《卓有成效的组织》如何设计一个有效的组织，揭示管理工作的本质，卓有成效组织的5大

你好，

今天为你解读的是《卓有成效的组织》。

这本书的作者是西方著名管理学家亨利·明茨伯格。

你如果对管理学领域有所关注，那估计对这位名字你并不陌生。

在管理学江湖上，德鲁克是张三丰一样的一代宗师，厚重磅礴；而明茨伯格则像黄药师一样离经叛道，狂傲不羁。

明茨伯格甚至写了一本书，指戳商学院开设的MBA课程的痛点。他说：“MBA以错误的方式培训了错误的人，最终得到了错误的结果。”他甚至建议读MBA的学生在脑门上印个骷髅头和交叉骨架，下面写上“本人不能胜任管理工作”。老先生的口气确实有点毒舌，但如果你是MBA，别太在意，他并不是在说你个人，而是在对MBA的那些管理课。

同样，明茨伯格不仅仅对同行，就连前辈大师也敢怼。看看德鲁克，现代管理学之父，比明茨伯格大整整30岁，但明茨伯格似乎不在乎这些，经常和德鲁克唱对台戏。德鲁克说：“管理者就像交响乐团的指挥，把各种乐器、声音融为一体，演奏出和谐的音乐。”而明茨伯格说：“扯淡，指挥家在台上的表演，很大程度上是表演性质，台下的乐手几乎不看他，而且台上的指挥家很有可能是临时请来的。”他质疑哪个公司有客座的管理者。看，明茨伯格就是这么一个喜欢怼天怼地的怪老头。有人说，德鲁克走后，如今世上真正称得上管理学大师的，就只有明茨伯格了。或许他会觉得有些孤独吧。

那么让我们进入今天要讲的《卓有成效的组织》。这本书首次问世于1982年，是明茨伯格引以为傲的杰作，中文版在国内已经多次再版。

我们知道，德鲁克写过一本家喻户晓的经典，名叫《卓有成效的管理者》。有人或许觉得，明茨伯格的《卓有成效的组织》有点趁火打劫，一边怼德鲁克，一边借用他的热度有点不地道。其实我们误解了他，明茨伯格这本书的英文原名是“Structure in Fives”，翻译过来就是“五重结构”，指的是组织的五种构成方式。至于为何中文名叫《卓有成效的组织》，这就得问引进这本书的出版社了。

好，八卦就聊到这，下面进入正题。

前面说，这本书是讨论组织结构的。我们知道，组织理论是管理学中非常重要的一部分。比如说欧洲管理学大师马利克曾经说过：“管理的真正重要任务就是这五个目标：组织、决策、监督和员工发展。”而组织问题不仅是这五大任务之一，实际上还直接影响其他四项任务的执行效果。再比如美国质量管理大师戴明，就是那位提出了计划执行检查行动这个PDCA戴明环的家伙，他认为：“如果组织绩效不佳，80%以上的原因通常是组织的流程和系统存在问题，而不是员工个人的错。”看，组织结构的重要性不言而喻。

但奇怪的是，我们经常对组织结构有一些固有的刻板印象，觉得某些类型的结构是好的，某些是不好的。比如我们可能会误以为层级制度一定效率低，而扁平化组织一定高效；还有可能觉得官僚制度就是权力集中，而事业部组织一定是权力下放的体现。但是在明茨伯格的眼里，我们之前认为的这些共识通通都是错的。实际上，每一种组织结构都有它适用的条件，没有哪一种是适用于所有情况的，关键在于组织结构是否与内外环境相匹配。匹配得好，组织就能高效运作，这就是一个好的组织结构；如果匹配度不够，效率就会降低，这就是一个不好的组织结构。所以这个匹配度真的是关键，是不是吻合，影响着组织的运转效果。

那这样说有点抽象，下面我们就从一种最简单的组织形态说起，明茨伯格把它称为简单结构。简单结构嘛，其实就是组织内部基本没有分层，也没有划分各种部门，所有的决策和事务都由老板个人来负责。老板通常是具有强烈个人魅力和领导力的人，能够吸引一群忠实的追随者。这种结构有很多优势，比如决策效率高、组织的反应速度快、沟通畅通，组织内部的关系紧密，成员之间有很强的认同感等等。对于很多初创企业来说，采用简单结构是相当有竞争力的选择。

然而，随着组织规模的逐渐扩大，成员之间的相互了解程度下降，简单结构的优势就变得无法维持。这时候，企业必须逐渐从依赖老板的个人管理过渡到更为系统的制度管理，通常的做法是引入专业的经理人，制定一系列规章制度，对员工进行明确的定岗和定级等。明茨伯格认为，这些举措本质上就是让组织从简单结构过渡到官僚制结构。

说到官僚制，我们可能会联想到一些负面的影响，它通常被视为组织僵化的代名词，因为它采用严格的等级制度，一切按照规章制度执行，对工作进行了彻底的分工和标准化。然而，明茨伯格提出了一个观点，官僚制的集权程度和效率并不是绝对的，而是要看与何种结构进行比较。与事业部制相比，它可能更为集权一些，但与简单结构相比，实际上更具分权特征。这是因为权力逐级下放到各级经理人手中，同时，各种规章制度和工作标准化替代了老板对员工的直接监督。事实上，在一个官僚制的组织当中，如果削弱层级制度和工作标准化规定，组织反而会变得更加集权。这是有真实案例的，在上个世纪七八十年代，产业民主这个词在欧洲可谓风靡一时，它倡导让工人直接参与企业决策，由他们选举公司董事，限制管理者权利，还要搞更多内部沟通渠道，总之是希望实现企业内部的一种平等和民主。然而实际结果怎么样呢？在这场运动中，中层管理者的权限确实被砍掉了不少，不少规章制度也被颠覆了，但是企业的决策权并没有真的交到工人手里，反而更多地集中在高层管理者那里。因为事实上，工人对这些管理层面的事情又不太熟悉，也没太多兴趣，结果反而弄巧成拙，企业试图引入产业民主，结果有时反而变得更加集权，有点出乎意料吧。

不过，有一种特殊的官僚组织，却更接近我们理想中的民主分权的模式，典型的代表就是医院和高校。明茨伯格将这类组织称之为专业式官僚结构，而前面提到的大规模生产组织，则属于机械式官僚结构。这两者看上去截然不同，但他们都是官僚制度的一种，关键在于他们的工作都是标准化的，只是复杂程度不同。举个例子，作者的一位外科医生朋友曾说：“学习做手术和学习烘面包其实差不多。一场复杂的手术可能有10~15个步骤，每个步骤有2~5个关键点，总计30~40个关键要点，需要在手术当中在医生的脑海中流畅运转。要成为技术娴熟的外科医生，需要花费5年以上的时间进行培训，通过反复练习，形成对这些要点的本能反应。”明茨伯格指出，专业化的知识和技能本质上等同于标准化。如果你不同意这一点，试想一下，当你被推进手术室，一位护士小姐姐微笑着告诉你：“别担心，主刀医生非常有创意。”这个时候你会有什么感受呢？当然，由于医生和教授的工作复杂性，要完全标准化是不可能的，个人经验和判断在这个领域非常重要。因此，医生和教授们拥有更大的工作自主权，同时对组织事务也有着较大的发言权。在机械式官僚结构中，当领导说跳的时候，员工会乖巧地问：“跳多高呢？”可在专业式官僚结构里，当领导说跳，医生和教授们却会追问：“为什么要跳呢？”但要注意，在专业式官僚结构中，并非所有人都享有相同的权利，权力是随着知识而分布的，主任医生、普通医生、护士，他们的权益是不平等的。本质上，专业化官僚结构实行的是精英民主，而非大众民主。

谈到这，我们就理解了为什么不能一概而论官僚制是集权还是分权。接下来再看官僚制的另一个刻板印象，那就是效率低下。看起来似乎所有事情都要经过多重审批，照章办理，这不就效率低了吗？别着急下结论，先问你一个问题，麦当劳的效率高吗？当然高，否则它怎么成为全球第一快餐连锁品牌呢？但请注意，麦当劳正是典型的机械式官僚结构，员工手册长达600页，详细规定了炸薯条的厚度、翻动馅饼的顺序、保存食物的时间等等所有细节。同理，那些实现了大规模生产的大型工业企业，基本上都采用了官僚结构，它们的生产效率比传统手工作坊提升了几十上百倍。其实，人类之所以发明官僚制度，正是为了提升效率。著名历史学家尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中详细讲述了官僚制度的起源，很有意思。我们知道，西方文明源自两河流域，那里的苏美尔人将现行文字刻在泥板上，用以记录契约、税务、债务信息。当你只有几块泥板的时候，问题不大，但当积累成千上万块泥板，堆满了三间屋子的时候，你怎么找到两年前签下的那份契约呢？于是，你必须创造出一套严格的规章制度，将这些泥板按照正确的方式归类、编目、检索，同时，你还得培训专门的人员，教他们以正确的方式抄写、储存、管理泥板，这就是最早的官僚制度和官僚阶层的雏形。可以说，如果没有官僚制度，几大文明古国就不可能诞生。韦伯先生在提出官僚制这个词时，并非追求完美，而是看重他的纯粹，专注于纯粹的效率。但为何官僚制后来给人留下笨拙、低效的印象呢？其实，如果将官僚结构看作是一台设计精密的机器，它运转效率极高，但有个缺点，它只能专用，不能通用。在外部环境稳定时，它运作得很好，然而，一旦外部环境复杂性和不确定性增加，官僚结构的弱点就显现出来，反应迟钝、尾大不掉。我们感觉官僚结构效率低，并非因为其本身有问题，而是因为它不再适应这个复杂而动荡的世界。

这时候，机械式官僚结构就会演变为事业部制结构。相较于官僚结构，事业部制是一种年轻的组织结构，由通用汽车公司总裁斯隆在1920年代创立，并在整个世纪中成为大型工业企业的标准结构。事业部制结构与官僚结构的区别在哪里呢？在传统的官僚结构中，企业按照职能部门划分，而事业部制则按照产品线或地域划分。以斯隆时代的通用汽车为例，其产品种类多达几百种，分属30个不同的事业部，每个事业部都是独立核算的实体，事业部经理在采购、生产、销售和员工任免等方面有很大的自主决策权，总部战略高层则专注于制定公司整体战略、考评和任事业部经理，以及为事业部发展募集资金。由于这种权力结构，事业部制被广泛认为是分权的。然而，明茨伯格对此提出异议，他认为相较于机械式官僚结构，事业部制可能相对更加分权，但若与控股集团公司相比，事业部制反而更集权。实际上，在斯隆进行改革之前，通用汽车是一个控股集团公司，旗下的各品牌，如别克、雪佛兰、凯迪拉克，都是相对独立的企业，他们与通用总部之间仅有财务关系。而斯隆的改革将这个结构松散的控股公司转变为一个相对集权的事业部制结构，将企业老总转变为事业部经理，削弱了他们的权力。由于德鲁克等管理大师对通用汽车的事业部制结构非常推崇，事业部制很快就在美国商界流行起来，包括福特汽车、通用电气等一大批企业都开始实行事业部制。同时，美国大企业开始非常热衷于企业并购。明茨伯格认为，事业部制在其中起到了推波助澜的作用。为了应对多元化市场需求，企业采用了事业部制，而事业部制本身又会鼓励企业进一步迈向多元化，总部通过并购轻松增设事业部，导致事业部数量逐渐增多。在明茨伯格看来，美国工业界的并购浪潮实际上是一场巨大的权力游戏，各企业首席执行官相互较劲，争夺建立最庞大商业帝国的荣誉。

在这个背景下，明茨伯格认为，讨论事业部制结构是否高效，不应该将其与机械式官僚组织相比，而应该拿它与独立企业相比。以通用汽车为例，到底是保持这个统一企业的效率更高，还是将其分拆成雪佛兰、别克、凯迪拉克等独立企业效率更高呢？这个问题确实不好回答。有人认为，事业部制是为了解决外部资本市场的低效问题。企业发展需要资金，但向银行借钱或者发行债券、股票都是繁琐且时间长久的过程，通过收购企业并建立事业部制，总部的战略高层可以灵活迅速地在各个事业部之间调配资金，相比外部投资者，总部更了解各事业部的业务表现和潜力。不过也有人认为这种方法所付出的成本太高。多元化投资有这样几种模式，第一种是直接收购一家企业，通常在被收购企业的市场价值之外，要另付15%给企业家；第二种是收购一个多样化的共有基金，这时候只需要支付7%到9%的佣金；第三种就是以个人股东身份进行投资组合的多元化，这时候只需要支付1.5%到3.5%的佣金就可以了，而且个人股东可以随时用脚投票，根据企业的业绩表现来买进卖出，而你一旦收购了一家企业，想要判断是应该继续持有还是卖出，那可就太难了。

那么，关于事业部制到底是提高了资金配置效率，还是降低了资金配置效率，这个问题确实难以一概而论。有人认为，事业部制可以降低各个事业部面临的市场风险，因为大浪来临时，大船相对较为安全；但也有人觉得事业部制反而放大了风险，一个部门经营的井井有条，突然隔壁部门出现了巨亏，可能会拖垮整个公司，这种情况也并非罕见。

总体而言，明茨伯格对事业部制的评价并不太高，他认为，事业部制既不如机械式官僚结构那样稳定，又不像独立企业那样灵活，更像是一种处于中间状态的组织形式，而且虽然事业部制号称分权，但实质上属于工业时代的组织结构，在当今创新经济的背景下并不太实用。

那么针对创新经济时代，适用于什么样的组织结构呢？这就引出了书中介绍的最后一种结构，变形虫结构。变形虫结构有哪些特点呢？前面提到的机械式官僚结构、专业式官僚结构和事业部制结构，都是层级分明的树状结构，只有简单结构是网状的，但这张网只有一个中央节点，就是老板。而变形虫结构同样是网状的，但它是多中心、多节点的，画一张准确的变形虫结构图是不可能的，因为它没有严格的层级关系，没有固定的指挥链条，也没有明确的任务分工，组织结构会随时随地根据任务的需要而变化，因此被称为变形虫。举个例子，上世纪60年代，美国宇航局的内萨在实施阿波罗计划时，就是典型的变形虫结构。团队成员都是各自领域的专家，但他们的工作方式与之前提到的专业官僚结构中的专家有所不同。医生和教授通常是独立工作，彼此之间的合作相对较少，而在内萨，不同领域的专家必须组成紧密合作的项目组，共同攻克难题。他们的工作也不是标准化的，而是需要不断寻找新的方法、新的手段、新的路径。这种灵活性使得变形虫结构成为所有致力于创新和创意的组织，如科技公司、咨询公司、影视制作公司等的理想选择，因为它可以在高度不确定的环境中迅速、灵活地应对新的挑战。明茨伯格的洞察力在于，在所有人都盯着变形虫结构的优点时，他却发现了潜在的问题。在他写这本书的80年代，变形虫结构已经成了美国商界的一股潮流，所有企业都想跟着变身。比如有一家集装箱公司，明明经营的不错，却非要搞成变形虫结构，结果业绩反而不如之前。为什么呢？明茨伯格认为，组织选择什么样的结构，很大程度上取决于面临的具体情况。可以在脑子里想象一个矩阵，横轴是操作的难易程度，从左到右越来越难，纵轴是环境的稳定程度，从上到下越来越稳定。如果操作简单，环境已经稳定，就像那家集装箱公司那样，最适合采用机械式官僚结构；如果操作简单，但环境有点动荡，比如一般的初创企业，最适合采用简单结构；如果操作复杂，但环境稳定，比如学校和医院，最适合采用专业式官僚结构；如果操作又复杂，环境又动荡，比如高科技企业，那么最适合采用变形虫结构。总之，变形虫结构并不适合所有企业，更谈不上是一种放之四海而准的真理。

那么，变形虫结构的潜在问题是什么呢？其实它的优点也就是它的缺点，比如权力关系和沟通路线不清晰，成员在项目组之间频繁调动、忠诚度比较低，成员不知道应该打动谁才有利于个人的晋升等等。很多人并不适应这种流动混乱的环境，尤其是那些喜欢有清晰边界的人。另外还有一个更严重的问题，在明茨伯格看来，正是因为变形虫结构没有严格的层级关系和制度规范，它反而是所有组织结构中内部竞争最激烈、办公室政治最严重、最充满社会达尔文主义的。他说，每个专家在内心深处都是个人主义者，把一群专家放在一个工作组里密切协作，就好像是一篮子螃蟹，他们相互撕扯，都想爬到对方的头上。

好的，现在我们来回顾一下刚才讲的五种组织结构：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构和变形虫结构。现在你明白了，为什么这本书的英文名叫做“Structure in Fires”了吧。我们在理解组织结构时，需要掌握这五种最典型的结构。明茨伯格一再强调，没有哪一种结构永远是好的，最好的结构就是和组织的内外环境最匹配的结构。即使是我们认为最僵化、落后的机械式官僚结构，在可见的未来也不会消失，它仍然有用武之地。还要注意的是，这五种结构是高度的理论抽象模型，理论总是简化甚至歪曲现实，就像现实世界中没有绝对的圆形或三角形，现实世界中也没有哪家企业严格符合五种结构之一，实际的组织结构总是这五种类型的混合。所以说，理论是否与现实完全吻合并不重要，只要理论能够帮助我们理解现实就足够了，这是我们学习理论的目的。

好啦，以上就是本期的主要内容了。关于这本书，我摘录了几句本书的精彩文稿，希望对您有所启发：

一、组织需要的是一种常识、一种感觉，而这种感觉只有在领导者的引导下，通过上行而下效的方式才能形成。

二、领导者的主要任务是塑造和维护一种环境，使身处其间的人们能够在复杂多变的条件下自信、自强的工作，认清并发挥组织的力量。

没有哪一种组织结构永远是好的，所谓好的结构，就是和组织的内外环境最匹配的结构。如果操作简单，环境稳定，比如麦当劳，那么最适合机械式官僚结构；如果操作简单，环境动荡，比如一般的初创企业，那么最适合简单结构；如果操作复杂，环境稳定，比如学校和医院，那么最适合专业式官僚结构；如果操作复杂，环境动荡，比如高科技企业，那么最适合变形虫结构。

好啦，感谢您又听完了一本书，我们下期见。

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