您现在的位置是：网站首页>管理管理
《阿里铁军》
铛铛铃2025-09-14【管理】1人已围观
简介
今天为你解读的书是《阿里铁军》，副标题是“阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制”。
1999年，马云在杭州创办了一家做国际贸易的互联网公司——阿里巴巴。他很快就获得了2500万美元的投资，并快速进行了全球扩张。不幸的是，阿里巴巴成立不到一年，便遭遇了全球互联网泡沫破灭。在没有找到盈利模式，并且无法获得新投资的情况下，阿里巴巴陷入生存危机。
那么，阿里巴巴是怎么熬过互联网寒冬的呢？这就要说到一支被马云称为“阿里铁军”的队伍，它的正式名称叫做“中国供应商直销团队”，负责阿里巴巴网站早期付费会员的推广销售工作。经过两年的奋战，阿里铁军获得100多万家付费会员，帮助阿里巴巴在2002年10月实现首次盈利，熬过寒冬。
阿里巴巴为什么要成立铁军？阿里铁军是如何成功的呢？它到底有何特殊之处？《阿里铁军》这本书将会给你答案。
本书出版于2017年，由资深媒体人宋金波和南方都市报首席记者韩福东合著。他们深度采访了众多阿里铁军的重要人物，从创始人马云到一线员工，收集大量的一手资料，展示了阿里铁军的诞生过程，以及他们如何成为互联网线下推广天团。
接下来，我将分两个部分来解读这本书，揭晓阿里铁军成功的秘密。
第一，阿里铁军从诞生到壮大都经历了什么？
第二，阿里铁军为何能取得成功？
第一部分，我们来讲讲阿里铁军的发展历程，它分为诞生、成长与裂变三个阶段。
先说第一个阶段，阿里铁军是如何诞生的呢？
1999年，阿里巴巴推出了全球批发贸易网站——阿里巴巴.com。在这个网站上，全球卖家可以免费发布企业和产品信息，买家则可以便捷地搜索查找供应商。在获得2500万美元的投资后，阿里巴巴开启了国际化征途，在中国香港、美国、韩国等地设立研发中心和办事处。但是快速的扩张导致资金迅速消耗，到2000年底，阿里巴巴账面上只剩下700万美元，只够维持半年运营。更可怕的是，阿里巴巴并没有找到盈利模式，互联网泡沫破灭，导致阿里巴巴很难获得新的投资。阿里巴巴从资本宠儿到命悬一线，陷入自创业以来最困难的境地。
为了能够让阿里巴巴活下去，创始人马云于2000年底做出了两个决定：第一，撤站裁员，战略收缩；第二，寻找合适的盈利模式。
2001年初，阿里巴巴请来了有25年跨国公司管理经验的关明生出任首席运营官。关明生临危受命，对阿里巴巴组织架构进行了大刀阔斧的改革，坚定推动撤站裁员，全面收缩。阿里巴巴的办事处由原来的十个缩减到三个，员工缩减到之前的50%。通过大裁员，阿里巴巴成功控制了成本支出，为公司赢得了一年的喘息时间。
在控制成本的同时，阿里巴巴需要找到合适的盈利模式。为此，阿里巴巴提出了精选供应商计划。之前，阿里巴巴采取的是买卖双方免费的策略，卖家大量刊登商品信息，买家很难判断信息的真实性和有效性。现在，只要卖家加入精选供应商计划，阿里巴巴就为他发布的信息提供背书，同时给予优先展示、广告位曝光以及线下服务等，让他更容易赢得客户。当然，加入精选供应商计划的商家需要交4万元的会员费，这就是阿里巴巴的盈利点。
2001年，中国成功加入世界贸易组织（WTO），大量外贸企业如雨后春笋般快速成立，他们愿意付费来获得国外客户。这些企业大多数集中在长三角、珠三角等沿海地区，分散在城郊的产业带里。因此，阿里巴巴决定将发展重心回归中国沿海地区，将总部从香港迁回杭州，并正式确立了将中国供应商作为阿里巴巴的主打产品。
如何才能让客户了解中国供应商项目，并且愿意付费加入呢？当时中国的互联网商业还不发达，大部分客户对这类产品没有概念，同时这个领域内也没有合适的代理商。在综合考虑产品的特殊性以及成本、效率等因素后，阿里巴巴管理层决定采用直销方式，也就是面对面的上门推广，去发现那些愿意付费的客户。这种模式是现在互联网人熟悉的地推模式，也就是地面推广。阿里巴巴建立的这支直销团队以钢铁般坚毅的执行力著称，后来被称为阿里铁军。
到这里，团队建起来了，他们的工作任务是把中国供应商产品卖出去，将核心业务集中在沿海地区，并且明确了直销模式。
接下来我们讲第二个阶段——成长阶段。阿里铁军不断优化销售模式，帮助阿里巴巴实现盈利。
阿里铁军早期成交的单子基本是通过电话销售实现的。销售人员都驻扎在杭州总部，在网上找到企业资料后，打电话筛选出意向客户，再出差去客户公司拜访。后来，销售员雷燕群和罗建路尝试驻地销售的方法，选择去竞争对手环球资源网的业务重地——浙江永康驻守。他们先在旅馆里打电话，只要客户有意向，就立即出发去拜访，谈完这个意向客户回来，继续搜集周边的企业信息、打电话。他们在两个星期内拿下七张单子，而之前靠电话销售在永康只发展出两个客户。公司针对这个创新进行了讨论，认为驻地销售提高了效率，可以迅速拿到订单。永康的经验被迅速复制推广，销售们纷纷离开杭州，驻守到各个产业密集城市去，业绩也随之快速增长。
驻地销售提高了成交效率，但也很快遇到了瓶颈。在雷燕群和罗建路驻守永康三个月后，他们发现没有客户了，能打的电话已经全部打完。在这种情况下，雷雁群和罗建路开始了“陌拜”模式（陌生的“陌”，拜访的“拜”）。所谓“默拜”，就是跳过提前打电话预约的环节，直接上门去找决策人。两人通过“陌拜”挖掘出了很多潜在的客户，并且提升了阿里巴巴在当地的知名度。“默拜”的效果是惊人的，驻点永康一年后，中国供应商在永康的销售额已经超过了竞争对手环球资源网。雷燕群和罗建路也成为阿里铁军著名的王牌销售。
随后，驻地加“陌拜”成为了阿里铁军主要的销售模式。2002年10月，中国供应商项目实现了盈利，这也是阿里巴巴最早盈利的项目。正是这个项目的收入支撑，阿里巴巴熬过了2000年互联网泡沫破灭的寒冬。借着中国加入世贸组织后民营企业快速崛起的东风，中国供应商项目每年的利润都以三倍的速度增长。
但是，阿里铁军的成长之路并非一帆风顺。2003年，非典型肺炎席卷全国，这对于一个刚刚成立4年的公司来说，无疑是一个重大打击。非典期间，为了应对疫情，杭州400多名员工被要求自行隔离，在家办公。在这种情况下，阿里铁军将工作转移到网络上，通过在线和客户同时沟通服务，并没有受到影响。甚至在广州、深圳等非典高发区域，阿里铁军都没有停下开疆拓土的步伐。同时，疫情也带来了新的机遇，这段时期传统的展览会无法举行，线下交易和获取客户困难重重，很多企业纷纷转到线上，寻找买家或者供应商。在这场危机中，中国供应商项目的业绩突飞猛进，客户数比2002年同期增长了两倍，每月有1.85亿人次浏览，240多万条供求信息发布，来自全球的190万会员通过阿里巴巴进行交易。
中国供应商项目带来的盈利为阿里孵化创新产品提供基础。在2003年，阿里巴巴在非典期间投资一个亿做淘宝，只用了一年便做到全球排名前20，并于2005年全面超越国际电商巨头EBAY。
在快速发展阶段，阿里铁军不断优化销售策略，确立了以驻地销售加“默拜”为主的销售模式，成功帮助阿里巴巴实现盈利，为阿里巴巴在其他领域的开疆拓土提供支持。
接下来讲第三个阶段，阿里铁军通过生态化复制和裂变，支撑阿里巴巴集团其他业务的快速发展。
2011年之后，阿里巴巴的线上业务发展得如火如荼，中国供应商项目传统的销售方式被认为落后，不够互联网化，阿里铁军面临着新的挑战。当时的全国负责人潘坤开启了对中国供应商销售模式的改革。以前只卖一个入驻付费会员，现在潘坤提出以客户需求为核心的“1+N”模式，“1”指的是付费会员产品，“N”是阿里巴巴集团产品组合方案，比如网商贷可以解决淘宝店主的资金周转需求，易达通解决外贸店铺通关物流的难题等。销售员从传统的销售转换为顾问式销售，给客户提供一站式解决方案。这次改革虽然面临巨大的阻力，最终结果是喜人的。阿里铁军在人数基本不变，完成业绩目标的前提下，也为集团内其他产品带来大量付费用户，最终实现三赢的局面：客户的需求一站式解决，销售员业绩稳步提升，阿里巴巴获得了更高的收入。
阿里铁军不仅为集团其他产品带货，还为集团其他业务输送人才。比如，2015年10月，马云披露了阿里巴巴未来的三大战略：全球化、农村电商和大数据。其中，阿里铁军承接了农村电商战略落地的重任。截至2016年年底，阿里铁军累计输出760多人来支持农村电商项目，比如面向农村消费者的村淘、城市社区零售店的零售通、农副产品的溯源等。输出的人数几乎达到了团队总人数的1/4。
再比如，在四五线城市和大城市的偏远地区，电子商务有很大的发展空间，但如果是阿里巴巴的员工直接驻扎当地，就存在管理困难和成本较高的问题。所以阿里巴巴推出了“中供拍档”项目（“中供”是中国供应商的简称）。具体来说，阿里巴巴打开内部创业通道，鼓励阿里铁军优秀的在职或离职员工创业，自己组建团队，在当地推广阿里巴巴的电商业务，由阿里巴巴提供平台和支持，加上合理的利益分配机制，“中供拍档”被发展成体制外的主管组，你可以理解为编外的阿里铁军。
在阿里铁军工作7年的李川川在2015年放弃股票期权，离开阿里巴巴，并报名成为“中供拍档”，开启了自己的创业生涯。在常州溧阳区域代理销售阿里集团的中国供应商等商业产品，他的公司内部培训机制、晋升体系、月度总结、管理制度都是严格复制阿里铁军。很快，李川川的业绩就做到了常州地区第一。正是许多像李川川一样的编外铁军，帮助阿里巴巴将服务下沉到区县。推出“中供拍档”之后，中国供应商项目的业绩翻番增长，原本3500人完成了45亿的销售额，2016年3000人完成了50多亿的销售额，并且销售了40多亿的集团内其他产品。
“公拍档”的成功经验被迅速复制到阿里巴巴集团其他业务，诞生了B2B外贸业务的“一拍档”、农村淘宝的“农村合伙人”、淘宝的“淘拍档”等等，共同组成了阿里巴巴的生态铁军。到2016年，生态铁军人数已经过万，他们扩大了阿里铁军的业务覆盖度，同时减轻了阿里在人员结构与业务上的压力。
在复制裂变阶段，阿里铁军将人才、文化和管理经验输出到集团其他业务线，让阿里铁军成为阿里巴巴集团铁军，支持整个集团业务的高速发展。
第一部分，我们讲述了阿里铁军从诞生到壮大的历程。这样一支线下队伍，为何能在互联网行业取得成功呢？第二部分就说说铁军制胜的三板斧：强大的执行力、客户第一的价值观以及优秀的组织架构。
第一板斧是强大的执行力。阿里铁军有一股不服输的气质，制定目标后便会拼尽全力去实现，将执行力发挥到极致。拜访量是销售成功的基础，只有足够的拜访量做支撑，才有可能产生持续的销售订单。阿里的销售人员每天要进行八次拜访，在拜访客户的路上也在工作，不是在查询整理目标客户的资料，就是在预约客户。晚上回到公司后，还需要整理隔天要拜访的客户资料，进行话术演练。客户拜访和跟进制度保障了销售团队签单的效率。
然而，如何在客户身上分配精力也是有技巧的。阿里铁军总结的经验是：每天花80%的时间在有效的新客户身上，这里的重点是有效。因为跟进多次的客户，能签单的早就签单了，即便投入很多时间后成功签单，效率也极低。所以聪明的销售不会在这些客户身上投入过多的精力，而是会主动开发新客户。
另外，强大的执行力并不意味着埋头死磕，阿里铁军执行力的核心在于科学的设定目标，保证过程的可量化、可追溯、可控制。阿里铁军将年度目标分解到每个季度、每个月、每个团队、每个人。每个销售人接到分解目标后，再按目标的130%到150%去制定个人目标，拆分到每月、每日的工作中，根据自己区域和客户的特点，制定相应的销售策略。在工作推进过程中，所有的产出都是数据化的，便于快速跟进并总结。
前美团COO干嘉伟是阿里铁军出身，他将这套销售运营体系带入美团，帮助美团在团购领域快速扩张成长，培养了大量的销售管理人才，帮助美团在后续的外卖大战中胜出。
阿里铁军的第二板斧是客户第一的价值观。从入职培训开始，阿里的销售人员就不断被灌输客户第一的价值观。销售人员不应把业绩放在第一位，而应该将客户价值放在第一位，他们的角色是顾问式销售，给客户提供优质的解决方案。比如阿里铁军第一位全年业绩过百万的销售黄荣光，每次去拜访客户，他都用心研究客户的实际需求，如果客户签小单和大单效果一样，那么他就会建议客户签小单，为客户节约成本。当时很多销售都被保安驱逐，而客户却主动邀请黄荣光上门，还愿意把朋友介绍给他。通过转介绍的方式获取新客户，不仅做得轻松，而且销售转化也高。客户第一的价值观是黄荣光成为销售标杆的制胜之道。
然而，在阿里巴巴业务高速发展的时期，组织快速扩张，客户第一的价值观也曾动摇过。诚信门事件的爆发是对阿里铁军的一次重大打击。2011年，阿里巴巴不断接到海外买家被骗的投诉，阿里巴巴内部启动了调查，结果发现有阿里铁军的销售人员为了追求高业绩、高收入，与骗子公司签约，甚至协助骗子公司加入平台。2009年、2010年两年里，每年都有1000多家供应商涉嫌欺诈，新招募的直销人员中约有100人参与诚信门事件，占阿里铁军的2%。作为销售平台，阿里巴巴内部人员主动参与欺诈，事件的性质很恶劣，引发了社会各界的高度关注和热议。
诚信门事件后，阿里巴巴果断处理了相关人员以及涉事的供应商，同时改革薪酬制度与奖惩制度，重建客户第一的价值观。现任阿里巴巴集团副总裁孙立军曾是阿里铁军的销售冠军，一次分享会上，孙立军分享了自己的成功案例，他多次拜访一家食品公司的老板吴果，后来坚持每周拜访该公司的外贸部经理，结果这位经理被打动，对老板谎报、夸大阿里巴巴平台的获客效果，成功说服老板和阿里巴巴签约合作。然而，孙立军还没分享完，马云就当着众多销售和管理层的面立即打断了分享，并当场宣布，孙立军的行为事实上已经欺骗了客户，可以视为引导外贸经理说了假话，不符合阿里巴巴客户第一的价值观，对孙立军作了记过处分。
阿里铁军的第三板斧是优秀的组织架构，主要体现在三个特点上。
首先是老带新、上级帮助下级的分享机制。销售团队最容易出现的问题是资深的老销售垄断了所有客户的资源，让新人无从下手。阿里铁军则建立起很好的分享机制，他们有一套客户关系管理系统，每天会分配给每个销售人员30-50个客户信息，如果销售在规定时间内没有跟进客户，这些信息就会被收回再分配。一方面给一线销售施加了压力，另一方面也给新人销售提供资源，避免销售大侠大包大揽的现象，兼顾了效率与公平。不仅仅是客户资源共享，大家也会在一起分享心得、经验，不少团队每天晚上都会聚到一起，分享白天遇到什么类型的客户，有怎样的反馈、如何处理。阿里巴巴的销售之间建立起了主管帮员工、上级帮下级的文化，不仅传授经验，而且给资源、带上门。新员工谈客户的时候，谈到一定程度会由主管陪着一起拜访客户，拿下订单，主管不拿提成，销售业绩算销售个人的。一方面是鼓励照顾新人，另一方面事实证明这种搭配的成功率更高。
阿里铁军组织架构的第二个特点是轮岗调动机制。在阿里铁军内部，区域销售主管和经理的调动极为频繁，少则几月，多则一年，平均半年调动一次。有些区域经理听到调动基本上一天之内搞定，因为区域主管或者经理长期负责一个地方的销售，时间久了，容易出现经验单一的问题或者产生倦怠感。不断的调动可以带来新经验、新方法，也是为了培养和锻炼管理者。如今的钉钉副总裁方永新曾经在浙江义乌待了几年，被迫调动到北京担任区域经理，回顾这段经历时，方永新感慨，多看看不同的岗位、不同的视角，其实成长是无形的。
阿里铁军组织架构的第三个特点是人力资源业务合作伙伴体系。随着阿里巴巴的快速发展，在公司层级逐渐增多、跨区域发展的大背景下，阿里巴巴管理层希望一线员工依然能够保持价值观的传承。2005年，马云带领管理团队创建了一套人力资源业务合作伙伴体系，人力资源业务合作伙伴简称HRBP，主要是指业务型HR，他们被派到各条业务线上，与业务经理一起做好团队的组织管理工作。业务关注短期目标，以业绩为导向，而HRBP关注长期目标和文化传承。在用人、组织、文化方面，HRBP有一票否决权，这就避免业务经理受短期业绩压力影响，忽略公司长期发展和价值。阿里巴巴要求HRBP不仅能上得厅堂进行组织诊断，发现问题、解决问题，还要下得厨房，做有温度的HR，陪伴员工成长，做员工的良师益友。有一位阿里HRBP甚至清楚记得所负责员工中23位女生的生理期，每个员工家里几个小孩，还会主动跟员工分享如何处理婆媳关系等。
阿里铁军不仅在人才管理体系上为互联网行业树立标杆，也为其他公司培养和输送了大量的高管和人才。美团网前CEO甘嘉伟、去哪儿网CEO张强、赶集网CEO、同城网CEO吴志祥等等，大批互联网高管都出自阿里铁军，为阿里巴巴赢得“中国电子商务的黄埔军校”的美誉。滴滴出行的创始人程维也是阿里铁军出身，铁军文化对滴滴创业起到推动作用，强大的执行力和组织管理效率帮助滴滴早期在众多竞争对手中快速抢占市场。谈及阿里铁军，程维说：“我热爱阿里，最主要的原因是因为中供，他就像我的母校一样，培养和塑造了我的价值观，对商业和团队的理解。”
到这里，《阿里铁军》这本书就为你讲完了。如今，半个互联网圈都在借鉴阿里铁军的销售模式和管理文化。美团和滴滴利用地推占领市场，华为在各个领域发展生态合作伙伴，还有各大互联网公司践行的HRBP体系，他们身上都带着铁军的影子。
管理学之父彼得·德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。阿里铁军的成功虽有特殊的时代背景，但其强大的执行力、客户第一的价值观、高效的组织架构，仍然值得企业管理者借鉴。
《阿里铁军》这本书就为你解读到这里，听书笔记在音频下方，我们下期见。
"感谢喜欢，赞赏支持是对我的鼓励。"
很赞哦！ (0)
上一篇： 《IBM帝国缔造者》
下一篇： 《埃隆·马斯克传》
