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《柔道战略》以小博大、借势破局的柔性竞争智慧
铛铛铃2025-09-08【管理】321人已围观
简介
今天要与各位分享的这本书呢，叫《柔道战略》。
这本书的作者是大卫·亚非，他是哈佛商学院的教授，在竞争性战略和国际竞争领域，他算得上是一流的权威人物了。亚非教授呢，是英特尔公司以及其他几个高科技公司的董事会成员，同时呢，他也是《数字时代竞争》这本杂志的主编。
说到柔道这项运动，大家应该都不是很陌生。柔道起源于日本的封建时代，它是武士们练习的一种武艺，这种武艺呢，也叫做柔术，是徒手格斗的一种武艺。而我们现代人知道柔道呢，更多的可能是因为它是一种世界级的体育运动项目了。柔道呢，常常被称为“温柔的格斗”。你也许会纳闷了，说赢的一方使那么大劲儿，把对方扔在垫子上了，怎么还温柔了呢？其实呢，柔道的精髓是技术的较量，而不是力量的较量。它不在于选手的体重高低、块头大小，一个小个子，如果你掌握好了技术，照样可以把大块头给他放倒。
那这项运动的精神呢，同样可以放在商业领域去应用。在很多领域啊，大公司占有了绝对的优势，他们资金雄厚、品牌知名度高、人才济济、数据和情报资源非常丰富，他们就像一个巨人一样，就站在了路的中间，挡住了无数小公司前进发展的道路。那么，在这片有限的市场里面，大公司之间都争得头破血流了，小公司缺资金、缺人才、缺客户、缺渠道，拿什么去跟大公司竞争呢？你别说是想要成功了，你如何生存可能都是问题。那小公司就只能等着被打败吗？这也是老郑想跟大家探讨的。
我们大家好多人都要选择一条道路去创业，那最开始的时候，我们绝大多数人都是从小公司开始的。那不管是哪个行业里边，除非你很幸运，找到了蓝海，一点红海都没有，但大部分人都是在红海里面求生存。那这里面是不是就一点机会没有了呢？其实这本书就是给小公司带来了希望，它把柔道当中的竞技原则和商业法则进行了对应，它专门讲述小公司进入一个新领域，或者说新行业的时候，怎么样能够以小胜大、以弱胜强。公司小不要紧，只要不和大公司硬碰硬，你要掌握一些巧劲儿，四两拨千斤，你就有机会反超大企业。这不是不可能。
这本书呢，用了九章讲述了这样的一个核心，它讲述了小企业进入新领域时，如何运用柔道战略，以小博大战胜强大的对手。那么今天老郑呢，就从三个方面给大家讲述这本书的重点内容，也就是三个非常重要的方法论原则，就是：一、移动原则；二、平衡原则；三、杠杆原则。
好，接下来就开始我们今天的分享吧。
我们先来聊一聊什么叫做移动原则。什么是移动原则呢？作者是这样解释的，说它的核心呢，就在于通过延迟竞争对手的攻击，来寻求机会。简单说啊，就是想办法不要跟比你强大的竞争对手正面对抗。比如在柔道比赛当中，顶级的柔道选手，为了能够发挥自己的速度和敏捷的优势，同时呢，也为了避开对手一开始的这种控制，他们往往就会在这个裁判喊开始，哎，这话音刚落的时候，然后迅速移动到他自己觉得的最佳的位置上，反而不会一上来就向对手冲过去了。同样呢，一个高手处于不利位置的时候，他也不会主动的发起攻击，而是以防守为主，也就是我们说的先活下去，然后再图谋后续。
那想要学会移动原则呢，你还要从三个方面去进行理解。第一个呢，就是首先要界定好自己的竞争的领域。那市场上机会啊，到处都是，关键是要找到适合自己发展的领域。作为中小企业，产业选择和市场定位是最重要的。首先就要求我们要分析我们的竞争对手，找到他们的薄弱环节。有人就认为说中小企业的成功啊，它并不是自己努力达成的，而是大企业自己造成的。这话虽然有点绝对啊，但是老郑也认为这话说的是非常有道理的。那这也能很好的说明对手的弱点，就是你自己机会的这么一个道理。
我们在选择竞争领域的时候，要努力地把市场现状和我们自身的优势做一个匹配，然后在自己的主场里作战，胜利我们就会多一分把握，就是把对手啊，要尽量引到你自己占优的地方。我们举个例子来说，这例子可能有点远，大概在2000年前后，是中国乳业发展的一个黄金时期。那这个时期有一个代表性的企业，那就是诞生于1999年的蒙牛。蒙牛集团，大家应该都知道啊，它硬是在这种伊利、光明和许多地方诸侯竞争的缝隙中，以1947.31%的成长速度，连续荣获了99年、2000年到2001年中国超速成长企业的第一名。根据权威的调查机构艾希尼尔当年的统计数字的显示，蒙牛乳业在液体奶市场的份额，已经由2003年的12月份的17%，上升至了2004年12月份的22%。这在当年不得不说是一个奇迹啊。
那其实在创立之初啊，蒙牛也面临着去生产什么的抉择。因为当时市场上全都是那种价格比较高的利乐包的牛奶，而低价的巴士无菌奶呢，也是无孔不入，就高端、低端哪儿都有了。那么跟那个蒙牛是同城的伊利啊，在中国已经有了很高的品牌知名度了。所以经过多方的调查和分析，蒙牛最后选择了一个中价位的液态鲜奶市场，然后找到自己的这种竞争领域。两年以后呢，蒙牛的鲜奶销量是中国第一。同时呢，蒙牛的逆向经营模式，也很好地界定了自己的竞争领域。在企业的成立之初啊，蒙牛当时的CEO牛根生啊，没有像其他的乳品企业一样到处去圈地，然后这个占领什么奶源，一般都这么做嘛，而是先做市场。他去把市场打开，他这样做呢，是最大限度地避免了那些大企业的面对面的竞争。因为谁都知道啊，乳品企业的命根子就是奶源，那直接去争夺奶源，很容易就引起对手的注意和反扑。所以呢，呃，牛根生用了这种逆向的经营创新思路，才开始的时候，他有效地避开了对手的怀疑和警惕。而且他用这种先去开拓市场，然后再回头去做奶源的方法，给他自己争取了一定的时间。因为好多的农民企业都觉得不对呀，这他应该先找奶源，他哪有那些奶呀，他没有那些奶，他铺这么多广告，打这么多渠道有什么用啊，对吧，你造不出来是吧，全中国有1亿人喝你家奶，结果你就能产出十瓶，这有什么用啊。大家还在这持怀疑态度的时候，他利用这个时间差，在所有人没有打击他的时候，他把自己的脚步就站稳了，这就是给蒙牛的发展争取了时间。
第二个呢，呃，我们要讲到的就是进入这个市场的时候，要悄然进入，不要轻易地引起冲突。就是当企业还比较弱小的时候啊，要学会夹着尾巴做人，你要尽量避免招惹那些强大的竞争者，这样就能给你赢得时间和空间。许多中小企业为了引起消费者的注意，总喜欢在这个还没有站稳之前啊，就做一些哗众取宠的事。这些年大家在这个自媒体上就更容易看到这样的企业了。你尽管在媒体上这样宣传自己，可以扩大品牌的知名度，但是你也容易遭到围攻和打击。作者把这个原理叫做小狗策略。我们还是拿这个蒙牛举个例子啊，就当他作为一个小企业进驻上海的时候，他就采取了这样的小狗战略。那我们大家都知道，北京、上海、广东，这三个地区是中国乳品企业的必争之地。上海呢，又有当时中国排名第一的光明乳业，所以说你就可想而知啊，你新的品牌进入市场可谓是难上加难。而在当时呢，上海乳业的市场现状是什么？是居民在购买牛奶的时候啊，更关心牛奶的新鲜度和方便度。那大部分消费者呢，也逐渐疏远了那种每天都按时取奶的这种消费习惯。那小的时候我还记得我家还订过奶呢，啊，是摇铃啊，是什么样的牛奶就来了，喊一嗓子就出去取这个牛奶。那一旦大部分消费者其实在当时已经渐渐的疏远了那种取奶的消费习惯了，那就为了迎合和满足消费者的购物方便和这种享受的这种需求，电话订购和网上订加上送货上门，已经逐渐成为了极具竞争力的这种营销模式。那蒙牛呢，就根据上海牛奶消费者的购买习惯的这种变化，借用电子商务网以及家庭饮用水配送网，建立了独特的销售网络，使得蒙牛啊，在这个牛奶处于高度垄断的这个上海市场里边，迅速的站住了脚跟，而且它的市场份额呢，还在不断的扩大。你这就有效地避免了和对手在同一渠道上竞争，进而引发的打击。比如说人家铺了好多这种便利店啊、超市啊，你来了你也铺，对吧，大型的商场啥人去了你也去，那你这种行为的话，对人来讲，你就直接侵犯到他的利益，他第一时间就能感受得到，然后他就开始加大力度打击你。那你是个小公司，你肯定打不过他，那你就会败掉。他另辟蹊径，根据消费者习惯的改变，用了别的渠道去做，比如说家庭饮用水的这种网络，唉，他就把这个跟他合作，把这个蒙牛的奶就给做出去了。
这里面还有个例子啊，就是书里面说美国啊，有一个叫全美达的公司，呃，做什么呢？是专门做这种芯片设计的。那我提这个其实你能想象到了哈，竞争对手就是英特尔啊，这家这个世界级的大公司。那和其他的初创公司一开始就拼命地做攻关、搞宣传、扩大知名度不一样，这家全美达公司啊，采用的是秘密运作方式。但秘密到什么程度哈，你就连公司的联系方式他都不对外公开。而且访问他的网站的时候啊，人们就会发现这样一行字：“您访问的网页不存在。”你说他秘密到什么程度吧。这个全美达公司拒绝回答任何关于他们发展的问题。人们常说啊，在闹市中啊，你必须要啊，足够大的嗓门儿，你才能让别人听得见你，你如果太沉默的话呢，你很容易就被客户把你遗忘了。可是有意思的一点就出现了，全美达越是要试图保持自己的这种神秘，他就有越来越多的局外人想要加入进去。那就连当时那个LINUX的操作系统的开发人，叫林纳斯·托瓦兹，他也加入了全美达的这个团队。这件事啊，在当时还掀起了不小的舆论风波。从那以后，就越来越多的牛人，都想加入这个全美达公司，让保持沉默的这个公司呢，啊，什么也没说，就成为了备受关注的初创企业之一。而5年之后，这家公司终于主动地发声了，而且真正做到了不鸣则已，一鸣惊人的目的。这个时候啊，他们已经开发出了系列的微处理器，这种处理器呢，只需要英特尔芯片能耗的几分之一，就能够运行windows应用程序，进而呢，迅速的占领了市场。那走向台前以后呢，这全美达公司啊，也解释了说这5年来我们为什么要保持沉默。他们的高管就说，他说如果全美达过早地暴露在聚光灯下，那英特尔就有可能推出一个全美达的竞品，导致全美达的创业前景一片暗淡。你就算不出竞品，他也会通过公关活动来压制全美达。所以，全美达公司坚持低调的策略，彻底打乱了对手原先计划好的策略套路，杀了对手一个措手不及。等到对手反应过来准备迎战的时候，那全美达的产品已经相当成熟了，而且是无法被撼动的。
那第三个，我们就要聊一下这个划定竞争范围。就当我们在找到目标和独特的通道之后，那中小企业就要全力以赴，快速发展，在竞争对手，尤其是大的这种对手啊，他察觉之前，你要尽可能的成长壮大，然后增强自己的实力，给未来要展开这种竞争啊，打下坚实的这种基础。不过呢，这里面我们说的竞争，可不是直接攻击对手的核心，而是先要做一件事，就叫划定竞争空间，也就是移动原则的另一个要点，你需要选择一条你的竞争对手会忽略的进攻路线。那我们要如何操作呢？作者的建议是重新定义市场标准，改变竞争模式，或者你干脆就重新建立一个市场，然后你自己去制定规则。简单就是说，呃，不要在对手熟悉的地盘上和他去进行竞争。比方说我们以前都说啊，说这个龟兔赛跑啊，那个结果就是很励志嘛，就是这个兔子就睡觉啊，骄傲自大，完了结果输给了非常勤奋的这个乌龟啊。嗯，但是如果兔子不睡觉呢，乌龟能赢吗？我们都知道它赢不了。同理，我们换个地方，在这个土路上啊、公路上啊、在哪啊、山间呐、野地上，唉，这兔子肯定是赢乌龟，乌龟你甲也赢不了。但你换个角度试试，你把他们都扔到沼泽地里，你试试，你看这兔子还能跑过乌龟吗？那兔子估计就败了。这就是什么意思呢？就是选择什么样的地方竞争，竞争主体没变，兔子和乌龟没变，比试的目的也没变，还是比谁快，但是就因为场地环境发生了变化，那结果自然而然也就不一样。
所以我们再可以举一个例子哈，说在咖啡啊，我们就说这咖啡啊，它刚进入中国市场的时候，它其实就遇到这样的难题，就中国人几千年留下的传统是喝茶，他根本就没有喝咖啡的习惯。那如果咖啡你也用什么提神醒脑哦，哎，你用这个点去和茶叶市场竞争，那只有死路一条，你除非就是打价格战啊，你拼命拉低你的价格，让更多的消费者去尝试喝咖啡。但是啊，中国市场的咖啡价格不但没有下降，反而进行了上调，而且是越来卖的越好，这是为什么？原因就是咖啡商啊，把咖啡包装成了礼品，他不跟茶叶在快消品行业里竞争了，划定了，出了自己的一个市场，在礼品市场。
讲到这里，我们可以首先界定一下快消品的特点啊，我们都知道叫快消品呢，拼的就是消费者的喜好，如果消费者不喜欢，就一定不会买你账了。但礼品行业不一样，这个行业拼的是品牌营销啊，你只要能讲一个好故事，哎，你把这个产品的包装给做好，然后你告诉消费者，就咖啡这东西在国外，那都是上流社会的专属，你拿他送礼，那绝对有面子，而且还显得你有品位。你这样一来，消费者在选择咖啡的时候啊，他在自己的心里，他就不会去和茶叶进行对比了，而转而是和其他的那些礼品去对比了。比如说平常送礼送啥呀，买两套烟，买两瓶酒，哎，我送这个东西，那烟酒这个东西一般男的就比较多一些嘛，那送女的送啥，这这整不明白了，送点什么这个高档的贝呀，收点什么什么这个那的，年年送完家里攒一柜子了，没啥用了怎么办，送咖啡，哎，这出国留洋回来，这东西贵族用的啊，我送这个，哎，一下子逼格就上去了，反而市场就打开了哈。当然，这也和当时的中国的国情是有关系的啊，当时我们很多人都认为，这，这洋玩意看起来就金贵哈，他就是有面子啊，有品位，所以很快呢，也是在咖啡进入中国市场之初呢，通过这种手段，迅速的在中国饮品这一块市场里边，能够占据自己的一席之地。
那提到饮品这个例子啊，老郑也想起一个例子，就是市面上我们有很多饮料，都是那种碳酸型的饮料哈，就是大半过半的饮料，都是那种碳酸型的饮料。那你说，当我们假如说要推出一个新的口味的时候，消费者干嘛，消费者第一件事，就是把它和已经有的碳酸饮料的口味进行对比。那这种比较啊，使得这个饮料厂商啊，将口味就作为了产品的主打。但是大家你想啊，众口难调啊，你每个人的口味都不一样，你有的辣，有的人喜欢甜，你不能保证你让所有人都满意嘛。所以说有个饮品啊，叫佳得乐，大家应该也都知道啊，他就将自己的产品定位成运动饮料，告诉消费者，我这个是运动后补充能量的首选，听清楚了是运动后补充能量的首选。你这样一来呢，竞争规则就从口味的PK，移动到了这种功效的PK。他这样做呢，如果竞争对手要跟他竞争，那就不得不进入到他擅长的领域里，而放弃自己擅长的领域啊，进到他设好的伏击阵地里去跟他竞争了。
那以上呢，就是这本书的第一部分，我们讲的叫移动原则。简单的讲，移动原则就是不要一上来就引发冲突，首先要界定出自己的竞争范围，然后快速的进入阵地。那作者就是介绍说啊，要注意三个层面上的事情。第一个呢，就是要界定好自己的竞争领域啊，其次呢，当你还是小公司的时候，你要采用小狗策略，学乖一点，哎，低调一点，稳住阵脚，你再图谋后续。而且呢，你不要大张旗鼓地和对手在同一个赛道里竞争啊。最后一点呢，是把竞争对手移动到他不熟悉的地盘上，按照你制定的规则参与竞争，变自己的被动为主动，这样才能给自己带来更多赢的机会。
第二个部分呢，就是我们说的平衡原则。呃，什么是平衡原则呢？啊，作者解释说了，说平衡啊，不是站在原地不动，而是要了解对方的进攻思路，同时呢，你自身也要时刻保持进攻的这种姿态。书里边儿他就讲了这么一个寓言故事啊，说河边有一棵很大的这种橡树，你就碰上这种刮大风，被这个飓风连根拔起啊，最后刮落到一个一条这个小溪里边了。这橡树呢，在这水里就看到了岸边的芦苇，他就哭着说，他说：“我觉得真奇怪啊，这也不公平，像你们这么轻柔的小身体，怎么没有被风吹折呢？你反而我这么强壮，反而被这个大风给连根拔起了。”那芦苇就说了很简单呐，因为你是在和狂风抗争啊，而我们都是随风弯曲自己的身体。那这个故事就告诉我们，就是当对手比你强的时候，退一步保持住平衡才是最明智的选择。就像寓言里说了，弯了总比折了好。不过呢，要注意一点，这里面讲的让步是有目的的，是为了更好的重返战斗，而不是躲，更不是主动的投降或者放弃。也就是说，今天的撤退是为了明天的进攻。
那我们如何来保持平衡呢？书里边介绍了这么几种战术啊。第一种呢，就是你可以通过合资和股权交易的方式，拉拢对手或者转移竞争。啥意思呢？啊，老郑给大家说一下，就是你可以通过合资啊，或者说这种参股的手段，给潜在的竞争者分一块蛋糕，哎，你拉拢他，让他放下防备，你暗示他呢，就是我不是来和你竞争的啊，我是来你合作的。这样呢，尽量呢，就避免未来发生的这种冲突。当然，这个度啊，你要掌握好，因为我们说这个像柔道里边，先把对手抓住哈，抓住他的目的不是为了让你双方都受益，而是为了巩固自己的地位啊，不要一上来就让他给你使绊子啊。
这里边也有一个例子给大家说一下，比如说世界上最大的电子零售商亚马逊，他在踏入玩具市场的时候啊，他为了快速的占领市场，他选择和当时全球最大的玩具零售商叫玩具反斗城联盟了啊，他俩结盟了，成为了这种合作伙伴，经营联合的品牌网站，利用各自的优势进行合作竞争。亚马逊呢，负责提供专业的电子商务网站的开发、市场营销、旅行订单和客户服务等等这些业务，而玩具反斗城呢，给亚马逊提供这种品牌支持和购买需求。这样的战略啊，就避免了他们在未来可能发生的冲突，还一起抵抗了其他玩具公司的竞争，一举两得。
其次呢，我们还可以跟对手合作，来巩固你在未来竞争中的地位，同时呢，让当前或潜在的对手不参与竞争。那这种战术的难度系数，要比刚才讲的稍微难一些，他不仅要通过合作去避免竞争，还要让对手保证不参与竞争。啊，这里边有一个例子哈，叫滴滴和优步的竞争其实就是这样。优步在全球所有的市场他都赚钱，然后他把他赚的那些钱，都投到中国市场里去了，干嘛，他想把中国市场打下来。所以滴滴开始呢，就很被动。但后来呢，他迅速调整了自己的战略方向，与其在中国呃，和优步正面的应战，你不如直接就去优步的根据地，美国就是你到他老巢里去啊，这围魏救赵的感觉啊。嗯，他到了美国去呢，就找到了优步在当地的竞争对手叫来福车啊，他就跟来福车结盟了，然后那个滴滴就开始投资啊，然后就开始跟他结盟，而且他不只是支持来福车，它还支持在东南亚可以整合的其他盟友啊，共同去整合在一起，去对付优步。那在美国呢，来福车得到了滴滴的支持以后呢，迅速的开始崛起，优步呢，慢慢的也开始发现，它在美国的营收就开始下降了，同时呢，在世界范围内，它融资的压力也开始变大了。再后来啊，又不发现，这就没办法再打下去了，再打下去就两败俱伤了。然后呢，呃，这两家在中国就合并了哈，就合并成一家了。那滴滴以攻为守，这一步呢，是很关键的。那老郑也重点说一下，这里边我们是只是讲当时这种啊，就事论事啊，就是当时那个情况下，他采用这种商业手段，我们是可以借鉴的。那和后来出现的这些啊，社会上的、舆论上的事啊，这个是不相关的啊，我们今天读书呢，只是讲这本书里面的例子啊，给大家分享一下。
那除了我们刚才讲过的这两个战术策略啊，你还可以利用竞争对手的产品、服务和技术，就是他自己的自身的这些东西，然后去打击他。那我们刚才讲到啊，平衡原则它并不是一味的让步，而是要以退为进，要先降低对手上来就攻击你的可能性，然后紧接着利用这个时间差，你快速的找到竞争对手弱点，然后去攻击他，然后打乱对手最初的策略，这才是对你来说最有效的。水浑了才好摸鱼。那如果你针锋相对啊，他怎么来你你就怎么，他这正是你的对手，希望你成为这种角色，因为你一旦这么做了，哎，他们就自己处在这种主动定规则的地位上，你就到他熟悉的领域去跟他作战了啊。所以说有的时候我们说奋力反抗，你就是中了敌人的圈套了。
你像比如20世纪的80年代啊，说婴儿这个尿布市场的竞争当中，当时还是一家初创公司的叫爱生雅，它推出了价格比较低的这种产品，用来挑战当时尿布市场领导者宝洁。当爱生雅进入到美国德克萨斯州市场的时候，宝洁的反应非常的强烈，那铺天盖地的发优惠券，而且优惠的力度非常大。那当时呢，爱生雅的CEO啊，彼得斯啊，已经意识到这种宝洁的攻击，这种攻击让他像热锅上的蚂蚁一样难受，就一点招没有。因为如果爱生雅什么都不做，那你的公司你跟着就进不去了，但是他又没有能力像宝洁那样，就大量印发这种优惠券。那怎么办呢？那爱生雅干脆就做广告了，他说，这你们不是手里有那个宝洁的优惠券吗，是吧，好，你拿他那个维护券，你就能来买我的这种爱生雅的，那我而且我老便宜了，比优惠券还便宜呢。结果就成了啥，宝洁的优惠券发的越多，爱生雅的一次性尿布也就卖的越多了。
那以上就是这本书的第二部分内容，叫平衡原则。那我们重复一下什么叫平衡原则呢？作者就解释了，说平衡不是站在原地不动，而是要了解对方的进攻思路，自身也要时刻保持进攻的姿态，也就是我们说的叫动态平衡啊，不是静态的啊，动态了你自己也要动，然后也要逼迫对手动起来啊，在这个过程当中保持一种平衡。平衡原则呢，并不是教你让步，而是以守代攻，先盯住对手，达到一种制衡的状态，趁着这个时间呢，去巩固自己的地位。在这里面呢，作者也介绍了三个要点，第一个是你可以通过合资和股权交易的方式，拉拢对手或者转移竞争。其次呢，你还可以跟对手合作，来巩固你在未来竞争中的地位，同时让当前或潜在的对手不参与竞争。最后呢，要利用竞争对手的产品、服务和技术，趁机打破对手的平衡，一招制胜。
那接下来我们看一看第三部分，我们叫杠杆原则。什么是杠杆原则啊？杠杆原则就是杠杆借力，把竞争对手的实力变成你的优势，利用竞争者的资源打败竞争者。那移动和平衡啊，可以让对手失去平衡啊，让自己大难不死，给自己找到机会，但你要长久的获胜，你就得借力把对方摔到垫子上，挫伤他的元气。那么移动和平，就是为了杠杆这一步做铺垫的，借力呀，就是我们说的这种杠杆啊，就是要毁掉对手强大的优势，逼他利用自己的大块头把自己给打倒。在这时呢，你的对手往往会隐藏着三个弱点，哪三个弱点啊？资产、合作伙伴和竞争对手。那这几项都可以成为我们的杠杆，并且用这根杠杆去把他打败。
那我们在实际的经营当中，我们都是中小型的企业嘛，我们在和大公司竞争的时候，哪些资源可以作为支点，继而呢，撬动强大的对手呢？作者实际上介绍了三种可以利用的资源，分别是，呃，利用他的资产打败他，利用他的合作伙伴打败他，利用他的竞争者打败他。啊，听起来好像很悬啊，其实大家一看就知道了。呃，我们先来说说吧，解释一下嘛，就是如何利用竞争对手的资产。这咋卖的啊？很多人都认为说这大公司啊，它之所以大，但往往就是因为他财力雄厚啊，你不管是有形的资产，还是无形的这种品牌呀，还有知识产权啊等等，这都是大公司的优势。但是啊，往往最突出的优势也最容易成为负担，就是我们说的那个成也萧何，败也萧何一个道理啊。我们可以想象一下这个三国演义里边，那火烧赤壁啊，把这所有的大船都连一块哈，看起来老强大了，这沿着江推过去，那就完事了啊，那遇什么杀什么。但是只要其中一艘船着了火，再借着点东风，那你其他船逃也逃不掉了，你最后不还是被一把火给烧掉了吗？所以说你要看论大小，那绑在一起的这种船确实有巨大优势，但你要只论这种灵活性和这种防火性，那绑在一起，那你就是致命的弱点了。
作者就说说，作为一名柔道的战略家，首要任务就是要把对手的资产，转移到杠杆的另一边，从他们的实力中去找出弱点，就是如何能够将竞争对手有价值的资产，把它转化成他的战略负担，让他没有办法及时的回应你的攻击，唉，那你就成功了。我们举个例子来说啊，富达投资集团是美国最大的专业基金公司。嗯，上个世纪90年代初啊，富达集团掌握着个人退休账户市场，那当时呢，还有一个公司叫做嘉信理财公司，规模呢，只有富达投资集团的1/5，他们啊，也想进入到这个个人退休的账户市场。按理说呢，如果一个市场几乎被一个公司垄断的话，那你小公司想进入是非常非常难的，你就别说从这种大公司的手上抢客户了。但是嘉信理财呢，经过大量的分析呀，他恰恰找到了这个大公司的弱点，这个弱点是什么呢？就是富达集团本身在个人退休账户市场的订单量太大了。那大家可能纳闷说，怎么那大公司订单多了还成弱点了呢？不是这样的，因为他账户的数量多了，所以他的管理成本就比较高，以至于富达集团每年都会征每位客户22美元的管理费啊，虽然不多哈，但是他还是要了啊，一年22美元。当然了，他们在这块市场上的投入也是相对较多的，所以人家要收这个费用。于是呢，利用这一点，这个嘉信理财的高管，就做了一个非常大胆的决定，在当年啊，在当年，嘉信理财把个人退休账户的管理费直接降为了零，也就是说用户可以享受免费的服务，而不用交任何的管理费。结果这个政策一出台，让他们瞬间获得了巨大的订单，通过这种免费的服务啊，还给嘉信理财的品牌和产品制造了一个光环。结果是什么呢？就是一年之内，嘉信理财增加了20亿美元的资产。你可能会想，你说那那富达集团他也可以免费啊，他怎么就眼睁睁看着客户就这么丢了呢？是啊，富达集团也想免费啊，可问题是，他们已经在这个市场上投入了巨额的资金，你如果短期内也做免费的话，那就意味着你面临巨大的损失，船小好调头，船大了可挺麻烦的。八个月以后，这富达集团也取消了5000美元以上的账户管理费，5000美元以下的管理，他依然会收的啊，依然会收，但是那个时候嘉信理财，已经抢到了一部分的市场份额，实现了自己的目标。因为人家最初就没想把你彻底干掉，他就想从你手中抢到一小块市场，就够了，就够了，他的战略目标完美达到了，他就巩固好就够了嘛。大家可以看到，上世纪90年代，他应该有了一部分互联网思维的影子，对吧，也就是说，他们用最小的痛苦去换来了对手最大的痛苦。
接下来我们说一说，利用他的合作伙伴打败他。说每家公司在市场上都不是孤立存在的，都有自己的合作伙伴，合作伙伴呢，可以会带来收益，但是有时候也可能会成为阻碍。那小公司想战胜大公司啊，可以从对方的合作伙伴入手，看看他们有什么劣势，能不能利用这些劣势。那举个例子来证明这一点啊，说任天堂和世嘉，是家庭电子游戏的领头羊啊，他们得以成功的因素呢，是收取高昂的特许权费用，以及仅允许少部分人，就是那些同盟和合作伙伴，为他们去开发游戏。他们对外的说法呢，是目的，哎，我是为了保证我的质量。而当索尼进入到游戏市场的时候，利用这两家公司的这种所谓的合作伙伴的优势啊，就恰恰打败了他们。索尼怎么做呢？他给这个游戏站呢，自由开发的权利，而且大大降低了特许权的费用，就是开放了，你就可以想象，像我们现在的苹果啊，像安卓啊这种市场，像开放啊，面对大家这种开发者，大家都可以研发自己的这种新的软件，然后上传上去啊，他们当时就这么做的。好多人都可以这样开发游戏，然后你跟他合作，利用大的平台给你推出去，结果就是啥呢？索尼的游戏机，可以选择的游戏是任天堂的十多倍，达到了这些。
那最后呢，利用他的竞争者就打败了他。每家公司其实都有很多竞争者，关键在于对手的敌人就是我们的朋友，你跟他们合作，其实恰恰就是增强了自己的优势。那我们上面提到的滴滴和优步的竞争，就也恰恰印证了这一点。
那我们再强调一下啊，说如果要做到这一点，我们可以用到哪些方法能够实现呢？能够帮助我们更有可行性呢？第一个就是要给他提供增值服务。那这里面就是提到一个事儿啊，美国的网景公司，它通过浏览器进军互联网市场的时候，他的举动呢，引起了当时的行业巨头，就是微软的注意，然后微软就担心他说，网警可能会威胁到微软的操作系统和应用程序的市场，于是在95年呢，他就开发了IE浏览器，然后进军浏览器市场，由此呢，网景和IE就展开了激烈的竞争。而到3年以后呢，1998年1月，那网景在和微软IE的浏览器的这种竞争当中，他失利了。那他为了挽回自己的市场呢，网景通讯公司啊，他就是公布了，他说我旗下所有的软件，以后的版本都是免费的，而且开放了这种网警通信的这种软件，供网友去下载和编辑。而微软呢，它只开发在自己平台上运行的软件，目的是吸引用户装自己的系统，但网景恰恰相反，它提供了跨平台的服务器业务，继而他赢得了更多市场啊。尽管是在浏览器的争夺上，他失败了，但是在整个互联网竞争上，它并没有退出竞争，他依然保持着东山再起的机会。
那第二个呢，就是我们说的合作联盟，就是要拉着别人跟你一起去对抗对手。索尼啊，是第一家将录像机投放到市场的公司，为了这个呢，他开发了独立的系统贝塔，而结尾式呢，就是JVC嘛，他也开发了自己的系统叫VHS，而且呢，具备了连续录像打两个小时的这种独特的优势。但是呢，它在生产、分销和营销上，它跟索尼根本就没有办法去抗衡。这个事呢，就发动了一场侵略性的战役，他将系统授权给索尼的对手，包括了松下、日立、三菱、夏普、三洋、东芝等等等，这些所有的竞争对手，他全部签约加入联盟，最终结果是什么？迫使索尼最终放弃了beta max自制的产品，全部放弃了。
第三个呢，就是说成为分销商。嘉信的基金买卖业务呢，每年带来的利润仅为1000万美元，而领头羊们呢，每年有高达5亿美元的利润，但嘉信呢，通过分销商杠杆借力，变成了共同基金业务的参与者，就顾客可以免费通过嘉信购买共同基金，然后嘉信的佣金呢，它就来自于基金公司支付的提成，就是我当你业务了对吧，他仅仅用两年的时间，这家免费的基金超市，资产超过了100亿美元，成为美国第三大共同基金销售商。
那以上呢，就是这本书的第三部分，叫杠杆原则。这部分主要讲的杠杆原则的精髓就是要借力打力，找到支点，利用最小的力去撼动强大的对手。而这个力往往就藏在竞争对手自己的身边。
那整本书总结起来啊，老郑觉得说，柔道战略它的适用范围啊，首先是，呃，你的威胁是要有限的，你要挑战现有的这种巨头呢，你要低调，要快速启动，然后迅速呢，建立自己的市场份额。其次呢，也是最关键的是，让对手无法做出有针对性的回应啊，你不让他很及时就会回应你，然后就开始针对你，那你就没有机会了，要争对这种战略时间。因此，竞争战略的精髓呢，就是基于自身的资源和能力，采取令对手无法或者不愿做出反应的策略。这个策略啊，如果令对手没有办法、没有资源、没有能力去反应和模仿，那就是好战略。如果对手有资源、有能力，但是因为各种各样的限制，他不能或者说不愿意去反应，那也是好的战略。那如果对手没有办法去回应，你就可以借着这个机会，去建立自己相对垄断的一个优势了。
那这本书在讲述战术的同时啊，也揭示了一个道理，那就是不管你的对手看起来有多强大，他都会有潜在的弱点的。哪怕你找到的弱点再小，你只要战术方法得当，你也可以以弱胜强反超对手。也就是说面对强大的对手，除了看到威胁也可以，而且是也应该去看到机会。
今天要与各位分享的这本书呢，叫《柔道战略》。
这本书的作者是大卫·亚非，他是哈佛商学院的教授，在竞争性战略和国际竞争领域，他算得上是一流的权威人物了。亚非教授呢，是英特尔公司以及其他几个高科技公司的董事会成员，同时呢，他也是《数字时代竞争》这本杂志的主编。
说到柔道这项运动，大家应该都不是很陌生。柔道起源于日本的封建时代，它是武士们练习的一种武艺，这种武艺呢，也叫做柔术，是徒手格斗的一种武艺。而我们现代人知道柔道呢，更多的可能是因为它是一种世界级的体育运动项目了。柔道呢，常常被称为“温柔的格斗”。你也许会纳闷了，说赢的一方使那么大劲儿，把对方扔在垫子上了，怎么还温柔了呢？其实呢，柔道的精髓是技术的较量，而不是力量的较量。它不在于选手的体重高低、块头大小，一个小个子，如果你掌握好了技术，照样可以把大块头给他放倒。
那这项运动的精神呢，同样可以放在商业领域去应用。在很多领域啊，大公司占有了绝对的优势，他们资金雄厚、品牌知名度高、人才济济、数据和情报资源非常丰富，他们就像一个巨人一样，就站在了路的中间，挡住了无数小公司前进发展的道路。那么，在这片有限的市场里面，大公司之间都争得头破血流了，小公司缺资金、缺人才、缺客户、缺渠道，拿什么去跟大公司竞争呢？你别说是想要成功了，你如何生存可能都是问题。那小公司就只能等着被打败吗？这也是老郑想跟大家探讨的。
我们大家好多人都要选择一条道路去创业，那最开始的时候，我们绝大多数人都是从小公司开始的。那不管是哪个行业里边，除非你很幸运，找到了蓝海，一点红海都没有，但大部分人都是在红海里面求生存。那这里面是不是就一点机会没有了呢？其实这本书就是给小公司带来了希望，它把柔道当中的竞技原则和商业法则进行了对应，它专门讲述小公司进入一个新领域，或者说新行业的时候，怎么样能够以小胜大、以弱胜强。公司小不要紧，只要不和大公司硬碰硬，你要掌握一些巧劲儿，四两拨千斤，你就有机会反超大企业。这不是不可能。
这本书呢，用了九章讲述了这样的一个核心，它讲述了小企业进入新领域时，如何运用柔道战略，以小博大战胜强大的对手。那么今天老郑呢，就从三个方面给大家讲述这本书的重点内容，也就是三个非常重要的方法论原则，就是：一、移动原则；二、平衡原则；三、杠杆原则。
好，接下来就开始我们今天的分享吧。
我们先来聊一聊什么叫做移动原则。什么是移动原则呢？作者是这样解释的，说它的核心呢，就在于通过延迟竞争对手的攻击，来寻求机会。简单说啊，就是想办法不要跟比你强大的竞争对手正面对抗。比如在柔道比赛当中，顶级的柔道选手，为了能够发挥自己的速度和敏捷的优势，同时呢，也为了避开对手一开始的这种控制，他们往往就会在这个裁判喊开始，哎，这话音刚落的时候，然后迅速移动到他自己觉得的最佳的位置上，反而不会一上来就向对手冲过去了。同样呢，一个高手处于不利位置的时候，他也不会主动的发起攻击，而是以防守为主，也就是我们说的先活下去，然后再图谋后续。
那想要学会移动原则呢，你还要从三个方面去进行理解。第一个呢，就是首先要界定好自己的竞争的领域。那市场上机会啊，到处都是，关键是要找到适合自己发展的领域。作为中小企业，产业选择和市场定位是最重要的。首先就要求我们要分析我们的竞争对手，找到他们的薄弱环节。有人就认为说中小企业的成功啊，它并不是自己努力达成的，而是大企业自己造成的。这话虽然有点绝对啊，但是老郑也认为这话说的是非常有道理的。那这也能很好的说明对手的弱点，就是你自己机会的这么一个道理。
我们在选择竞争领域的时候，要努力地把市场现状和我们自身的优势做一个匹配，然后在自己的主场里作战，胜利我们就会多一分把握，就是把对手啊，要尽量引到你自己占优的地方。我们举个例子来说，这例子可能有点远，大概在2000年前后，是中国乳业发展的一个黄金时期。那这个时期有一个代表性的企业，那就是诞生于1999年的蒙牛。蒙牛集团，大家应该都知道啊，它硬是在这种伊利、光明和许多地方诸侯竞争的缝隙中，以1947.31%的成长速度，连续荣获了99年、2000年到2001年中国超速成长企业的第一名。根据权威的调查机构艾希尼尔当年的统计数字的显示，蒙牛乳业在液体奶市场的份额，已经由2003年的12月份的17%，上升至了2004年12月份的22%。这在当年不得不说是一个奇迹啊。
那其实在创立之初啊，蒙牛也面临着去生产什么的抉择。因为当时市场上全都是那种价格比较高的利乐包的牛奶，而低价的巴士无菌奶呢，也是无孔不入，就高端、低端哪儿都有了。那么跟那个蒙牛是同城的伊利啊，在中国已经有了很高的品牌知名度了。所以经过多方的调查和分析，蒙牛最后选择了一个中价位的液态鲜奶市场，然后找到自己的这种竞争领域。两年以后呢，蒙牛的鲜奶销量是中国第一。同时呢，蒙牛的逆向经营模式，也很好地界定了自己的竞争领域。在企业的成立之初啊，蒙牛当时的CEO牛根生啊，没有像其他的乳品企业一样到处去圈地，然后这个占领什么奶源，一般都这么做嘛，而是先做市场。他去把市场打开，他这样做呢，是最大限度地避免了那些大企业的面对面的竞争。因为谁都知道啊，乳品企业的命根子就是奶源，那直接去争夺奶源，很容易就引起对手的注意和反扑。所以呢，呃，牛根生用了这种逆向的经营创新思路，才开始的时候，他有效地避开了对手的怀疑和警惕。而且他用这种先去开拓市场，然后再回头去做奶源的方法，给他自己争取了一定的时间。因为好多的农民企业都觉得不对呀，这他应该先找奶源，他哪有那些奶呀，他没有那些奶，他铺这么多广告，打这么多渠道有什么用啊，对吧，你造不出来是吧，全中国有1亿人喝你家奶，结果你就能产出十瓶，这有什么用啊。大家还在这持怀疑态度的时候，他利用这个时间差，在所有人没有打击他的时候，他把自己的脚步就站稳了，这就是给蒙牛的发展争取了时间。
第二个呢，呃，我们要讲到的就是进入这个市场的时候，要悄然进入，不要轻易地引起冲突。就是当企业还比较弱小的时候啊，要学会夹着尾巴做人，你要尽量避免招惹那些强大的竞争者，这样就能给你赢得时间和空间。许多中小企业为了引起消费者的注意，总喜欢在这个还没有站稳之前啊，就做一些哗众取宠的事。这些年大家在这个自媒体上就更容易看到这样的企业了。你尽管在媒体上这样宣传自己，可以扩大品牌的知名度，但是你也容易遭到围攻和打击。作者把这个原理叫做小狗策略。我们还是拿这个蒙牛举个例子啊，就当他作为一个小企业进驻上海的时候，他就采取了这样的小狗战略。那我们大家都知道，北京、上海、广东，这三个地区是中国乳品企业的必争之地。上海呢，又有当时中国排名第一的光明乳业，所以说你就可想而知啊，你新的品牌进入市场可谓是难上加难。而在当时呢，上海乳业的市场现状是什么？是居民在购买牛奶的时候啊，更关心牛奶的新鲜度和方便度。那大部分消费者呢，也逐渐疏远了那种每天都按时取奶的这种消费习惯。那小的时候我还记得我家还订过奶呢，啊，是摇铃啊，是什么样的牛奶就来了，喊一嗓子就出去取这个牛奶。那一旦大部分消费者其实在当时已经渐渐的疏远了那种取奶的消费习惯了，那就为了迎合和满足消费者的购物方便和这种享受的这种需求，电话订购和网上订加上送货上门，已经逐渐成为了极具竞争力的这种营销模式。那蒙牛呢，就根据上海牛奶消费者的购买习惯的这种变化，借用电子商务网以及家庭饮用水配送网，建立了独特的销售网络，使得蒙牛啊，在这个牛奶处于高度垄断的这个上海市场里边，迅速的站住了脚跟，而且它的市场份额呢，还在不断的扩大。你这就有效地避免了和对手在同一渠道上竞争，进而引发的打击。比如说人家铺了好多这种便利店啊、超市啊，你来了你也铺，对吧，大型的商场啥人去了你也去，那你这种行为的话，对人来讲，你就直接侵犯到他的利益，他第一时间就能感受得到，然后他就开始加大力度打击你。那你是个小公司，你肯定打不过他，那你就会败掉。他另辟蹊径，根据消费者习惯的改变，用了别的渠道去做，比如说家庭饮用水的这种网络，唉，他就把这个跟他合作，把这个蒙牛的奶就给做出去了。
这里面还有个例子啊，就是书里面说美国啊，有一个叫全美达的公司，呃，做什么呢？是专门做这种芯片设计的。那我提这个其实你能想象到了哈，竞争对手就是英特尔啊，这家这个世界级的大公司。那和其他的初创公司一开始就拼命地做攻关、搞宣传、扩大知名度不一样，这家全美达公司啊，采用的是秘密运作方式。但秘密到什么程度哈，你就连公司的联系方式他都不对外公开。而且访问他的网站的时候啊，人们就会发现这样一行字：“您访问的网页不存在。”你说他秘密到什么程度吧。这个全美达公司拒绝回答任何关于他们发展的问题。人们常说啊，在闹市中啊，你必须要啊，足够大的嗓门儿，你才能让别人听得见你，你如果太沉默的话呢，你很容易就被客户把你遗忘了。可是有意思的一点就出现了，全美达越是要试图保持自己的这种神秘，他就有越来越多的局外人想要加入进去。那就连当时那个LINUX的操作系统的开发人，叫林纳斯·托瓦兹，他也加入了全美达的这个团队。这件事啊，在当时还掀起了不小的舆论风波。从那以后，就越来越多的牛人，都想加入这个全美达公司，让保持沉默的这个公司呢，啊，什么也没说，就成为了备受关注的初创企业之一。而5年之后，这家公司终于主动地发声了，而且真正做到了不鸣则已，一鸣惊人的目的。这个时候啊，他们已经开发出了系列的微处理器，这种处理器呢，只需要英特尔芯片能耗的几分之一，就能够运行windows应用程序，进而呢，迅速的占领了市场。那走向台前以后呢，这全美达公司啊，也解释了说这5年来我们为什么要保持沉默。他们的高管就说，他说如果全美达过早地暴露在聚光灯下，那英特尔就有可能推出一个全美达的竞品，导致全美达的创业前景一片暗淡。你就算不出竞品，他也会通过公关活动来压制全美达。所以，全美达公司坚持低调的策略，彻底打乱了对手原先计划好的策略套路，杀了对手一个措手不及。等到对手反应过来准备迎战的时候，那全美达的产品已经相当成熟了，而且是无法被撼动的。
那第三个，我们就要聊一下这个划定竞争范围。就当我们在找到目标和独特的通道之后，那中小企业就要全力以赴，快速发展，在竞争对手，尤其是大的这种对手啊，他察觉之前，你要尽可能的成长壮大，然后增强自己的实力，给未来要展开这种竞争啊，打下坚实的这种基础。不过呢，这里面我们说的竞争，可不是直接攻击对手的核心，而是先要做一件事，就叫划定竞争空间，也就是移动原则的另一个要点，你需要选择一条你的竞争对手会忽略的进攻路线。那我们要如何操作呢？作者的建议是重新定义市场标准，改变竞争模式，或者你干脆就重新建立一个市场，然后你自己去制定规则。简单就是说，呃，不要在对手熟悉的地盘上和他去进行竞争。比方说我们以前都说啊，说这个龟兔赛跑啊，那个结果就是很励志嘛，就是这个兔子就睡觉啊，骄傲自大，完了结果输给了非常勤奋的这个乌龟啊。嗯，但是如果兔子不睡觉呢，乌龟能赢吗？我们都知道它赢不了。同理，我们换个地方，在这个土路上啊、公路上啊、在哪啊、山间呐、野地上，唉，这兔子肯定是赢乌龟，乌龟你甲也赢不了。但你换个角度试试，你把他们都扔到沼泽地里，你试试，你看这兔子还能跑过乌龟吗？那兔子估计就败了。这就是什么意思呢？就是选择什么样的地方竞争，竞争主体没变，兔子和乌龟没变，比试的目的也没变，还是比谁快，但是就因为场地环境发生了变化，那结果自然而然也就不一样。
所以我们再可以举一个例子哈，说在咖啡啊，我们就说这咖啡啊，它刚进入中国市场的时候，它其实就遇到这样的难题，就中国人几千年留下的传统是喝茶，他根本就没有喝咖啡的习惯。那如果咖啡你也用什么提神醒脑哦，哎，你用这个点去和茶叶市场竞争，那只有死路一条，你除非就是打价格战啊，你拼命拉低你的价格，让更多的消费者去尝试喝咖啡。但是啊，中国市场的咖啡价格不但没有下降，反而进行了上调，而且是越来卖的越好，这是为什么？原因就是咖啡商啊，把咖啡包装成了礼品，他不跟茶叶在快消品行业里竞争了，划定了，出了自己的一个市场，在礼品市场。
讲到这里，我们可以首先界定一下快消品的特点啊，我们都知道叫快消品呢，拼的就是消费者的喜好，如果消费者不喜欢，就一定不会买你账了。但礼品行业不一样，这个行业拼的是品牌营销啊，你只要能讲一个好故事，哎，你把这个产品的包装给做好，然后你告诉消费者，就咖啡这东西在国外，那都是上流社会的专属，你拿他送礼，那绝对有面子，而且还显得你有品位。你这样一来，消费者在选择咖啡的时候啊，他在自己的心里，他就不会去和茶叶进行对比了，而转而是和其他的那些礼品去对比了。比如说平常送礼送啥呀，买两套烟，买两瓶酒，哎，我送这个东西，那烟酒这个东西一般男的就比较多一些嘛，那送女的送啥，这这整不明白了，送点什么这个高档的贝呀，收点什么什么这个那的，年年送完家里攒一柜子了，没啥用了怎么办，送咖啡，哎，这出国留洋回来，这东西贵族用的啊，我送这个，哎，一下子逼格就上去了，反而市场就打开了哈。当然，这也和当时的中国的国情是有关系的啊，当时我们很多人都认为，这，这洋玩意看起来就金贵哈，他就是有面子啊，有品位，所以很快呢，也是在咖啡进入中国市场之初呢，通过这种手段，迅速的在中国饮品这一块市场里边，能够占据自己的一席之地。
那提到饮品这个例子啊，老郑也想起一个例子，就是市面上我们有很多饮料，都是那种碳酸型的饮料哈，就是大半过半的饮料，都是那种碳酸型的饮料。那你说，当我们假如说要推出一个新的口味的时候，消费者干嘛，消费者第一件事，就是把它和已经有的碳酸饮料的口味进行对比。那这种比较啊，使得这个饮料厂商啊，将口味就作为了产品的主打。但是大家你想啊，众口难调啊，你每个人的口味都不一样，你有的辣，有的人喜欢甜，你不能保证你让所有人都满意嘛。所以说有个饮品啊，叫佳得乐，大家应该也都知道啊，他就将自己的产品定位成运动饮料，告诉消费者，我这个是运动后补充能量的首选，听清楚了是运动后补充能量的首选。你这样一来呢，竞争规则就从口味的PK，移动到了这种功效的PK。他这样做呢，如果竞争对手要跟他竞争，那就不得不进入到他擅长的领域里，而放弃自己擅长的领域啊，进到他设好的伏击阵地里去跟他竞争了。
那以上呢，就是这本书的第一部分，我们讲的叫移动原则。简单的讲，移动原则就是不要一上来就引发冲突，首先要界定出自己的竞争范围，然后快速的进入阵地。那作者就是介绍说啊，要注意三个层面上的事情。第一个呢，就是要界定好自己的竞争领域啊，其次呢，当你还是小公司的时候，你要采用小狗策略，学乖一点，哎，低调一点，稳住阵脚，你再图谋后续。而且呢，你不要大张旗鼓地和对手在同一个赛道里竞争啊。最后一点呢，是把竞争对手移动到他不熟悉的地盘上，按照你制定的规则参与竞争，变自己的被动为主动，这样才能给自己带来更多赢的机会。
第二个部分呢，就是我们说的平衡原则。呃，什么是平衡原则呢？啊，作者解释说了，说平衡啊，不是站在原地不动，而是要了解对方的进攻思路，同时呢，你自身也要时刻保持进攻的这种姿态。书里边儿他就讲了这么一个寓言故事啊，说河边有一棵很大的这种橡树，你就碰上这种刮大风，被这个飓风连根拔起啊，最后刮落到一个一条这个小溪里边了。这橡树呢，在这水里就看到了岸边的芦苇，他就哭着说，他说：“我觉得真奇怪啊，这也不公平，像你们这么轻柔的小身体，怎么没有被风吹折呢？你反而我这么强壮，反而被这个大风给连根拔起了。”那芦苇就说了很简单呐，因为你是在和狂风抗争啊，而我们都是随风弯曲自己的身体。那这个故事就告诉我们，就是当对手比你强的时候，退一步保持住平衡才是最明智的选择。就像寓言里说了，弯了总比折了好。不过呢，要注意一点，这里面讲的让步是有目的的，是为了更好的重返战斗，而不是躲，更不是主动的投降或者放弃。也就是说，今天的撤退是为了明天的进攻。
那我们如何来保持平衡呢？书里边介绍了这么几种战术啊。第一种呢，就是你可以通过合资和股权交易的方式，拉拢对手或者转移竞争。啥意思呢？啊，老郑给大家说一下，就是你可以通过合资啊，或者说这种参股的手段，给潜在的竞争者分一块蛋糕，哎，你拉拢他，让他放下防备，你暗示他呢，就是我不是来和你竞争的啊，我是来你合作的。这样呢，尽量呢，就避免未来发生的这种冲突。当然，这个度啊，你要掌握好，因为我们说这个像柔道里边，先把对手抓住哈，抓住他的目的不是为了让你双方都受益，而是为了巩固自己的地位啊，不要一上来就让他给你使绊子啊。
这里边也有一个例子给大家说一下，比如说世界上最大的电子零售商亚马逊，他在踏入玩具市场的时候啊，他为了快速的占领市场，他选择和当时全球最大的玩具零售商叫玩具反斗城联盟了啊，他俩结盟了，成为了这种合作伙伴，经营联合的品牌网站，利用各自的优势进行合作竞争。亚马逊呢，负责提供专业的电子商务网站的开发、市场营销、旅行订单和客户服务等等这些业务，而玩具反斗城呢，给亚马逊提供这种品牌支持和购买需求。这样的战略啊，就避免了他们在未来可能发生的冲突，还一起抵抗了其他玩具公司的竞争，一举两得。
其次呢，我们还可以跟对手合作，来巩固你在未来竞争中的地位，同时呢，让当前或潜在的对手不参与竞争。那这种战术的难度系数，要比刚才讲的稍微难一些，他不仅要通过合作去避免竞争，还要让对手保证不参与竞争。啊，这里边有一个例子哈，叫滴滴和优步的竞争其实就是这样。优步在全球所有的市场他都赚钱，然后他把他赚的那些钱，都投到中国市场里去了，干嘛，他想把中国市场打下来。所以滴滴开始呢，就很被动。但后来呢，他迅速调整了自己的战略方向，与其在中国呃，和优步正面的应战，你不如直接就去优步的根据地，美国就是你到他老巢里去啊，这围魏救赵的感觉啊。嗯，他到了美国去呢，就找到了优步在当地的竞争对手叫来福车啊，他就跟来福车结盟了，然后那个滴滴就开始投资啊，然后就开始跟他结盟，而且他不只是支持来福车，它还支持在东南亚可以整合的其他盟友啊，共同去整合在一起，去对付优步。那在美国呢，来福车得到了滴滴的支持以后呢，迅速的开始崛起，优步呢，慢慢的也开始发现，它在美国的营收就开始下降了，同时呢，在世界范围内，它融资的压力也开始变大了。再后来啊，又不发现，这就没办法再打下去了，再打下去就两败俱伤了。然后呢，呃，这两家在中国就合并了哈，就合并成一家了。那滴滴以攻为守，这一步呢，是很关键的。那老郑也重点说一下，这里边我们是只是讲当时这种啊，就事论事啊，就是当时那个情况下，他采用这种商业手段，我们是可以借鉴的。那和后来出现的这些啊，社会上的、舆论上的事啊，这个是不相关的啊，我们今天读书呢，只是讲这本书里面的例子啊，给大家分享一下。
那除了我们刚才讲过的这两个战术策略啊，你还可以利用竞争对手的产品、服务和技术，就是他自己的自身的这些东西，然后去打击他。那我们刚才讲到啊，平衡原则它并不是一味的让步，而是要以退为进，要先降低对手上来就攻击你的可能性，然后紧接着利用这个时间差，你快速的找到竞争对手弱点，然后去攻击他，然后打乱对手最初的策略，这才是对你来说最有效的。水浑了才好摸鱼。那如果你针锋相对啊，他怎么来你你就怎么，他这正是你的对手，希望你成为这种角色，因为你一旦这么做了，哎，他们就自己处在这种主动定规则的地位上，你就到他熟悉的领域去跟他作战了啊。所以说有的时候我们说奋力反抗，你就是中了敌人的圈套了。
你像比如20世纪的80年代啊，说婴儿这个尿布市场的竞争当中，当时还是一家初创公司的叫爱生雅，它推出了价格比较低的这种产品，用来挑战当时尿布市场领导者宝洁。当爱生雅进入到美国德克萨斯州市场的时候，宝洁的反应非常的强烈，那铺天盖地的发优惠券，而且优惠的力度非常大。那当时呢，爱生雅的CEO啊，彼得斯啊，已经意识到这种宝洁的攻击，这种攻击让他像热锅上的蚂蚁一样难受，就一点招没有。因为如果爱生雅什么都不做，那你的公司你跟着就进不去了，但是他又没有能力像宝洁那样，就大量印发这种优惠券。那怎么办呢？那爱生雅干脆就做广告了，他说，这你们不是手里有那个宝洁的优惠券吗，是吧，好，你拿他那个维护券，你就能来买我的这种爱生雅的，那我而且我老便宜了，比优惠券还便宜呢。结果就成了啥，宝洁的优惠券发的越多，爱生雅的一次性尿布也就卖的越多了。
那以上就是这本书的第二部分内容，叫平衡原则。那我们重复一下什么叫平衡原则呢？作者就解释了，说平衡不是站在原地不动，而是要了解对方的进攻思路，自身也要时刻保持进攻的姿态，也就是我们说的叫动态平衡啊，不是静态的啊，动态了你自己也要动，然后也要逼迫对手动起来啊，在这个过程当中保持一种平衡。平衡原则呢，并不是教你让步，而是以守代攻，先盯住对手，达到一种制衡的状态，趁着这个时间呢，去巩固自己的地位。在这里面呢，作者也介绍了三个要点，第一个是你可以通过合资和股权交易的方式，拉拢对手或者转移竞争。其次呢，你还可以跟对手合作，来巩固你在未来竞争中的地位，同时让当前或潜在的对手不参与竞争。最后呢，要利用竞争对手的产品、服务和技术，趁机打破对手的平衡，一招制胜。
那接下来我们看一看第三部分，我们叫杠杆原则。什么是杠杆原则啊？杠杆原则就是杠杆借力，把竞争对手的实力变成你的优势，利用竞争者的资源打败竞争者。那移动和平衡啊，可以让对手失去平衡啊，让自己大难不死，给自己找到机会，但你要长久的获胜，你就得借力把对方摔到垫子上，挫伤他的元气。那么移动和平，就是为了杠杆这一步做铺垫的，借力呀，就是我们说的这种杠杆啊，就是要毁掉对手强大的优势，逼他利用自己的大块头把自己给打倒。在这时呢，你的对手往往会隐藏着三个弱点，哪三个弱点啊？资产、合作伙伴和竞争对手。那这几项都可以成为我们的杠杆，并且用这根杠杆去把他打败。
那我们在实际的经营当中，我们都是中小型的企业嘛，我们在和大公司竞争的时候，哪些资源可以作为支点，继而呢，撬动强大的对手呢？作者实际上介绍了三种可以利用的资源，分别是，呃，利用他的资产打败他，利用他的合作伙伴打败他，利用他的竞争者打败他。啊，听起来好像很悬啊，其实大家一看就知道了。呃，我们先来说说吧，解释一下嘛，就是如何利用竞争对手的资产。这咋卖的啊？很多人都认为说这大公司啊，它之所以大，但往往就是因为他财力雄厚啊，你不管是有形的资产，还是无形的这种品牌呀，还有知识产权啊等等，这都是大公司的优势。但是啊，往往最突出的优势也最容易成为负担，就是我们说的那个成也萧何，败也萧何一个道理啊。我们可以想象一下这个三国演义里边，那火烧赤壁啊，把这所有的大船都连一块哈，看起来老强大了，这沿着江推过去，那就完事了啊，那遇什么杀什么。但是只要其中一艘船着了火，再借着点东风，那你其他船逃也逃不掉了，你最后不还是被一把火给烧掉了吗？所以说你要看论大小，那绑在一起的这种船确实有巨大优势，但你要只论这种灵活性和这种防火性，那绑在一起，那你就是致命的弱点了。
作者就说说，作为一名柔道的战略家，首要任务就是要把对手的资产，转移到杠杆的另一边，从他们的实力中去找出弱点，就是如何能够将竞争对手有价值的资产，把它转化成他的战略负担，让他没有办法及时的回应你的攻击，唉，那你就成功了。我们举个例子来说啊，富达投资集团是美国最大的专业基金公司。嗯，上个世纪90年代初啊，富达集团掌握着个人退休账户市场，那当时呢，还有一个公司叫做嘉信理财公司，规模呢，只有富达投资集团的1/5，他们啊，也想进入到这个个人退休的账户市场。按理说呢，如果一个市场几乎被一个公司垄断的话，那你小公司想进入是非常非常难的，你就别说从这种大公司的手上抢客户了。但是嘉信理财呢，经过大量的分析呀，他恰恰找到了这个大公司的弱点，这个弱点是什么呢？就是富达集团本身在个人退休账户市场的订单量太大了。那大家可能纳闷说，怎么那大公司订单多了还成弱点了呢？不是这样的，因为他账户的数量多了，所以他的管理成本就比较高，以至于富达集团每年都会征每位客户22美元的管理费啊，虽然不多哈，但是他还是要了啊，一年22美元。当然了，他们在这块市场上的投入也是相对较多的，所以人家要收这个费用。于是呢，利用这一点，这个嘉信理财的高管，就做了一个非常大胆的决定，在当年啊，在当年，嘉信理财把个人退休账户的管理费直接降为了零，也就是说用户可以享受免费的服务，而不用交任何的管理费。结果这个政策一出台，让他们瞬间获得了巨大的订单，通过这种免费的服务啊，还给嘉信理财的品牌和产品制造了一个光环。结果是什么呢？就是一年之内，嘉信理财增加了20亿美元的资产。你可能会想，你说那那富达集团他也可以免费啊，他怎么就眼睁睁看着客户就这么丢了呢？是啊，富达集团也想免费啊，可问题是，他们已经在这个市场上投入了巨额的资金，你如果短期内也做免费的话，那就意味着你面临巨大的损失，船小好调头，船大了可挺麻烦的。八个月以后，这富达集团也取消了5000美元以上的账户管理费，5000美元以下的管理，他依然会收的啊，依然会收，但是那个时候嘉信理财，已经抢到了一部分的市场份额，实现了自己的目标。因为人家最初就没想把你彻底干掉，他就想从你手中抢到一小块市场，就够了，就够了，他的战略目标完美达到了，他就巩固好就够了嘛。大家可以看到，上世纪90年代，他应该有了一部分互联网思维的影子，对吧，也就是说，他们用最小的痛苦去换来了对手最大的痛苦。
接下来我们说一说，利用他的合作伙伴打败他。说每家公司在市场上都不是孤立存在的，都有自己的合作伙伴，合作伙伴呢，可以会带来收益，但是有时候也可能会成为阻碍。那小公司想战胜大公司啊，可以从对方的合作伙伴入手，看看他们有什么劣势，能不能利用这些劣势。那举个例子来证明这一点啊，说任天堂和世嘉，是家庭电子游戏的领头羊啊，他们得以成功的因素呢，是收取高昂的特许权费用，以及仅允许少部分人，就是那些同盟和合作伙伴，为他们去开发游戏。他们对外的说法呢，是目的，哎，我是为了保证我的质量。而当索尼进入到游戏市场的时候，利用这两家公司的这种所谓的合作伙伴的优势啊，就恰恰打败了他们。索尼怎么做呢？他给这个游戏站呢，自由开发的权利，而且大大降低了特许权的费用，就是开放了，你就可以想象，像我们现在的苹果啊，像安卓啊这种市场，像开放啊，面对大家这种开发者，大家都可以研发自己的这种新的软件，然后上传上去啊，他们当时就这么做的。好多人都可以这样开发游戏，然后你跟他合作，利用大的平台给你推出去，结果就是啥呢？索尼的游戏机，可以选择的游戏是任天堂的十多倍，达到了这些。
那最后呢，利用他的竞争者就打败了他。每家公司其实都有很多竞争者，关键在于对手的敌人就是我们的朋友，你跟他们合作，其实恰恰就是增强了自己的优势。那我们上面提到的滴滴和优步的竞争，就也恰恰印证了这一点。
那我们再强调一下啊，说如果要做到这一点，我们可以用到哪些方法能够实现呢？能够帮助我们更有可行性呢？第一个就是要给他提供增值服务。那这里面就是提到一个事儿啊，美国的网景公司，它通过浏览器进军互联网市场的时候，他的举动呢，引起了当时的行业巨头，就是微软的注意，然后微软就担心他说，网警可能会威胁到微软的操作系统和应用程序的市场，于是在95年呢，他就开发了IE浏览器，然后进军浏览器市场，由此呢，网景和IE就展开了激烈的竞争。而到3年以后呢，1998年1月，那网景在和微软IE的浏览器的这种竞争当中，他失利了。那他为了挽回自己的市场呢，网景通讯公司啊，他就是公布了，他说我旗下所有的软件，以后的版本都是免费的，而且开放了这种网警通信的这种软件，供网友去下载和编辑。而微软呢，它只开发在自己平台上运行的软件，目的是吸引用户装自己的系统，但网景恰恰相反，它提供了跨平台的服务器业务，继而他赢得了更多市场啊。尽管是在浏览器的争夺上，他失败了，但是在整个互联网竞争上，它并没有退出竞争，他依然保持着东山再起的机会。
那第二个呢，就是我们说的合作联盟，就是要拉着别人跟你一起去对抗对手。索尼啊，是第一家将录像机投放到市场的公司，为了这个呢，他开发了独立的系统贝塔，而结尾式呢，就是JVC嘛，他也开发了自己的系统叫VHS，而且呢，具备了连续录像打两个小时的这种独特的优势。但是呢，它在生产、分销和营销上，它跟索尼根本就没有办法去抗衡。这个事呢，就发动了一场侵略性的战役，他将系统授权给索尼的对手，包括了松下、日立、三菱、夏普、三洋、东芝等等等，这些所有的竞争对手，他全部签约加入联盟，最终结果是什么？迫使索尼最终放弃了beta max自制的产品，全部放弃了。
第三个呢，就是说成为分销商。嘉信的基金买卖业务呢，每年带来的利润仅为1000万美元，而领头羊们呢，每年有高达5亿美元的利润，但嘉信呢，通过分销商杠杆借力，变成了共同基金业务的参与者，就顾客可以免费通过嘉信购买共同基金，然后嘉信的佣金呢，它就来自于基金公司支付的提成，就是我当你业务了对吧，他仅仅用两年的时间，这家免费的基金超市，资产超过了100亿美元，成为美国第三大共同基金销售商。
那以上呢，就是这本书的第三部分，叫杠杆原则。这部分主要讲的杠杆原则的精髓就是要借力打力，找到支点，利用最小的力去撼动强大的对手。而这个力往往就藏在竞争对手自己的身边。
那整本书总结起来啊，老郑觉得说，柔道战略它的适用范围啊，首先是，呃，你的威胁是要有限的，你要挑战现有的这种巨头呢，你要低调，要快速启动，然后迅速呢，建立自己的市场份额。其次呢，也是最关键的是，让对手无法做出有针对性的回应啊，你不让他很及时就会回应你，然后就开始针对你，那你就没有机会了，要争对这种战略时间。因此，竞争战略的精髓呢，就是基于自身的资源和能力，采取令对手无法或者不愿做出反应的策略。这个策略啊，如果令对手没有办法、没有资源、没有能力去反应和模仿，那就是好战略。如果对手有资源、有能力，但是因为各种各样的限制，他不能或者说不愿意去反应，那也是好的战略。那如果对手没有办法去回应，你就可以借着这个机会，去建立自己相对垄断的一个优势了。
那这本书在讲述战术的同时啊，也揭示了一个道理，那就是不管你的对手看起来有多强大，他都会有潜在的弱点的。哪怕你找到的弱点再小，你只要战术方法得当，你也可以以弱胜强反超对手。也就是说面对强大的对手，除了看到威胁也可以，而且是也应该去看到机会。
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