战略规划，认识到做正确的事情，永远比正确的做事情更为关键，这凸显了战略的重要性。在韦尔奇看来，战略并不复杂，只需选定一个方向，然后全力以赴实现它。这一切只需五张PPT就能清晰呈现，第一章PPT解答了当下竞争环境如何，第二章PPT说明了最近的竞争态势，第三章解释了公司的现状，第四章探讨了潜在的变量，第五章则指出了获胜的关键。这五张PPT之间存在内在联系，可以用三张图概括，第一张PPT绘制了蓝图，第二和第三章是制定作战计划，必须结合第四章进行最坏情况的预测，做好准备，第五章则是行动路线图。除了战略的三张图之外，还需要两个步骤，首先，人才需与战略相匹配，也要与工作相匹配，特别是对于关键岗位的人员和高绩效员工，其思维、行事方式和领导风格可能差异巨大，因此需要谨慎处理。其次，行动需快速学习和成长，因此，参考优秀公司、团队和个人的最佳实践是最佳途径，从产品到服务，从流程到组织，从管理到创新，从招聘到培训，吸取经验教训，助推企业持续增长。

 

  战略增长有两种方式，一是有机成长，即从现有资源中开发新业务，就像一棵树不断发展新枝一样，最终壮大。另一种是并购，即通过收购等手段开拓新业务，这具有较高的风险，成为先，常常意味着承担较大的风险，但成功后将实现质的飞跃。那么，如何提高新业务的成功率呢？韦尔奇提出了三项原则，首先，选择正确的人才，尤其是选用具备创业精神的人才，将最有能力、最有进取心和最有活力的人，放在新业务的领导岗位上。其次，加大宣传力度，领导者应该积极地向内外宣传，新业务的潜力和可能性，引起内外部的关注，激发信心，获取实际支持。第三，给予足够的自由空间，新业务需要不断探索，犯错是正常的，领导者只需在支持、监督和限制之间取得平衡，如果负责人无法胜任，就应该及时更换，如果项目仅仅是在浪费资金，那就应该尽早终止。

 

  除了自主研发新产品之外，实现战略增长的另一途径是通过并购。市场竞争愈发激烈，因此并购的频率也随之增加。这一现象的背后，企业通过并购不仅能够减少竞争，还能够迅速扩张。不过，并购并非一时兴起，而是一场结合了多方利益的长期合作。一旦过了初期的激情期，各种矛盾和冲突便可能随之浮出水面。那么，该如何应对呢？成功的并购好比成功的婚姻，需要不断经营和维护。在这方面，杰克·韦尔奇提出了一些富有价值的建议，简单概括来说，有四点值得注意。首先，合并后的企业必须形成一个整体，这包括共同的领导团队、一致的治理结构以及共同的目标。其次，要全面推进融合，不仅要统一战略，还要统一文化、产品、客户、技术等方面的整。相对容易，但人们的文化认同却是最为棘手的，只有实现了文化的融合，才算真正的成功。第三，要行动迅速，如果有合并的可能，就应该在90天内实施，以尽快结束混乱状态。最后，要保持冷静，很多并购失败的根源在于双方的态度，有些人贪婪要价过高，有些人则过于专制，处处安插亲信，这样很容易引发反抗。

 

  商业是一场金钱游戏，因此账目的核算尤为重要，预算的编制需要一套行之有效的方法。总的来说，有两种方式，即谈判是解决和虚伪的笑容，这是韦尔奇的说法。所谓谈判式解决，就是将业绩与预算直接挂钩，导致公司与部门之间的诉求产生分歧，部门往往希望业绩目标低、预算高，而高层则恰恰相反。因此双方往往只能通过妥协来解决矛盾。而虚伪的笑容则是另一种情况，及业务部门有着大胆的想法和远大的目标，但高层对预算总额和整体安排早有规划，导致部门的想法难以实现，进而引发矛盾。韦尔奇认为，过去的预算制定方式存在严重的缺陷，即没有真正基于企业的价值增长。因此，他提出了一种新的解决思路，即将预算与增长挂钩。这意味着关注两个问题，一是如何超越去年的业绩，二是竞争对手的行动和如何击败他们。换句话说，制定预算时需要比较的角度，比如与去年和竞争对手的对比。这样一来，就能够引导业务部门的注意力，朝向公司的战略目标。奖励制度也是如此，不仅应根据实际业绩和预算目标，来确定个人和部门的奖励，还应考虑实际业绩与历史业绩，以及同行表现的对比，确定奖励的水平。虽然这种预算方式很好，但要推行起来并不容易，这需要一种负责任的企业文化和公平、公正的标准和程序，否则矛盾可能会更加尖锐。

 

  第二个问题是公司如何获胜，这是一个复杂的问题，杰克·韦尔奇花费了大量篇幅，但只能简洁明了的表达。接下来，我们将探讨最后一个问题，个人如何取得成功。关于职业发展，韦尔奇涉及了四个主题，找工作、晋升、与老板的关系，以及工作与生活的平衡。首先是找工作，任何事业都必须从找到工作开始，韦尔奇认为，首要原则是喜欢，如果你喜欢那里的人，喜欢那里的工作内容，你就会有持之以恒的理由。其次是成长的机会，是否能够学到东西，是否有发展空间，这些都很关键。第三是报酬，优厚的薪水反映了你的价值，也为你提供了更好的生活。这三个原则也可以用来评判，是否放弃某份工作。进入公司后，你可能会面临晋升的问题，无论是自行规划，还是由公司制定计划，最终都要看你的业绩。在一个公平、健康的企业中，晋升的规则非常简单，超额完成业绩目标，承担更多挑战性任务，建立支持你的团队。当然，也许你不走运，碰到了糟糕的老板，对此，韦尔奇建议分三步走，首先审视是老板的问题还是你自身的问题，是否有改善的方法，如果老板业绩非常出色，在考虑是否值得忍耐，如果无法忍受，及早做出离开的决定。但无论如何，都不要将自己视为受害者。

 

  最后，生活与工作的平衡是个关键问题，事业心强的人往往难以兼顾二者。韦尔奇的建议非常中肯，即不要将生活选择，作为与老板讨价还价的筹码，因为老板的想法可能与你不同，他们最关心的是企业的竞争利益，只有你的工作出色，才会引起他们对你生活的关注。根据韦尔奇的经验，优秀的领导者，在事业和生活方面都能做得很好，因为他们遵循这三个原则，全身心投入到参与的每个游戏中，善于计划，热爱事业和生活。

 

  至此，我们已经为你解读了这本书的精髓内容。以上就是这本书的要点，恭喜你又听完了一本书。感谢大家对我的支持和关注，请订阅听书想富的频道，点赞并与身边的朋友分享这个宝贵的知识，让我们共同将智慧与实践相结合，实现自己的财务目标，创造更美好的未来。谢谢大家，我们下期见。

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