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《IBM帝国缔造者》凭创新胆识引领浪潮，借卓越领导打造全球科技商业霸业
铛铛铃2025-09-14【管理】1人已围观
简介
今天为你解读的书是《IBM帝国缔造者小沃森自传》。
IBM全称叫做国际商业机器公司，它成立于1911年，创始人是老托马斯·沃森。在老沃森的领导下，IBM在第二次世界大战期间成为美国企业巨头。第二次世界大战后，大型电子计算机问世，IBM在老沃森之子小沃森的带领下迅速转型跟进。到20世纪六七十年代，IBM占据了美国80%的计算机市场份额，每三台大型机就有两台是IBM的产品。1955年，41岁的小沃森以IBM总裁的身份登上了《时代周刊》的封面，这是他的父亲老沃森都未曾获得的荣誉。1987年，小沃森力压亨利·福特、比尔·盖茨，被《财富》杂志誉为有史以来最伟大的企业家。在前《财富》杂志执行主编彼得·彼得森的协助下，退休后的小沃森亲笔撰写了这本回忆录，他回顾了自己的一生，讲述了带领IBM成功转型的全过程。这本自传获得了股神巴菲特以及全球第一CEO杰克·韦尔奇的共同推荐，并被《财富》杂志评为75本商业必读书之一。
接下来，我将分三个部分为你介绍小沃森传奇的一生：一、小沃森如何开启在IBM的视野；二、他是如何带领IBM成功转型，成为计算机时代的领跑者；三、老沃森去世后，小沃森如何将IBM缔造为商业帝国。
让我们先看第一部分。1914年，小沃森出生在美国代顿市，父亲老沃森当时将近40岁，是一名优秀的收银机推销员，他的母亲珍妮特是当地颇有名望的商家之女。小沃森出生没多久，老沃森成为了计算制表计时公司的总经理，这家公司是IBM的前身，当时已负债累累，即将倒闭。但是老沃森觉得公司的王牌产品——穿孔卡片制表机具有巨大的商业前途。穿孔卡片制表机是一款原始的数据处理机器，曾经在美国1890年的人口普查中大展身手，仅用六周就准确计算出了美国的人口数据。老沃森认为，随着美国各个产业的持续发展，穿孔卡片制表机的应用范围会持续扩大。
美国1929年大萧条时期，竞争者选择裁员停工，老沃森却选择了扩大生产，雇佣更多的推销员，加大销售力度。此后，罗斯福上台推行新政，企业需要向政府提供各类资料、信息和账目，政府也需要核查、记录大量信息，由此拉动了对于穿孔卡片机的巨大需求。此时无论是供应能力还是销售员数量，IBM都占据了绝对优势，因此一跃成为行业老大。
老沃森对自己一手带出来的IBM很自豪，他也期待着大儿子小沃森有一天能继承他的事业。小沃森五岁的时候，老沃森就带着他一起参观IBM的工厂，参加IBM的会议。即使是带着小沃森坐火车旅行的时候，老沃森也会见缝插针地给小沃森示范如何像一位绅士那样待人接物，比如洗漱完要注意保持池子的清洁，要给服务生、司机付小费，表达感谢等等。老沃森也常常夸赞小沃森，说他之后会成为了不起的人物。老沃森的期待给小沃森带来了很多压力，大概12岁的时候，一想起自己以后要接手IBM，小沃森崩溃了，她哭着跑回家跟母亲说：“我知道爸爸想要我去IBM，但是我真的做不到。”回家后，得知这件事的老沃森安慰儿子，以后他可以随意选择他想从事的职业。但是隔年，老沃森还是流露出了他的真实期待，他让13岁的小沃森穿上暗色西装，戴上圆顶礼帽，打扮成跟她穿同款服装的小商人，一起参加IBM的销售会议。
小沃森为什么会因为父亲的期待而崩溃呢？从自身原因看，是当时他的生活很有挫败感，始终无法认同自己。挫败感之一是他学习成绩一塌糊涂，尤其是上高中的时候，小沃森前后换了三所学校，花了6年时间，直到19岁才终于从高中毕业。挫败感之二，被学业打击的小沃森开始寻求体育活动上的认可，但是他手眼协调能力很差，体型上也比同龄人更瘦更高，根本不是当运动员的料。挫败感之三，从13岁开始，小沃森患上了复发性抑郁症，这是一种非常严重的心理障碍，患者自杀率很高，医生却无计可施。病情严重的时候，小沃森会思维混乱，意志力全无，常常需要在家人的苦苦劝说下，才能勉强下床吃饭、洗澡。有一次，犯病的小沃森太痛苦了，他把弟弟迪克叫到身边，嘱咐道：“要是我死了，你一定要告诉爸爸妈妈，那不是他们的错。”
针对小沃森的困境，老沃森不断地鼓励他，安慰他，相信他会成为一个了不起的人。小沃森嘴上没说什么，心里却总是暗暗回答：“那是不可能的。”高中毕业后，小沃森被心仪的普林斯顿大学拒绝了，最终在老沃森的求情下，他被布朗大学接收。小沃森的大学生活自由又迷茫，他加入了一个富二代兄弟会，一帮人天天喝酒跳舞，生活放荡不羁。大一的时候，他迷上了开飞机，也不去上课了，有时候甚至会在半夜爬起来开车跑去停机坪飞上一个小时。大二上学期快结束的时候，小沃森被学校警告，如果再不通过期末考试，他就会被开除。小沃森不想被踢出学校，也不想让父亲伤心，于是他开始学着自律。一方面他找了个单人宿舍，开始埋头苦学，并最终通过了考试，避免了被开除。另一方面，他努力地与酒精作斗争。饮酒一直是老沃森很排斥的一件事，老沃森要求IBM的所有员工工作时间不得饮酒，公司聚会或公司辖区内不得出现酒精饮料。在这样的言传身教下，小沃森也常常感到愧疚和懊恼，主动向老沃森坦白错误。学习自律的小沃森也开始在为人处事上仿效父亲，比如怎样给人留下好的印象、如何与他人交谈、如何向长辈表示尊敬等等。
毕业之后，小沃森加入IBM，成为了一名销售，但是他依旧很迷茫，不知道自己想做什么。而他加入IBM后的生活毁掉了她刚刚建立起来的自信。老沃森太过成功，整个公司都崇拜他、赞扬他、奉承他，老沃森来者不拒，小沃森却超级厌烦公司这种宗教崇拜式的狂热气氛。再加上为了讨好老沃森，公司常常给小沃森开绿灯，让他轻轻松松就完成了销售业绩，没有人在意小沃森的想法，没有人在乎他是否有真才实学，小沃森苦闷不已，又退回到了大学时花花公子的生活方式，半个白天开飞机，半个夜晚在夜总会。甚至全家人一起吃饭的时候，小沃森会在父亲讲话的时候点上一支烟，然后懒洋洋地歪在椅子上，翻着白眼盯着天花板看，他企图用类似的方式宣泄自己对老沃森和IBM的不满。老沃森和母亲都曾找小沃森谈心，但是无济于事。
在IBM工作3年之后，第二次世界大战爆发，26岁的小沃森凭借民用飞机驾驶经验成为了国民警卫队的一名飞行员。小沃森对从军很期待，因为他希望摆脱老沃森的威名，完全凭自己的真本事做出成绩。在空军，小沃森的第一份工作就是向各个空军基地推广林克模拟训练器，使用这个训练器，飞行员能在陆地上练习飞行。小沃森请高级军官写信推荐，并向基地指挥官对比展示使用训练器前后的坠机数据，成功地将训练器的使用量增加到原来的六倍。这一成绩引起了福布拉德利将军的注意，小沃森也由此被将军点名做了副官。所谓副官，实际上就是将军的私人助手以及专属飞行员。小沃森不满足只做一个开飞机的私人司机，他开始主动写报告，总结巡视过程中他们遇见的人、各个空军基地的状况，以及自己的观察和思考。福布拉德利将军对小沃森很满意，小沃森此后一路荣升到中校。这个过程中，也有很多下属反感小沃森，他们觉得小沃森要求太高，又从不通融，纷纷表示不愿意和他一起工作。小沃森很受打击，他觉得如果连下属都管不好，将来肯定一事无成。他开始尝试各种方法改善与下属的关系，比如对他们的工作表示感谢，挨个询问每个人的情绪，带着下属放松，带他们吃最好的饭馆。最终，小沃森成功获得了下属的拥戴。
总的来说，军旅生涯帮助小沃森走出了青少年时期的挫败感，建立了信心和自我认同。这期间他还组建了一个幸福的家庭，妻子奥利夫是一位独立自主、开朗善良的模特。奥利弗了解老沃森对小沃森的期望，常常直言不讳地指出小沃森的缺点，这也促使小沃森不断反思，变得更加成熟。
1945年，小沃森结束军旅生涯，他认为除了IBM，去任何地方做任何事都是在低估自己，于是他选择重新回到IBM，这一次，他不再迷茫，他将带领IBM迈向电子计算机时代。
接下来我们进入第二部分，讲一讲小沃森如何带领IBM成功转型。IBM有一句座右铭：思考、思考、再思考，这是老沃森定下的。矛盾的是，老沃森要求员工对他的每一句话都绝对服从，长久以来，绝大多数主管就习惯了凡事都听老沃森的指示，不敢自己动脑子。比如老沃森的私人秘书终于有钱买私家车了，他依然习惯性地先跑去向老沃森请示。小沃森讨厌老沃森身边不动脑子的应声虫，只要抓到他们犯错，小沃森就会狠狠地惩戒。与此同时，他还提拔了很多敢说真话、愿意动脑子做事的员工，组成了一个以他为首的智囊团。他带领智囊团不仅实践了IBM座右铭的本意，去思考怎么卖出更多的机器，他们还真正做到了去思考怎么造出更好的机器。小沃森正是凭借思考、思考、再思考，带领IBM成功转型。
小沃森二战后退伍加入IBM的时候，第一代电子计算机埃尼·阿克问世，引起了业界的关注。这台电子计算机占地170平方米，重达30吨，包含了1万8000多支容易毁坏的电子管。这个庞然大物也有优点，它运算速度惊人，每秒钟能完成5000次加法运算，而IBM的穿孔卡片机每秒钟只能完成四次。起初，沃森父子都认为电子计算机笨重、容易出故障，售价也太贵，无法跟IBM抢饭碗。不过几周后，当小沃森陪着父亲在IBM总部转悠的时候，他发现有位工程师用电子管做了一个乘法器，做乘法运算的时间是穿孔卡片机的1/10。于是，小沃森有了新灵感，他强烈要求把这个乘法器推向市场，从而IBM可以向客户宣布，他们拥有世界上第一台商业电子计算器。这种乘法器推出后大受欢迎，卖了上百台，IBM再接再厉，推出了乘法器的升级版——能做乘除法的604型计算器。604型计算器常常被笑称为小沃森的宠物，通过读取穿孔卡片的数据，这个宠物可以运行40个程序，它让IBM向研发计算机迈出了重要一步。
接连推出的两款电子产品深受用户的喜欢，这是小沃森在IBM的第一次成功，他由此认识到了电子技术巨大的商业潜力，只是IBM的竞争对手也同样意识到了这一点。1947年，埃尼·阿克的两位主要研究者埃克特和莫齐利开始创业，他们宣称将在5年内研制出完全取代穿孔卡片机的新型计算机。凭着一纸说明书，他们赢得了IBM两家最大客户的资金支持。这件事大大刺激了沃森父子，老沃森下令IBM的工程师要抢先把新型计算机造出来，但是等工程师加班加点的把计划书做好后，老沃森将计划书撕成了碎片。原因很简单，老沃森本能地对电子技术感到怀疑，他甚至让手下给最大的客户打电话，说服他们不要给新型计算机投资。
1948年，电子领域的另一项新技术磁带开始吸引众人的注意，磁带能比穿孔卡片更好地储存信息，磁带的出现让大型计算机如虎添翼。越来越多的客户和朋友开始向小沃森反映，他们应该尽快认清穿孔卡片机注定被淘汰的命运，快速研发大型计算机。小沃森很重视这些意见，他询问了IBM的很多专家要不要研究一下大型计算机，但这些专家都认为穿孔卡片机更好，拒绝了小沃森的提议。内部专家的意见并没能让小沃森止步，一方面，他更相信自己的思考，他说：“当你需要采取某项行动时，不要去征求大多数人的意见，即便他们是此中专家，你要做的就是认真思考，做出自己的决定，然后坚定自己的想法。”另一方面，他认为IBM的专家过时了，IBM需要立刻招聘大量真正懂电子技术的工程师。为此，小沃森直接去找老沃森据理力争，他直言：“让猴子拿个扳手，就能做IBM蹩脚工程师的工作。”小沃森的智囊团还向老沃森对比了几家大公司的研发费用投入，结果显示，IBM的研发投入几乎少了1/3。最终，小沃森和他的智囊团成功说服老沃森，IBM也由此正式开始研制大型计算机。
此时，全世界大约有30家公司展开了电子计算机的竞争，IBM为何能脱颖而出呢？原因在于小沃森抓住了与军方和政府的两次合作机会。第一次是在朝鲜战争时期，1950年6月，朝鲜战争爆发，老沃森给杜鲁门总统发了封电报，愿意将IBM的资源供政府任意使用，并指定小沃森为此事的联络人。在考察了原子能、导弹、密码分析等国防领域后，小沃森的智囊团建议IBM应该跳过实验阶段，尽快设计、生产一台政府部门需要的通用科研计算机。小沃森评估后认为，这是一个很冒险的决定。从技术层面说，当时存世的计算机大概十多台，并且大部分都设计成解决特定问题，比如专门破译敌军情报或是专门提高火炮命中率的专用计算机。从研发费用看，如果IBM想保留开发过程中的专利，他们就无法接受政府资助，独自承担至少300万美元的花费，这在当时是一笔天价投入，之前IBM或任何一家公司从未这样尝试。然而，小沃森同时认为，冒险的决定不代表不值得尝试。一方面，IBM出得起300万美元的研发费用，研发过程中的技术专利也是具有巨大商业潜力的资产。另一方面，如果IBM成功为政府设计出一台独一无二的机器，IBM就能在计算机这个新领域赢得一席之地。为了验证自己的判断，小沃森让他的智囊团带着计划书去政府各部门推销，各部门反响热烈，不到两个月的时间，IBM接到了11份订单，储备了十个潜在的客户。这让小沃森坚定了自己的想法，他不打算征求IBM内部专家的意见，也不准备同父亲讨论为什么需要花费300万美元，他抓住老沃森支持美国打赢战争的心理，强调说开发的这款通用计算机对于战争制胜至关重要，最终这个项目被批准开展了。
此时，IBM最大的竞争者埃克特和莫齐利已提前3年开始研制，而IBM没有经验，人才招聘也刚刚开始。为此，小沃森加快了招揽人才的速度，6年时间，就将工程师的数量从500人增加到了超过4000人。最后，IBM迎头赶上，成功在1952年12月推出了国防计算机，这是IBM研制的第一台电子计算机，只比最强竞争者的新机器晚了一个月。
现在，IBM与抢先起步的竞争者站在了同一起跑线，小沃森又做了什么让IBM将竞争者远远甩在身后呢？这就要讲50年代的另一个机会。当时正值美苏冷战，苏联试爆了第一颗原子弹，美国空军倍感不安，准备建立一个尖端的空中防御系统来预防苏联进攻。他们设想，这个英文简称为SAGE的空中防御系统将覆盖整个美国，并且24小时运转，可以随时计算出任何来袭轰炸机的位置、航线及速度。SAGE系统对计算机的要求很高，当时要是有人能制造出一台每天工作八小时而不出故障的计算机，就已经算是相当了不起的成就了。而SAGE不仅要求计算机一天24小时不间断地运转，还要求计算机必须持续接收雷达送来的最新信息，并不断地进行及时处理。用专业术语来说，这种方式就是实时处理，即使用现在的眼光来看，这依旧是个技术难点。小沃森深思熟虑后判断，实时处理是个具有巨大商业潜力的技术难点，谁能参与这个项目，谁就能率先攻克技术难点，抢先将实时处理技术商业化，同时领悟大批量生产计算机的诀窍。为此，小沃森不断地亲自去找SAGE项目的负责人，带着负责人参观IBM正在生产计算机的工厂，给他介绍IBM最有才干的人。最终IBM争取到了参与这个项目的机会。
因为SAGE项目，IBM的计算机销量翻倍，并抢先一步建立起了高度自动化的工厂，培养了数以千计的新型产业工人。更重要的是，小沃森利用实时处理技术建立起了一个与SAGE系统相似，但是主要用于商业的半自动商业联系体系，英文简称为SABRE。这个计算机系统可以适用于航空公司、银行、铁路、百货商店、超市和图书馆等场所。举例来说，如果航空公司购买了IBM的这个体系，他就可以24小时不间断地接受顾客的订单，及时处理更改航班、退签、改签等常见工作。这个创新的计算机系统受到了各行业各大公司的热烈追捧，IBM 1年之内就收回了上亿美元的开发成本。
总之，在20世纪五六十年代，小沃森凭借思考、思考、再思考，带领IBM成功转型，成为了计算机时代的领跑者。那么，小沃森又做了什么让IBM发展为商业帝国呢？这就是我们第三部分要讲的内容。
1956年6月，82岁的老沃森去世了，此时IBM的年收入达到了7亿美元，到1971年小沃森退休，IBM的年收入达到了75亿美元，是老沃森去世时的十倍以上。这个巨大的增长，小沃森是如何做到的呢？有两个原因，一是小沃森改革了IBM的管理制度，二是战胜了两个艰难挑战。
先说小沃森的管理改革。老沃森时代喜欢大权独揽，管理人员有问题的时候，会排队找老沃森报告，有时甚至得等上一两个星期。小沃森觉得这浪费了管理人员太多的时间，老沃森却觉得没什么，反正管理人员拿的薪水也不少，浪费一点时间也不会有意见。老沃森没有设置职能组织结构表，他希望IBM的每个人能对IBM的所有事情感兴趣。为此，老沃森时常叫某个销售经理去完成一件生产事务，或者让某个工厂经理接下一桩销售活，他还会让人就公司其他部门的事务发表看法。老沃森觉得，这些都是他当收银机推销员时跟老板学到的经营方法，就是这些方法让IBM从濒临破产发展成巨头企业。小沃森却觉得，老沃森的这种做法完全不切实际，而且会逼走一些有能力的管理人才。到小沃森接手后，他改变了老沃森一人说了算的管理模式，小沃森组建了一个由执行副总裁和高级主管组成的核心团队，并将大量的责权分配了下去。这样高级主管处理不了的问题，会转给执行副总裁，执行副总裁处理不了的问题，再转给小沃森。
当时老沃森还在世，他害怕祖传家业会因此付诸东流，反对小沃森的权力下放，他不断数落小沃森的用人眼光，直言小沃森重视的副总裁威廉斯不可信。小沃森心平气和的解释：“爸爸，威廉斯是我最好的朋友，要是我连这个人都看错了，那最后输到一败涂地也是活该。”小沃森的胸有成竹让老沃森平静了下来，深思熟虑后，他最终赞同了小沃森的决定。
老沃森去世后，小沃森继续深化改革，建立了IBM有史以来第一个自上而下的组织结构——直线参谋制。直线参谋制主要分为直线系统和参谋辅助系统，直线系统的主管主要负责达成生产目标，完成销售业绩，参谋辅助系统的人员主要负责出谋划策，确保各个业务发展无误。这个机制给每个人提供了最清晰明确的可行目标，促使每个人想方设法完成任务。小沃森的改革是有效的，1957年、1958年，老沃森去世后的这两年，IBM的发展速度创下了历史新高，还成功发行了10亿美元的股票。
讲完了小沃森的改革，我们再看看上世纪六七十年代IBM面临的两个巨大挑战，一个是IBM的产品结构混乱，另一个是美国司法部的垄断指控。我们先看IBM对自己的挑战。60年代初，IBM的规模仍在扩大，增长率却只有9%，小沃森认为，考虑到计算机应用的广大商业潜力，IBM的低增长率反映了IBM的产品结构出现了问题。这个问题其实也是显而易见的，之前，为了刺激员工展开内部竞争，小沃森将计算机业务部门一分为二，这使得每个部门都成功研制出了新产品，但这也使得IBM的每款计算机都自成体系，各有各的专属软件和配套硬件，无法让用户任意组合搭配。为了简化产品结构，小沃森拍板决定，IBM要开发一系列具有兼容性的新产品。这一决策被《财富》杂志评论为“当代最重要、最具前瞻性，也许也是最为冒险的商业决策”。为此，IBM前后投入了50亿美元，比二战期间美国研制原子弹的花费还要多，期间也面临许多技术难题，比如如何组织程序员编写软件，如何用集成电路组装计算机等。小沃森很关注新产品的研发进展，期间，他心中的接班人亲弟弟迪克始终无法带领团队解决难题，再三思量后，小沃森把迪克调离了岗位，将产品负责人的位置交给了更懂生产和研发的韦恩·利尔森。迪克因此很受伤，两兄弟9年后才握手言和。1964年，新产品推出并大受好评，数十亿美元的产品被抢购一空，IBM的霸主地位愈发巩固。
接下来我们再看一下第二个挑战——垄断指控。1969年，美国司法部指控IBM垄断计算机行业，要求法庭强制IBM改变其名为打包销售的营销策略，并将IBM一分为七，拆解为七个小公司。对IBM来说，这两个要求都是致命的。打包销售是老沃森赖以创建IBM的法宝，不管是出租机器还是出售机器，IBM总是习惯将硬件、软件、客户培训等打包定一个总的价格。这种做法能让客户更愿意尝试使用计算机，由此，IBM开辟了一个全新的市场。打包销售也成了当时计算机行业的主流营销策略。拆解公司就更不用说了，当时来自日本的竞争越演越烈，国内的竞争对手也虎视眈眈，如果IBM真的被拆分成了七个小公司，那么两代人的努力可能真的会前功尽弃，之后被成功拆解的美国电话电报公司就是前车之鉴。
为了保住IBM，小沃森采取了一系列行动。首先，小沃森花费了75万美元在全国80家报纸上刊登了IBM的声明，为IBM的抗争舆论造势。之后，他为了安抚司法部，宣布终结打包销售，这使得其他软件商也有了生存空间，商用软件行业也由此开始兴起。此后，小沃森与司法部当时的盟友数据控制公司达成庭外和解，数据控制公司是IBM的同行，手握IBM的大批黑材料，这些材料是司法部起诉IBM的关键证据。双方和解之后，IBM获取了这些材料，并将他们烧了个精光，这让司法部陷入了被动焦灼。数年后，司法部被迫在1981年放弃了对IBM的诉讼，IBM避免了被拆分的命运。
改革了IBM的管理制度，成功战胜了两个艰难挑战，IBM成为了全世界最大的计算机公司，市场占有率超80%，年销售额飙升到260亿美元。1971年，由于心脏病发作，小沃森功成身退，开始享受退休生活。此时他与妻子奥利弗已结婚30年，感情融洽，有六个孩子。享受家庭生活之余，小沃森还驾船深入了北极圈，拿到了直升机驾驶执照，并做了一年多的美国驻俄罗斯大使。1993年，小沃森去世，享年79岁。
对于小沃森一生的事业，我们引用比肯·施托克的一句评论来作为结语，比肯·施托克是小沃森智囊团的核心成员，见证了IBM转型的全过程，他的评论只有一句：“小沃森是IBM的救世主。”
好，《IBM帝国缔造者小沃森自传》就为你解读到这里，听书笔记在音频下方，我们下期再见。
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