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《横向领导力》不靠权威，用影响力跨层级驱动团队共进
铛铛铃2025-09-08【管理】416人已围观
简介
今天要和大家分享的这本书啊，叫《横向领导力》。
从名字上来看，这是一本教人怎么做领导的书，但实际上不是这样的啊。我们所定义的领导是从上而下的领导，它是一种纵向的；而横向领导力呢，是指导职场人如何与团队中的人沟通。它教会我们在职场里边还不是领导、主管的时候，怎么才能够让团队中的成员主动参与到你的项目建设里来，进而把整个团队拧成一股绳，然后爆发出惊人的战斗力。
那为什么今天我们要推荐这本书呢？哈，是老郑最近在跟好多年轻一点的朋友聊天的时候，发现他们可能刚到职场的时间并不长，然后他们会遇到好多问题。比方说：“哎，凭什么，我就感觉他业务没有我熟练，对不对？然后专业技能呢，也跟我差很远，凭什么他就能够平步青云，得到赏识、加薪、升职啊，慢慢有的人还成为我领导了，我就看不惯这事，我觉得这公司肯定有问题啊，这体制有问题，你们发现不了我这种人才。”所以说，如果你想凭本事上位的话，你又怕领导看不到你的贡献，那就不妨看一看这本书，学习如何当好团队的润滑剂，为企业创造更大的价值，而不要去想：“是不是我情商低呀？是不是我这个沟通力差呀？是不是我这个不会哭、不会叫，就没有奶吃啊？”这都是借口。这本书教会我们更多的是一种方法论，实际上就告诉我们，在职场当中工作的时候啊，我们做事的方法不对，有的时候是顺序，有的时候是方向。所以我们今天就好好聊聊这本书啊。
那在正式开始内容之前，我们先来说一说这本书的作者。这本书的作者呢，叫罗杰·费希尔，他是哈佛大学的教授，也是哈佛谈判项目的主任。他曾经给多家企业和政府部门提供了谈判咨询的服务，可以说是谈判沟通的专家了。他曾经出版过著名的《谈判力》和《沟通力》这两本风靡一时的工具书。而《横向领导力》出版以后呢，更是得到了像《影响力》的作者罗伯特，以及《高效能人士的七个习惯》（我们之前都讲过哈）的作者史蒂芬，还有巴菲特的合伙人查理·芒格这些大咖的极力推荐。就他们觉得在工作当中，怎么能发挥一个人的这种向上的力、主观的力，这本书是给到了非常好的一种方法。
那这本书呢，一共分成了十个章节。那今天老郑呢，经过归纳和总结以后，将从两个大的部分给大家进行一下解读，它们分别是“什么是横向领导力”以及“如何培养横向领导力”。
那好，接下来我们就开始今天的分享。我们先来看看第一部分，什么是横向领导力呢？举一个在战争里边经常会遇到的情况啊，就是在一场激烈的战斗当中啊，士兵们的建制全都是打散了，战友都找不到了。等到冒着枪林弹雨，好几个幸存下来的战士聚到一起了啊，但他们可能都不是一个部队的了。这个时候呢，他们做的第一件事呢，就是要确定由谁来继续领导这个临时组建的队伍，并且明确接下来应该怎么去战斗。那通常军队的做法就很简单，就是首先，呃，能联系到上级，那就肯定是听上级安排了；如果联系不到，那就是现存的这群人里边军衔最高的那个人，由他来指挥这些人继续战斗啊；如果说出现了阵亡，那再由剩下的士兵里面再选第二高的，哎，继续接替这种指挥。这样能够保证这个战斗组织始终在战斗，而不至于瘫痪。
那我们在公司里面呢，遇到部门协调的项目啊，或者说主管不明确啊，没有指定的负责人呐，或者说负责人有负责人，但是他说了不算哈，这种情况呢，很多人就会群龙无首，继而呢，无所适从。你毕竟公司里边是没有军衔的啊，这个很难。呃，根据管理学家的统计啊，大多数大型企业、大组织里面，相当一部分资源都是浪费在内耗中了。内耗的原因呢，就在于在没有统管领导的时候，各自为战，甚至是内斗不休。不过《易经》上说啊：“群龙无首，吉。”那都群龙无首了，为什么“吉”呢？这恰恰意味着你的机会来了，这也正是你发挥横向领导力的时候到了。
那什么叫做横向领导力呢？就是在没有垂直领导的时候，你通过沟通合作取得高质量的成果。简单的说啊，你没有经理、科长、处长这种头衔，都没有，你却依然能够带着大伙把事干好了，那这就是你横向领导力的具体体现。
那听起来好像：“哎，这不挺矛盾的嘛，对吧？你说我既然不是负责人，那我拿什么去领导人团队呢？”我们中国就有句老话嘛，叫“不在其位，不谋其政”。那领导团队的事，你就交给当官的得了呗，我们啥也不是，就是普通老百姓，我名不正言不顺的，我操那心干啥呀？更重要的一点，手里边没权利啊，你说什么都没人听啊，你谈什么领导啊，对不对？
先别着急啊，这里面所说的领导，与我们平时熟悉的领导不大一样，作者把它叫做横向领导。我们平常见那些领导的结构，一般都是纵向的，也就是自上而下的层级式的这种领导结构。你比如说一家公司，它位于顶层的是董事长、总经理，接下来是部门总监、部门经理，再往下还有主管、底层员工等等等等。那这种纵向的领导结构呢，核心就在于权力的赋予和使用。我们东方人实际上是，哎，比较崇尚权威的一个民族哈，所以已经特别习惯这种纵向结构的领导了。那你是我上级，那我听你话；你不是我的直属上级，那你管不着我，对吧？
而横向领导呢，指的是彼此之间没有什么从属关系，谁也不必非得说听命于谁。在这种情况下，你依然能带领着这个团队成事，那就证明了横向领导力的重要性。
那我们要进行横向的领导呢，靠的不是命令，而是合作。合作这个词是关于横向领导力的第一个关键词啊，大家可以记住一下，就是合作。而且这种合作呢，指的是人与人之间的高效合作啊，不是那种阳奉阴违的啊，跟那没关系啊。作者就认为啊，在团队中的每个人，都应该参与整体目标的制定，然后呢，了解其他人的目标，那所有人都应该按照一种简单的模式进行有组织的共同思考，每个人的意见都会得到尊重，他们都要参与计划的制定和实施，参与具体任务的分配。你这样一来呢，一个项目就不仅仅是管理层等少数几个人的项目，而是大家的项目。那项目的成败呢，也不再是一个人或者几个人的责任，而是大家的责任。那同理啊，那你得到了这种荣誉，他也不是一个人或几个人的荣誉，那是所有项目组所有人的荣誉。在这里面呢，每个个体都能得到尊重，他们就具有了这种自主性，都有权利去提出自己的意见，能够参与目标的自定，还有这种计划和任务的分配。那这就是横向领导力，也就是高效合作想要达成的目标。
那在这里啊，我们可以用正反两个例子来说明一下这种高效合作对于团队这种重大的意义啊。曾经有一家工厂，他们的高层啊，连续在会议室里开了好几天会，为什么呢？他们想解决一个在生产上面非常重要的问题，但是一直没有什么具体的头绪。因为在座的每一位高层（参加会的都是高层嘛）都是站在自己的角度去看问题，从来没有想过去问问一线工作人员的意见。那当时呢，负责在旁边就是端茶倒水啊、伺候局儿的这么一个小女孩啊，她的心情就比较复杂啊，她干助理的活嘛，因为她这个工作的性质，她常常要和一线打交道。碰巧呢，她就知道这个问题的症结所在，但是呢，因为这种垂直式的领导结构，她缺乏沟通的渠道，到最后也没有人去问她啊，她也就什么都没说。因为在这个小姑娘的心里吧，整这工厂的事，你看周围一帮大咖在那，对吧？你和我有啥关系？因为她没有得到平等和尊重，她自然而然也就不会有工作的自主性了。
而本书的作者呢，他也提供了另外一个相反的例子。什么例子呢？就是说，在一次远洋的航行当中，一艘英国的轮船在这个波斯湾发生了故障啊，但是他们并没有携带修复故障所需要的零件。那这个船就只能停在这儿了，而长期停在那里是很危险的。那怎么办呢？他们想出一个办法，说：“我从英国本土用飞机空运过来啊，呃，这样的话空投下来，哎，我这一修我不就完了嘛。”但是一算时间，停留的时间很长，而且要花费很多的钱。在这种情况下呢，船长并没有关起门来自己去想办法，他把所有的船员都叫过来了，说：“你看啊，咱的船现在出了问题，如果继续停这了，那比如说被海盗劫了，是不是风浪大了，给我们吹到哪个地方没有动力了嘛，对吧？我们在船上撞上礁石，我们再沉喽，对吧？我们大家就都完了，对吧？所以大家这么想想办法，你看有什么招。”结果呢，就有一个船员站出来，他说：“我正好有一位亲戚，他也乘坐这个跟我们这个船是一个型号的轮船，他就在这个附近的海域呢，哎，也许啊，他那个船上也有咱们这个正好需要这种备用的零件啊，这说不准啊，咱可以联系下试试。”这船长一听：“真好啊！”他马上就和那个船的船长取得了联系，一问，哎，那船长还真有，所以他就顺利地拿到了这个所需要的零件，就完美解决了这一次的危机。
那这个例子其实就告诉我们，就是当普通员工感觉到自己被尊重和被需要的时候，他往往都会给我们带来那种意外的惊喜。但是在这里面啊，就是横向领导力，我们不能仅仅的从字面上去理解啊，这里边会有误区哈。因为作者向我们阐述的横向领导力啊，嗯，是能力，而不是一种权力。我们必须一开始要注意自己，在工作开展的时候，防止进入到横向领导力这种误区，以免激起同事、合作部门他们这种对抗情绪，进而影响到横向领导的效果。
那也就是说，我们在做之前，先得知道什么地方不能碰。作者告诉了我们三种误区，关于横向领导力的哈。第一个就是告诉别人应该怎么做。为什么说他是第一个误区呢？就是因为你告诉别人说：“哎，你应该这样，你应该那样，你应该怎么地。”潜台词是什么？潜台词就是：“我是对的，你是错的。啊，我在你之上，我在教你。”你这种话外音和潜台词，你往往会让别人感觉到非常的不舒服，而且你跟他还没有什么直属的关系，你又不是领导，他很自然就平等的关系，你凭啥这么说我呀？什么就你对我错，你上我下的，凭啥呀？继而他就有情绪，他就变得不合作了，然后他产生抵触和敌意的情绪，这事就折了。
那第二个误区呢，就是你去指导别人啊，你说：“我指导你，然后能使这个项目做得更好嘛。”那为什么说他也是这个误区呢？就是因为当你知道别人怎么工作，然后你去指导他的时候，那你的言外之意就是什么呢？也是潜台词，就是：“你有病啊，你这病了，我呢正好有药，哎，正好能治你的病。”而这里面我们就不得不说一个，就是人和人在相处，尤其在职场里边，有一个不得不说的一个，呃，微妙的一种情绪啊，就是，呃，往往出现问题的时候，需要某人承担责任的时候，一般人都会拼命的推卸责任，他不会选择说接受指导。所以你明确告诉他说：“哎，你看你这不对哈，你这么做你应该那么做啊，你这么做不行，那么做能更好。”你在说这么做不行的时候，那就代表了说他这么做是有事的，你有病吗？完你有药的时候，你应该像我这么这么去做，谁能承认自己有病啊？不存在的啊。所以说你这么做，往往也会让他产生抵触和敌意的情绪。
那第三个呢，就是告诉别人具体做什么。就当你告诉对方具体的行动，甚至成果的时候，这是有问题的。为什么？因为对方是没有参与具体思考的过程的，他们并不清楚这个项目的目标是什么啊，他往往都是基于自己的认知，然后开展行动，那结果很有可能就是南辕北辙了。而且是出现了问题，你要想啊，你不是他直属领导啊，你不可能追到后边跟他说：“那么做错了呢，我扣你绩效啊，我这个、这个、这个扣你奖金，我扣你工资等等等。”你没有这种权利，那你怎么来约束他呢？你在前期的时候，如果他不了解这个具体的方向和你要做的结果的时候，你只是告诉他说：“哎，你去吧，怎么怎么地怎么地把这事我干了。”他可能就按照自己的理解去干了，那如果结果不是你要的，那最终承担恶果的人一定是你了。
那以上啊，就是本书的第一个部分，那就是什么是横向领导力。那作者的介绍就是说，横向领导力就是在没有垂直领导的时候，你通过沟通合作能够取得高质量的成果。也就是说你不是领导也能成事儿。那么实现横向领导的核心在于高效合作，有了高效合作的基础，你才能够凝聚人心，才能够使成员主动为项目、为团队去创造价值。最后呢，横向领导力还要注意，不要踏入这三个误区啊，分别是告诉别人应该怎么做，指导别人会使项目做得更好，以及告诉别人具体做什么。
那在了解什么是横向领导力和领导力的核心之后，我们接下来谈一谈如何成功运用横向领导力呢？那接下来我们就开始我们的第二部分，就如何培养横向领导力。
我们刚才聊了哈，说既然横向的领导力这么重要，那我们应该，呃，怎么去培养我们的横向领导力呢？作者就说了，要培养自己的横向领导力，需要做到以下两点：第一，要培养技能；第二，要影响别人。
我们先来说一说如何培养技能啊。我们这里所说的技能，特指一个人在职场上的工作技能。如果我们希望其他人能够发挥出更大的力量，那么我们自己就要把工作做到最好。而且呢，相比改变别人的行为，我们更容易能够改变自己的行为。如果我们自己希望成为团队的横向领导者，那么我们自己就要先成为一名优秀的追随者。作者认为，改变自己最好要从五个方面下手，第一个，制定目标的能力；要有第二个，思考的能力；要有第三个，学习的能力；第四个，专注的能力；以及给出反馈的能力。这五大能力是必不可少的。
我们先来聊一聊制定目标的能力啊。我们经常说：“没有方向就很难把事情做好。”因此，我们要掌握目标的建立方法，制定一个能够激励和指引你与团队的目标，或者说愿景吧，这个非常非常的重要。我们需要在不同的时间段去制定不同的特点的目标，然后鼓励所有人参与到这个目标的制定当中。听清楚啊，可不仅仅是执行当中啊，是制定当中让大家觉得这目标也是我的，所以大家主观的能动性才能发挥出来。
那第二个呢，是思考的能力，这也是这五种能力里边最重要的一种。那杨绛先生就曾经说过哈，他说：“唉，一个人最大的问题是什么？是读书太少而想的太多。”那人具有想象力，这当然是一件好事啊，谁都希望这样嘛，但怕就怕走了极端成什么？成胡思乱想了。那比方说啊，每当我们这个，呃，想深入思考一件事的时候，靠着自己脑子里的思绪，他不听话啊，一会东一头西一头，不一定想啥去了啊，变得这种千头万绪的杂乱无章。那么恭喜你了，这种状态啊，我们就把它叫做随意思考的状态。这种随意思考的状态放在一个人的身上啊，那最大的体现就是你浪费时间了啊，或者你思路不清了，你长此以往呢，你这可能在这个逻辑思维能力上就会变弱。但是大家想过没有，如果把随意思考的主体从你身上挪到一个团队的时候，那我相信这个结果就不用想了，那肯定是灾难性的。因为每个人都有自己的想法，都觉得：“唉，我自己是正确的啊。”所以我们经常会在会议中看到，那每个人都在不停的发表自己的意见，然后着急去急于去说服别人啊：“你说你不对，你就我这才对的啊。”而所有这些思考其实显得什么？乱七八糟的，没有任何条例，这些盲目的、杂乱无章的思考，就让我们无法做出有价值、有意义的判断。
那作者就给出了一种提升这种思考力的方法，那叫四象限法。其实好多地方都用这种，呃，四象限的方法哈，比如说营销里面常用的SWORD分析啊，也是一种四象限的一个做法。好多地方哈，包括那个我们前段时间讲的樊登老师的《可复制的领导力》啊，那里边也提到了一种四象限的方法啊，它是一种，呃，系统思考问题的框架，它能够帮助我们清晰地思考问题，进而能找到解决办法。
那四象限法呢，就是说把任何一个问题都拆分成四个象限，从而构成思考问题的四个步骤。第一个问题是什么？那就是说问题是什么？这是干嘛呢？这是要描述过去的现实啊，当然我们简单来说，就实际上就是把它理解成数据啊，这都是干的具体情况的一个数据。第二个呢，造成这种问题最可能的原因是什么？这一点主要指的就是思考过去情况的理论原因，我们可以把它叫做分析。第三个部分呢，我们应该采取的策略是什么？那这呢，就是思考未来情况的理论策略，我们命名为方向。第四个呢，就是具体的步骤是什么？这就是思考未来情况的现实行动了，也就是说我们执行的，对吧？我们把这个叫做下一步行动。
那下面我们就可以通过一个例子哈，来说明这个四象限的用法。比如说有一家公司，它的主力产品销量突然就下降了。那在开会讨论问题的时候啊，有些人立即提出自己的解决方案，说：“我们应该降低价格啊，把失去的消费者从竞争对手那抢回来啊。”“不对不对，你说得对，我们应该研发一个新的产品，做别人没做过的市场。”“你那个也不行，你那研发成本太高了，现在最有效的方法就是裁员啊，我得把人员都裁一半，我们就马上就知名了，盈利了。”等等等等。这是很多企业和团队面临的现状，这有什么问题呢？就是在你还没有搞清问题出在哪里的时候，你的团队人员就已经急于给出解决方案了，这是一种典型的错误的思考方式。
那么正确的思考应该是怎么样的呢？作者就认为啊，我们应该按照四象限的先后步骤啊，进行有顺序的逐步思考。首先我们来看看第一象限，就我们刚才说的数据啊，“啊，你说销量下降了，那行，那你具体下降了多少啊？同比呀、环比呀，是吧？它下降是一个趋势啊，还是偶然啊？那它集中在哪个品，或者说哪个规格上？它下降呢，从什么时候开始的呢？”等等等等，把这些数据拿到手。接下来要干嘛？要分析呀，对，你要搞清楚为什么会下降，是因为你的竞争对手太出色了吗？还是营销推广做得不好啊？是因为你的原材料上涨啊，还是说你产能出了问题，还是渠道等等等等一大堆问题，你要找到原因，这就是分析。分析呀，是最耗时耗力的一个步骤，我们，呃，通常需要深入的去研究，看很多这种图表，打很多电话做调研和现场走访，甚至想方设法去得到一些所谓的内幕消息，才能够找到问题发生的真正原因。
那找到原因之后啊，我们就可以根据原因进行下一个步骤，就是提出改变的方法，比如说我们是不是要采取促销行动啊，我们在各个，呃，流量的渠道上打广告啊，我是不是要改进我的设备呀、工艺呀，我来降低我的成本啊，甚至说裁员等等等等啊，这就是方向。当你确定了方向以后，我们还需要有具体的计划和方案，你设定时间点啊，设定负责人，就是啊，什么时候，唉，谁来负责，然后向谁汇报，那做成什么样算是OK，就是完成的标准是什么，要把所有的理论都落实到具体的行动步骤上，这就是下一步行动。
那按照上面的四个步骤练习呢，无论是个人还是团队，他都能够快速的理清思路，进入深度思考，进而能提高解决问题的效率。
那接下来我们再说一说这个学习的能力哈，这点也很重要，它是五种能力当中的基础。如果你连基本的学习能力也没有，那你也就别谈什么升职了哈。那看过《琅琊榜》的人都知道，这个萧景琰是怎么登上皇位的哈，那个梅长苏给他的建议就是低调做事啊，不断壮大自己。那这就是著名的深挖洞、广积粮、缓称王的策略嘛，对吧？那在职场当中同样也适用于这种厚积薄发。这个学习呀，包括知识积累和技能的提高。那专业知识其实就是你的王牌，你肚子里没货，那叫滥竽充数，对吧？那技能呢，只是你能力的证明。你想一下啊，说一个人，呃，工作的时候，你没有任何的章法，你也没有什么好的习惯，你也不能够严格的这种律己，对吧？那给你一个团队的时候，你怎么可能把它带好呢？你既然是一个领导，大家都会看着你，那完了看啥呀？能不能看你缺点吧，那看你优点，那你来大方告诉大家伙，你说我的优点是啥，你说不出来，那你还带领啥啊，对吧？人都觉得你还不如我呢，那我当得了，对吧？
那接下来我们再说说这个专注的能力啊。呃，有句古语啊，是这么说的啊，这个，这个，这个“夺古”是谁说的，我也不知道哈，我记得有这么一句话啊，就是能够到达金字塔的顶端的这种动物，只有两种啊，一种叫苍鹰，一种是蜗牛。苍蝇不用说了，它有翅膀啊，它说飞就飞上去了。那为什么有蜗牛呢？说蜗牛始终认定自己的方向，专注且执着地向上爬，一直爬，它不停啊啊就在那爬。所以你要想在工作上持续不断的努力，一个人需要重新审视工作的意义，把这种蜗牛精神变得具有挑战性。你可以用以下的三种方法去对待工作哈，保持对工作的热情和专注度。第一个，寻找机会，充分发挥自己的能力啊。这就要求啊，你要专注于你工作的本身啊，只有你专注于你工作本身的时候，你才能够找到这样的机会，然后把自己的能力发挥出来。第二个呢，就是花时间为集体做出更多的贡献，即使这并不是你的份内事儿哈，这要求你专注工作的自我实现价值。第三个呢，是将无人过问的工作呢，当成自己的工作，这就要求你专注于开拓工作的新天地，就是多一种可能跟你工作相关的，多一种可能，他可能是你的上游，也可能是你的下游，也可能是你横向的某一个环节，他可能不是你现在这个部门，或者你这个岗位应该做的，但是当你想往上走的时候，那这些东西一定会用得到。那这个时候你就要专注的去把它弄明白，弄清楚，为了将来上学做准备。
那最后一个能力呢，就是给出反馈的能力啊。那之前我们说起过，在工作中啊，我们要防止进入这个说教和指挥别人的误区，但这并非是在别人遇到问题时候我们就不施以援手了，就是“我不能眼睁睁看着你往火坑里跳，但是我可以把眼睛闭上”是吧？不是这个概念啊。呃，这是两者之间要把这种感谢呀、建议呀、评价呀，这三种情感区分开啊。在这里呢，作者也给出了三种情感的具体区分的方法，这也能够使我们的横向领导力更具人情味儿啊，也更能够被别人接受。你比如说第一个啊，这第一种情感，我们说这个感谢啊，这个感谢它是一种情感上的表达，目的呢是满足对方情感上的需要，你将这种感谢或者感激表达出来，进而提高人们的积极性。因为啥呢？感谢呢，他能够让每一个人他拥有更好的表现啊，他觉得：“哎，你看我的，我这种善心啊，或者善举啊，或者这种帮忙，或者那种做法，我得到了认可啊。”他感谢我，哎，这样的话呢，他就会主观性的，他愿意有更好的表现回馈给你。所以呢，一定不要吝啬地表达出你的感激，你就像松下幸之助在他的书里讲的那样啊，他每天都站在公司的门口，向早早来到公司的员工呢，鞠躬啊，进而感谢大家的为公司奉献的这种力量。
那第二个呢，叫建议，建议啊，就是要指出你认为对方的哪些行为应该坚持，哪些呢，应该改变，他的关注点是评价工作，而不是评价人，就是我们说的对事不对人。因为说教并不是最好的一种，呃，指导方式，所以你一定要注意自己的反馈方式。在你还不是领导的时候啊，你可以就工作方式的问题与同事探讨，但是不能让对方觉得你是在攻击他啊，要不然就会变成办公室斗殴，你这建议就没有意义了。
那第三个呢，就是评估，这个评估啊，也就是我们说的评价呀，它是根据一组明确或者说默认的标准哈，或者说以及其他人的表现，对对方的表现做出评价。在你还不是领导的时候啊，你就记住了，不要轻易去给别人做评价，因为这不是你份内的事儿，所以这一种方式就留到有必要的时候再用啊，你也可以把它存在心里啊。我就觉得就身边有好多人，就是啊，他上来他就给人贴标签，他就盖说这人怎么的啊，这个人心机很重，那个人绿茶婊啊，这个人怎么样，完了就问你：“你来多久了？”或者说：“人家来多久了？”那没、没俩月呢，平常有啥接触也没啥接触，就是一两个事，道听途说啊，然后自己就在想象脑补了好多画面，弄得好像是认识了好多年似的，就这种人，这种想法是要不得的啊，要不得的。
还有一层意思啊，就是作者没提，但是老郑呢，在这里边跟大家呃，找补两句啊，我觉得挺重要啊。就是我当年入职场前就容易犯这样的毛病，就什么给出反馈的能力呢，第二层意思就是你在，呃，做一项工作的时候啊，领导交代给你了，你要适时的反馈给领导你的进度和结果啊，包括了这里边的困难呐，解决办法呀，你的思考过程啊，对，要进行要定期的向他汇报啊，你要让他知道这件事情的进展。不光是我当初工作的时候啊，就现在我们身边好多年轻的朋友啊，初入职，他也很容易犯这样的问题，这活我都干了对吧，我干完就得了呗，我就你还用我，你问我就干完了，那就这种，其实这是非常要不得的一种心态。为什么你想赢领导力那事儿，他肯定要比你多，他把这事交给你啊，目的没错，是想要一个结果，你的理解没有错啊，他希望你把这事做好啊，做明白，做顺利，最终你把结果给他就OK了。但在你们俩不熟悉的过程当中，他并不知道你的做事风格。那比如我举个例子啊，比如说你领导要一东西写一方案，什么时候要呢？说明天就要，然后他把这活就给你了，你得想好啊，明天要行，明天下班之前我就给他就完了，明天要正好嘛，你自己打扮挺好，你这事谁知道，领导不知道，领导就会以为：“哎，我天，这我交给他，他能不能行，他明天上午就应该给我。”然后我看一遍，有不行的时候呢，他得改，这样呢，下午还有点改的时间，哎，这样下边下下班之前，他就能把那个给到我，哎，我就能拿着用了。”怎么这么理解的？结果第二天上午来了，你还在那美滋的，你还放班上了也有时间，还有一天时间呢，领导进来那个写怎么样了啊？“领导，我这个还没开始写呢，哈，我正在准备。”“你干哈呢，你这么老半天叮叮当当一说完了，你还挺委屈，你说这不说好了吗，这不没到日呢吗，怎么就这阴一阵阳一阵呢，你这吃了吐呢，是不是？”不是那概念啊，不是那概念。如果你们是已经合作搭档很久的了，这没有问题，他了解你啊，这没有问题，但如果不熟悉大部分领导对员工啊，你尤其你刚入职场，他不熟悉他你要不熟悉就会产生误会，就会产生误会，他就会误解你。那避免这种事的方法干嘛，你就及早跟他说：“你说领导，你看这样行不行，我明天晚上下班前给你行不行？”你要说：“那不行啊，你得明天上午就得给我啊，明天上午你给我以后你再看一遍，有有改之后还得改啊，下午以后谁改啊？”沟通清楚了，那领导这样：“明天上午10:30之前我给到你，你看可以吗？”“李老师可以，没问题。”一句话的事，一句话的事就完事了。而在做这种事的过程当中，如果再出现什么问题，比如又有个大领导来找你，让你干个什么事了，要及时跟领导反馈，你不要以为说：“啊，那领导让我买杯咖啡，我就下趟楼就行了啊，1111也就一会儿呗，再帮他带点饭，我自己再吃点饭，上来一两个小时呗，正好午休，我上来就得了呗。”恰恰你领导很着急，这个领导来了一看没，你没在座位上问你干啥去了，你就说啊，说我给他那买买买买咖啡买饭去了，你有没有点正事儿，你心里有没有点数，就碰到这些事情的时候，你要么能完善的解决它，你要么能及时跟你的领导去保持这种沟通啊，你说：“领导我中午吃个饭去，你看我几点回来，你看行不行，耽不耽误这些事。”领导说：“那你看能准时完成就行。”他心里知道你去触犯了，那他就不会再误会你了，你无缘无故把这些怒火给到他，没有意义啊，没有意义。就是跟大家说的，呃，老郑家的这一点哈，就是给出及时的反馈，不光是领导对你要求你这种横向领导力啊，部门之间也是，你既然委托人干了事，做成什么样了，怎么回事了，要适时的给人反馈，因为人家是出了力的啊，你把他理解成公司的股东，他这个项目他成项目的股东对吧，人家有权利指导。
那最后呢，我们再来说一说如何去影响别人啊。呃，就是，呃，即使每个人我们都达到了这种共同的愿景啊，但是呢，你每个人的经历啊、习惯啊、方法他都不一样，所以在合作的过程当中，还有可能去产生很多分歧。那这个时候呢，你就需要具备调动团队积极性，去影响别人行为的能力了。在这里呢，作者也提出了三段式的方法，去帮助职场人实现横向领导力。
那这个三段式的方法第一段啊，叫提问。那首先我们来看第一步，说如何提出问题。人们往往哈，无法听取别人意见的主要原因，通常都是来自于自己的自尊心。因为任何人都不愿意承认自己比别人差啊，别人比自己强。所以我们一旦要改变别人的行为了，就不能用评判的态度，而是要降低自己的姿态去引导别人自发地思考具体事件，关注问题的本身。那在这里呢，我们可以提出对未来有重大影响的问题，或者是指出，呃，我们需要共同面对的危机，然后把大家，诶，同仇敌忾的放在一起来，去引发团队成员的共同思考，然后让大家一起去主动的寻找解决问题的方案。所以提问很重要。那当然了，这个问题必须是一个有建设性和有效的问题啊，比如说什么啊，“你为什么这么蠢啊，我们就应该这样做，有人反对吗？”等等这些，这都不算是一个好问题啊，这都是早削的问题啊。那么正确的问题啊，应该是针对目前的困境，或者说错误的工作方法来提问。你比如说哈，“我们现在的销量下降了一半，大家觉得是哪里出现了问题呢？”或者说“我们在销售的策略上，还有哪些值得改进的地方呢？”那问题呀，他不应该涉及到对别人的评判，或者说只能用“士和否”来回答的这种封闭式的问题。你像这个我们看过好多电影是吧，那个律师就问你了：“你不用说别的啊，你只需要回答我‘是’或者‘不是’就行了。”你不能这么问问题哈，而应该是那种说“为什么”“怎么办”，应该多用这样的词。
那第二段呢，就是作答啊。在提出这个问题，引发这种思考以后呢，接下来当然就是寻找答案和回答了嘛。那在不涉及到个人评价，而只是对具体的问题进行分析的时候，你的领导和同事们往往更加容易投入。如果他们在思考的过程中，已经提出了你想要的那个答案，那就再好不过了。如果没有，你可以在适当的时候给出自己的答案，然后让别人去讨论。但是啊，但是你应该要记住了，不要让人觉得你的想法高明的不得了了，那家伙话一说完以后啊，小兰花指一翘，二郎腿一翘，“哎呀，这不行不行，这别别别，那太假了，这演技太浮夸了啊。”把这个喜悦放心里边哈，你不能让人觉得说这想法高不高明，咱再说这这这出我就受不了你，那就完了是吧？要低调啊，所以说呢，你要加一段话，比方说：“哎，这只是我的一点想法啊，不太成熟，呃，大家看看有什么，呃，可以改正的地方啊。”或者说：“呃，如果我们没有更好的方法，呃，那可不可以我们先这样哈”之类的话啊，你就是别把结果说死了，你也别演的很浮夸是吧？你给出的答案目的是什么？抛砖引玉，而不是盖棺定论。还要记住一点，就是无论是提问的技巧还是回答的技巧，核心的关键是让别人的感受良好啊，不是你自己啊，这时候要设身处地了。
那三段式方法的最后一个阶段叫示范。我们常常会发现一种现象，就是好多单位也天天在那开会啊，早会、舞会、晚会、月会、周会、各种会啊，但实际上呢，解决不了什么问题啊，这是呢，因为那些会议都是一些无效的会议。我们在会议上讨论了很多问题，提出了很多的意见，甚至说啊，吵得不可开交，可是最后会议开完就开完了，你没有得到任何想要的结果。所以这种时候，又轮到咱们展现自己的横向领导力的时候了。那在会议临近结束的时候啊，我们可以这样发言说：“领导啊，您看我们刚刚进行的这个决议，呃，要不要立刻实施呢？这有几个方面啊，我还不是太理解，能麻烦您再次确认一下嘛。比如说，呃，我们需要建立几个团队呀，嗯，指定谁来做负责人啊，我们在，嗯，哪个月的哪一天向你汇报结，行不行啊？呃，我们与其他部门的对接是小张来做吗？对吧，这个报告如果没有人写，要不就我来写等等等等。”直到所有的计划都落地了，我们才算真正实现了自己的横向领导力。
那这也就是这本书的第二个部分，就是如何培养横向的领导力。作者给出了两点方向啊，提高技能和影响别人。那如何提高技能呢？你可以从以下的五点进行努力，就是制定目标的能力、思考的能力、学习的能力、专注的能力以及给出反馈的能力。那在影响别人上呢，你可以利用提问、作答、示范这么三段式的方法，来让团队的成员团结一心、共同努力。
那今天为什么要跟大家推荐这本书啊，就想必书我们在自己的这个职业生涯里边，也经常能遇到，然后就公司大了以后啊，这个部门和部门之间这种推委呀、扯皮呀等等啊，还有这个分公司啊，各地分公司扛起了这种区域条件特殊，这种答题啊，我们都跟别人不一样，我们不一样哈，各种明枪暗箭，就是让这个企业就是啊，不胜其烦啊。那大家的精力都在内斗中消耗殆尽了啊，这种场面大家应该经常见。那这本书针对的就是在这样的情况发生的时候，公司的领导者，或者说公司的从业人，都应该从哪个角度，应该怎么做。老郑的观点就是，如果你是这个企业的负责人，那你就要有意识地去培养具备这种横向领导力潜质的人啊，不断的培养他们，这样你的管理成本、运营效率会非常高。而从业的同事们呢，是在自己的专业能力基础上，要加强自己横向领导力的这种修炼，让自己一旦有机会来临的时候，能够顺利的就跳上去。所以说横向领导力告诉我们一种观念，就是敢于站出来的人，他就是领导者。那这是一种主动的思维，主动学习、主动工作、主动去承担责任。站出来可能会有一定风险，你会遭到攻击呀、反对呀、失败呀。啊，你去需要承担一些后果，一些责任，但是它能够让你进步，这一点是别人给不到你的。那当你敢于站出来的时候，主动去做改变的时候，这就是一种很大的进步啊。当你在这种进步的动力的推动下啊，你可以领导别人的时候，那你在公司可以当高管，你单干的时候呢，也有带领一个团队的能力去做一个好老板。所以待人关键在能力，而不是领导职务。
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