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《宝洁制胜战略》百年商战沉淀，解码全球消费巨头的持续领航法则
铛铛铃2025-09-08【管理】418人已围观
简介
今天要和大家分享的这本书呢，叫《保洁制胜战略》。
本书的作者有两个人，一个叫雷富礼，他是宝洁的董事长兼 CEO 。在他9年的任期里面，他成功地让宝洁焕发了青春，市值的增幅超过了1000亿美元，而年销售额超过10亿美元的品牌，从原来的十个增加到了24个，翻了两倍还多。
另一个作者呢，叫罗杰·马丁，这个人在2013年入选了全球最具影响力的50大商业思想家，而且在那里面排在了第三位。
这本书呢，出版于3年以前，就是2015年。它出版以后，就被《华尔街日报》评为年度畅销书。它畅销的原因是，宝洁在2000年到2009年这9年的时间里，转型非常成功。所以说读者们对他任期内进行的改革非常感兴趣，也想知道他有什么方法。
那这本书呢，用了八章的内容，给我们讲述了这样一个核心，就是宝洁公司在2000年到09年之间的成功转型，主要是归功于他们科学的战略规划和实施。宝洁的转型战略呢，主要包括构建战略思维、实施战略行动和分解战略步骤三个方面。而我们今天也要从这个三个方面对宝洁进行解读。
那好，接下来我们就开始今天的分享。
宝洁对我们来说都不陌生，大家日常生活里边都能接触到它。它是一个世界级的消费品公司，它的对手有美国的强生、法国的欧莱雅，还有英国的联合利华等等，这都是销售额上千亿的巨无霸。
那宝洁呢，旗下的品牌非常多，而且很杂。你像它有家庭洗护用品、医疗保健用品，还有护肤品、婴儿用品、零售产品、宠物用品、咖啡、食品等等等等。而且我们熟悉的品牌，用两只手可能都没有办法数清，你像汰渍、海飞丝、潘婷、吉列、玉兰油、SK-II、帮宝适、品客等等等等，销售额超10亿美元的品牌有20多个，还有一些不计其数的小品牌，达到了300多个。而且这些品牌呢，在全球180多个国家里进行销售。我们上面提到的任何一个子品牌，放在 A 股里面，它都有可能被这个券商去吹上天了。而事实上呢，这个看似非常强大的宝洁啊，在它企业发展的历史当中却起伏不定。
你比如说在1999年的时候，宝洁在短短的六个月之内，股价下跌的幅度超过了50%，那基本上就是崩盘的节奏了。公司的资产净值缩水，达到了将近500亿美元。那造成这么糟糕的局面啊，主要有两个方面的原因，一个是因为宝洁内部的战略方向模糊，另一个方面就是遭遇到了联合利华等等这些竞争对手的联合狙击，所以它的市场份额不断地受到蚕食。
那在一年以后，也就是2000年的6月份，雷富礼，就是这本书的作者之一，他临危受命出任了宝洁公司的 CEO 。两年以后呢，继续出任宝洁公司的董事长。那在雷富礼执掌宝洁的10年时间里，宝洁公司的收入翻了一番，利润增长了四倍。
那我们接下来就来聊一聊，看看雷富礼到底有什么神奇的手段，然后让宝洁起死回生。
首先呢，第一个部分，我们先来聊一聊宝洁的战略转型的策略。那作者呢，就指出了，说宝洁的转型战略成功的运用呢，主要是基于四个层面的配合，它们分别是市场转型战略、用户转型战略、组织转型战略和产品转型战略，一共四个，就是市场、用户、组织、产品这四个。
那我们说的这个市场转型战略啊，它主要关注的是什么呢？是宝洁在危机面前怎么样分析外部环境，选择合适的市场方向。就比如说刚才我们说了，它有两个原因，第一个，这个市场转型战略主要关注的是外部，就是你的竞争对手联合起来攻击你，这种情况下你怎么分析，怎么选择自己突围的方向。
第二个呢，我们说的是用户转型战略，这个关注的是宝洁面对困难的局面，是怎样明确企业愿景，然后进而创造用户价值的，就是你怎么跟用户说好话，让他听你的，让他跟你走。
第三个呢，就是组织转型战略，讲的是宝洁在逆境里面，是如何优化组织结构的，建立能力体系。也就是说我们针对内部，就说我内部的组织结构里面怎么能更优化，然后以凸显能力为主，避免那种官僚、推诿的情况出现。
第四个呢，就是产品的转型战略，这个说的就是宝洁面对激烈的产品竞争，是如何明晰产品的定位，在合作竞争中取胜，这就涉及到营销的范畴了。产品怎么样在市场当中有一个明确的定位，在消费者的心智盒子里，怎么样有自己的位置。
那为了方便我们理解，作者其实是举了一个非常有效的例子。其实这本书啊，这个例子是贯彻始终的，这个例子呢，就是宝洁旗下的一款知名的产品，就是玉兰油。
那这个玉兰油的产品的转型啊，可以被看作是宝洁公司整体转型的一个缩影。我们就是由小见大就能看出来宝洁的整体的转型是怎么样的。
在20世纪的90年代末，这个玉兰油啊，由于自身的定位、价格的定位和销售渠道的错误铺设，使它在消费者心目中的地位不断下滑，以至到最后被认为是给中老年人用的护肤品了。
那在欧美国家，玉兰油主要是通过药店的渠道进行销售的，价格是多少呢？是3.99美元，就接近四美元了。它呢，就被定位成廉价的商品，那它的销售额呢，仅仅为8亿美元。那在当时500亿美元的护肤品市场里边，它只占了1.6%，和行业领先的对手差的，那简直就是不是一星半点儿。
因此呢，宝洁公司就决定改变玉兰油的品牌形象，从廉价商品变成时尚商品。那为了实现玉兰油的产品定位，宝洁公司啊，进行了一次全方位的市场调研。
呃，到这老郑插一嘴啊，我就建议大家可以从这种经典的实战里边来看一看，针对我们现在好多企业对自己产品的销售不利，在想一些策略的时候，这个玉兰油的这次大蜕变啊，是有很大的帮助的。
那么回到书里面，说玉兰油品牌的研发部门就发现了，步入而立之年的女性消费者，开始被自己长出的皱纹困扰了，多了鱼尾纹、法令纹等等，而且呢，她们普遍还有皮肤干燥、肤色不均等等这些问题需要解决。那她们呢，愿意购买优质品牌的全新产品。
于是呢，这个宝洁公司啊，就为玉兰油品牌确定了一个取胜的企业愿景，就是我们说的用户转型策略。那这个企业愿景是什么呢？就是为年龄在35岁左右的人群提供优质的保养方案。那这里既明确了产品的用户定位，又提出了品牌的核心使命，找到了明确的前进方向。
那接下来呢，他又进行了使用范围的圈定，那他圈定的这个使用范围啊，就是我们说的这个市场范围。这个市场范围呢，是对取胜愿景的进一步的聚焦。宝洁公司啊，在分析了企业的现状和外部环境以后啊，它采用了如下的市场转型战略。
他们决定把北美市场作为玉兰油品牌突破的前沿阵地，并且确定了销售目标，那就是在北美要突破10亿美元的销售额。
其次呢，宝洁是一个大型的跨国公司，它北美市场只是全球目标战略下的一部分。为了扩大自己的利益，充分利用自己的资源和渠道，他们就决定多点开发、全面推进，然后就定下了以欧洲为主的国际市场目标，让玉兰油品牌跻身于国际领先的护肤品品牌行列，这是第二个层面的事儿。
第三个呢，是进军新兴的市场，打造一个平价奢华的市场形象，定价呢，介于普通大众和高端人群之间。
那在市场的范围选定之后啊，接下来就是产品转型战略发挥作用的时候了。你看这几个战略都是一环套一环的，互相发生作用的。
那首先呢，就是要推出具有明显延缓皮肤衰老功能的优质产品。其次呢，他发起强有力的市场推广活动。最后呢，是建立销售渠道。
此外呢，为了帮助玉兰油的转型战略的落地，那宝洁公司呢，为玉兰油的品牌打造了取胜所需要的能力，也就是我们说的最后一步，组织转型的战略。
宝洁的竞争优势啊，主要是在两个方面，一个是对核心消费者的透彻理解力，二是创建差异化品牌的能力。在玉兰油品牌转型的案例里边，宝洁公司利用全球化的规模优势，以及与供应商和客户渠道的紧密联系，更好地创造和传递了用户的价值。
那除了强大的营销和品牌能力啊，宝洁公司还调整了玉兰油品牌的团队结构，打造了支持体系和量化衡量体系。它鼓励员工深入了解美容护肤品行业的发展趋势，而打造差异化的组织结构，让一个团队负责现有的市场推广，另一个团队呢，同步研发下一代的产品。这就是我们以前做传统行业的时候，做全案代理的时候，有一段经典的话，说的很直接嘛，说这个传统型企业，尤其是有一流行业地位的这种企业里边，一般他们在生产产品的时候，他们的策略都是像研发一代、销售一代，然后储存一代。那这种做法呢，就和玉兰油的这种做法就很相近了。
以上呢，就是这本书的第一个部分，就是老郑要给大家分享的第一部分，宝洁的战略转型策略。那宝洁的这种策略呢，是分为用户转型战略、市场转型战略、产品转型战略和组织转型战略。在这里面，作者是以玉兰油产品转型为例，具体阐述了用户、市场、产品、组织的战略在企业中实际的应用。
那接下来我们看一看，宝洁的转型战略的四个分析步骤。作者认为，宝洁的转型战略有四个分析的步骤是很关键的，只有了这个分析的存在，你才能让自己刚才说的那四个步骤很有序地执行下去。那这个分析都是什么呢？第一个起点分析，第二个目标分析，第三个环境分析和第四个路径分析。你看这四个分析啊，其实就跟那四个战略是一一对应的。
这四种分析的结果，最终决定了企业选择使用哪方面的转型战略。因此呢，在做出转型之前，一定要先做分析，然后找到前进的方向以后再去实施战略，这个磨刀不误砍柴工，不能太着急了。
首先我们来看看这个转型的一个起点，这个起点啊，就是企业在转型前的相对位置。比如说企业和竞争对手相比能力怎么样，优势和劣势都是什么。呃，我们前面也介绍过，宝洁涉及的领域是不止一个，很多业务的组成与核心业务其实并没有什么关联，就我们说的多元化经营嘛，你有的时候就是跨行业了嘛。
之前我们在讲到《再造卓越》这一本书的时候，也说过，企业在转型的时候，需要找到自己转型的关键点，然后砍掉与关键点并不相符的其他分支，节省公司的精力和资源，然后去做自己的主营业务，最擅长的业务。这一点啊，在宝洁公司对旗下的制药业务的处理中，得到了很好的印证。
宝洁公司通过对自身能力的一个评估，他认识到说制药这些行业呢，虽然说利润非常丰厚，但是他没有办法和宝洁的整体业务很好地融合。因为这个制药啊，你不仅需要长时间的研发、实验，这需要投入啊，你还需要通过向美国食品药品监督管理局那种严格的审查，非常严格。而且呢，这个药品呢，它是直接去卖给药店和医院的，你对于宝洁的其他这种产品来说，你这个药店和医院基本上就借不上力，所以就不能进行完美的融合。而且呢，很难直接接触到它终端的消费者，这就导致了宝洁觉得我留着它没有什么用，我还不如把它砍掉呢。所以呢，宝洁直接砍掉了制药的业务，尽管这种我们看来利润很大的业务，它说砍掉就砍掉了，就是因为它并不能够和核心业务有效地进行融合。
我们在前面提到过，说我们这个起点分析啊，是需要管理者思考自己和竞争对手之间的优劣势，然后进行对比。也就是说和我的竞争对手相比，我的成本是高了还是低了，还是说差不多。
我们以这个日用品的行业来说，价格敏感性是一个行业很重要的特征，消费者呢，会有一定的品牌忠诚度，但是啊，这种忠诚度是极易受到价格影响的。而且这个市场上大家的产品都差不太多，可能就是因为谁的价格低，谁的促销好，唉，消费者就买了什么，这很正常。
那宝洁在行业中的优势在于，它的品牌非常多，然后它的销售渠道呢，又很广，这样它分担到每一个品牌上的推广成本呢，就非常低。你比如说，呃，我手里边有十个牌子，那我都在这个市场上有销售，那好，我在这市场上投了1万块钱，那我这十个牌子呢，平均一个牌子可能就分担了1000块钱。可是如果说我这个市场上只有一个牌子的话，那我这1万块钱，就都让这一个品牌给承担掉了。那这样的话，对我来说成本就大了很多。
但这里面呢，又可能出现一个让我们看起来好像是悖论的关系，为什么？因为你是在宣传的时候，你觉得，哎，我这个省钱了，可是你为了维护这么庞大的渠道，你需要投入资本呐，这也是你的成本呀。那怎么办呢？我那边我省了，但这边我也没省下，我也花出去了，那怎么办？所以我们认为就是渠道方面的策略，就是从同一个渠道去尽量销售多样的产品，进而来拉低你的销售成本。一个道理啊，就这一个销售渠道，就这一个门店里我就卖多样东西，那所有的成本都由这些东西分担，那我卖的尽可量的多，尽可量的多，那我挣回来的机会就很大，我这一个渠道成本就有可能被我拉低回来。
那接下来我们说说这个转型的目标。分析目标啊，就是企业转型想要达到的目的，比如说你要服务哪些用户，唉，为用户创造什么样的价值。你为这个用户服务啊，应该是企业转型战略里边的核心地位。你不管你企业的定位是什么，你都需要去精确地理解你所创造的用户价值到底在什么样的地方。
我们还是以这个宝洁为例，说宝洁的用户群体啊，主要是有两类，一类是中间的渠道商，另一类呢，是终端的消费者。宝洁需要对这两类用户啊，都有深入的理解，那才可以。
你对于，呃，中间的渠道商来说，你的利润率啊、交易的条款、准时送达等等，这些因素都是非常重要的。那中间渠道商呢，通常都喜欢卖那些利润率特别高，而且销量非常大的产品，你用我们现在的理解就是爆款，他们都爱卖这个。
那么你如何满足中间商的要求呢？为此啊，宝洁就做了一些创新。你举个例子啊，比如说它有一款牙线的销量很高，因为总用嘛，但是它的利润率却很低，就是那种走量的。宝洁呢，把更低价高质量的叫特氟龙技术运用到这个牙线的产品上，导致什么呢？让这个牙线的使用更加的便捷，而且呢，不易断裂。那以前的牙签，有的你剔一剔牙，它啪它就折了，哎，它用了这种特氟隆技术以后呢，就轻易的不会断裂，而且它大幅的降低了自己的成本。那这样呢，就可以让中间商接受说，诶，尽管你的利润率不高，唉，但是你销量大啊，就对我这种走货呀，对我这种吸引客流是有帮助的，那他就会愿意去进这样的货了。
那我们接下来呢，再聊一聊针对这个最终消费者的影响。为了能够深入了解用户的需求啊，宝洁进行了大量的用户访谈、观察和实验，直接的去问用户的需求。
举个这个尿布产品的例子啊，通过他对用户需求的一种研究，宝洁的尿布团队啊，他就发现，虽然尿布的吸水性很重要，但是你产品的像柔软度啊、触感呀、操作的便利性啊，甚至是设计的有趣性啊，都非常重要。而在这个之前呢，妈妈们她一般不太知道怎么根据自己宝宝的体重去选择尿布，就是买大了、买小了，她不知道。于是呢，宝洁综合了上面所有的这些内容，根据宝宝的年龄段，唉，对尿布的产品进行了分类，它做了一次首创，也获得了极大的成功。
第三个，我们来看看转型里边的环境分析。环境啊，指的就是企业所在行业的基本情况。你比如说细分市场的竞争情况怎么样啊，是不是有吸引力啊。我们解释一下这个细分市场的一个概念，它指的就是企业具体在哪些地域，通过哪些渠道服务哪些具体的顾客。那细分市场不是一成不变的，用户的兴趣啊、年龄啊、社会的大环境上的变化，都会导致细分市场也随着发生变化。
那对于不同的细分市场来说呀，那些竞争企业比较少，而且能够为用户提供有独特价值的产品，这种细分市场它更有吸引力。
举个例子啊，我们说这个宝洁的香水业务。宝洁进入到香水行业的时候啊，女性香水市场的竞争已经非常激烈了。于是呢，宝洁就选择了用 boss 品牌从男性的香水市场去切入。你虽然男性的香水市场规模小啊，但是很多大牌的香水公司都忽视了这个细分市场，在当时这就给了宝洁的机会。所以宝洁在男性的香水市场站稳脚跟以后呢，当他再进入女性香水市场的时候，他就已经有了一定的基础，你比如说团队呀、研发呀、渠道啊等等等等。这样的话再跟别人竞争的时候，他就能挺得住了，你不至于说，呃，一开始就冲了进去，结果被人打得够呛。
那第四个呢，就是我们说转型的路径。分析路径啊，就是企业要怎么样才能从目前的起点出发，在现实的环境中，然后到达期望的目标，你走的这条道是什么样的。
在企业转型的路径上面啊，竞争对手往往会成为成功转型的障碍，就是拦路虎哈。因此呢，需要企业分析竞争对手的可能反应，你提前做出应对的预案，你尽量做到知己知彼啊，你这样才能百战百胜。
20世纪90年代，宝洁计划在日本市场推出一款新的餐具清洁剂。那当时在日本呐，宝洁的竞争对手是日本本土的日化企业，就是花王和狮王。跟老郑年龄差不多的同学们，应该对这两个牌子还是比较有认知的，对吧？
这两家公司啊，它当时出售的餐具的清洁剂，都是那种大瓶装，要是坑老大的瓶，而且呢，这是已经稀释过的清洁剂了。但保洁公司呢，就想啊，那我得另辟蹊径，我从对手没有涉足的产品，就是浓缩清洁剂出发，我看能不能用这个去打进日本的市场。
所以呢，宝洁就做了一下分析，它分析这个花王和狮王两家竞争对手可能的反应啊，它也分析了这个零售商的心理。它从零售商的角度来看，这保洁公司的小瓶浓缩清洁剂啊，价格合理，而且可以为他们节省货架的空间。那你想啊，货架空间节省了，它摆放的东西就多，那卖的自然也就多了。所以从零售商的角度来看，他们应该是欢迎的。
那我们再来看看竞争对手，就是花王和狮王，他们会怎么看。宝洁经过分析啊，就觉得他们可能有三种反应。第一种啊，就是继续销售现有的大瓶装清洁剂，就我不管你爱是浓缩的还是不浓缩的，我不管你，我当你不存在。他如果这么做的话，那保洁公司就可以轻而易举地取得胜利了啊，因为这块品类你没有，那我做起来那就是我的了。
第二个就是对手一看，你出了这个浓缩的清洁剂，那对他而言无所谓嘛，因为他卖的大瓶就是稀释过的嘛，它不稀释，它不就是浓缩的吗？那他就想，那我能不能你推出浓缩清洁剂，我也推出，然后同时呢，我还保留我的大瓶产品。这样的话呢，我用我的这个浓缩清洁剂跟你竞争，然后我用我的大瓶产品呢，我继续挣钱，这不就挺好吗？你这样的话呢，保洁的产品我最终还是会胜出。为什么？因为你同时推出两款产品的话，你的成本就要远远高于保洁了，你不是原来只推一种。
那第三种呢，其实才是宝洁最不希望看到的情况，那就是对手完全抛弃现有产品，就大瓶的我不卖了，他把所有精力都放到开发全新的浓缩清洁剂上。你这样呢，双方就会两败俱伤，谁也讨不着好。
但是由于花王和狮王都是日本本土的大企业，那日本的清洁机市场啊，对他们都非常的重要啊，谁都不敢做这种变革。我们在讲这个战略创新的十大法则里就讲到了，说企业在面临这种外部危机的时候啊，需要这种变革创新的时候，一般大企业是不敢轻易动的，这里边就是个例子啊，他们都不敢抛弃这个大瓶的产品，那怎么办呢？他们选择了第二种方法，就是增加了这个浓缩清洁剂的产品，就大瓶留着，诶，浓缩的我也做了。但是这种做法就中了宝洁的套了，因为它增加了他们的成本。
结果后来是什么？到现在为止啊，宝洁就占据了日本浓缩清洁剂第一品牌的位置，花王和狮王没打过它。
那以上就是本书的第二个部分，就是宝洁转型战略的四个分析步骤。作者指出，这四个分析步骤分别是起点、目标、环境和路径。那企业转型呢，就要先站在起点，然后去看目标、找目标，然后再看环境，最后呢，找到通过转型的路径，这是这四个分析的一个必要的流程。
第三个部分，我们来分享一下转型战略的三大决策。这个传统的战略决策过程有点像先开一枪再画靶子，就是打哪儿指哪儿去吧，我先打完，然后再打那个地方，我去画圈，去那个圈就是我们称之为战略啊，我们就是找着这颗子弹。一般情况下可能是传统的企业里，可能老板说了，说我一定要做个什么什么东西，说完了，然后好多这个顾问团队呀，或者是这个中层、高层啊，都冲过去了，然后就完善老板的想法，然后证明说老板你的角色是对的，这个战略是对的。但实际上是不是呢，未必。
那为了避免这种情况啊，作者在这本书里就提了一个概念，叫逆向工程分析，这就有点像我们刚才举了个例子嘛，说打哪儿指哪儿，就先打完我再去比划去，这个就不是了，这是指哪儿打哪儿，就我先说就就打那儿，唉，我说打那就打那儿，是这种感觉。
那它的核心呢，就是在找到在任何情况下都必须满足的条件，那意思就是你不论时间呐，怎么改变，你都要找到其中不变的核心，然后我们企业呢，就围绕这个核心去建立我们的战略。
那作者把这个转型战略的决策过程啊，就用了一个很形象的一个比喻三步法，就是第一步先发散，第二步呢，再收敛，第三步呢，再聚焦。啊，这是一个是越来越精细的过程。
我们首先来说说发散，它包括了两个环节，第一个呢，是构建战略选择范围，第二个是提出战略可行性。
那构建战略选择范围的过程啊，是通过构建清晰明确的选择，把这个战略的问题啊去具体化，使这个问题呢，变得更具有实操性。
那提出战略可行性的目标呢，就是尽量让我们的可选方案呢，多元化，然后能够激发我们团队的创造性。这个阶段啊，通常采取的做法就是头脑风暴，不忽略或者说拒绝任何一个提案的可能性。
我们还是以这个贯穿全书的玉兰油为例啊，宝洁的团队啊，把成为高端品牌和收购其他成熟品牌这两种可能性呢，扩大为五种科学方案，你可以尝试一下，大家可以听一下啊。
第一个，方案一，我放弃玉兰油现有的大部分业务，我去收购一个大型的国际护肤品品牌，我把它收回来。
第二个，保持玉兰油作为一款入门级大众品牌的形象，并利用宝洁的研发能力，我去提高它的抗皱效果，增加对现有用户的吸引力。
方案三，我将玉兰油作为高端品牌，通过高端分销渠道进行销售，那就不做这个入门级了。
方案四呢，彻底改造玉兰油品牌，我把它打造成能够吸引年轻女性消费者的高端品牌，但是仍走大众销售渠道，打造平价奢华的体验。
方案五，把宝洁的另外一个叫做封面女郎的彩妆品牌的产品线，我扩展到护肤品的领域，我就不做玉兰油了，我用那个封面女郎这个彩妆品牌来做。
那这就是我们说的，提出战略可行性目标的时候，要尽可能的让我们的可选方案多元化。大家可以看看当时的保洁团队啊，把玉兰油的可行性方案做出了五大选择，分别都是不一样的啊，都是不一样的。
在经过了发散的这个阶段以后啊，接下来就到了收敛的这个阶段。在这个阶段里啊，企业需要明确战略的边界条件，确定战略的障碍，设计有效的测试和执行这个测试。
那我们先说说什么叫战略的边界条件呢？它就是指啊，弄清楚必须满足什么样的条件，才能够让一种战略变成一个好的主意。
举个例子来说啊，刚才我们提到这个玉兰油品牌啊，它制定了打造玉兰油平价奢华的市场地位这么个战略，它定了一个这个。那么实现这一个战略有个必要条件是什么？就是你必须要有规模庞大的女性消费者群体，也就是说你得有目标用户群体，你没有，那你就白扯。那这个群体啊，他就包括了愿意花更多的钱买高端产品的普通大众消费者，也要包括原来购买其他高端品牌的消费者。那你为了达到这个目标，你就需要在产品、市场、渠道和推广这些方面去下功夫。
那接下来呢，我们再聊一聊要确定战略的障碍。在这个环境里啊，企业要清理可能对企业转型造成危机的那些障碍物。作者就提了说，在这个环节里边，你要引入质疑者，也就是我们说的挑毛病的人，叫找事的。就之前我们制定的这些东西啊，把这人找过来，让他去他挑事去啊，你去质疑他，你说你这个战略执行有问题，你这可行性有问题，让他去干这个事。
你比如说我们要打造平价奢华的玉兰油品牌，那么质疑者干嘛呢？质疑者就指出了，玉兰油至少需要满足以下的条件：
一，你的消费群体规模必须得足够大，就我们说那个女性的消费群体啊，你必须得足够大。
第二个，你的市场竞争还不能太激烈啊，这已经杀到红眼睛了，那不可能实现了。
第三个呢，你保洁呀，那必须要和这个相关渠道啊，建立紧密的合作关系啊，你如果看不到这种可行性的话，你也不行。
第四个呢，就是平价奢华的定位能够盈利啊，你定的这个评价奢华没有问题啊，可能是个独特的 USP ，你跟别人都不一样，但是你能不能盈利啊，不能盈利的定位，那就是一个个烂定位，那还不如没有。
第五个呢，就是高端品牌的竞争对手啊，他不会复制我们的这个策略啊，你为你做完以后，他一复制本身他就高端，他什么都比你成熟，他这一复制他不把你就打死了吗？所以说你还保证他不能不去复制这个事。
那最后一个呢，就是大众品牌的竞争对手也难以复制这个策略啊，就是高不成低不就哈，高的也复制不了，低的也复制不了，你看难不难这个事。
接下来呢，要设计有效的测试。这个意思就是指在质疑者提出问题以后啊，你比如说刚才哈，质疑者提出一大堆问题，那企业呢，就需要设计出方案，去测试上面的条件是不是被满足。就是你质疑者提，说你企业应该这样这样啊，你你要不满足，那你就不行，那我也不知道我现在是不是满足，怎么办？那我和质疑者一起，我们设计出一种方案来干嘛，我去测试它，我让测试的结果来告诉我，到底我是不是满足了。如果满足了，我打挑，我不满足，我还得重新再做，就这么一个逻辑啊。
我们接着拿这个玉兰油来说哈，他的品牌分析团队啊，就认为说产品定价是一个非常重要的条件。为此呢，他们设计了三个价格的测试点啊，12.99美元的、15.99美元的和18.99美元的，都差三美元吧，用这个去测试有关的竞争对手和用户，唉，你可能做出什么反应。
最后呢，就要去执行了。那首先要测试的就是这些条件里边最难满足的条件，你只有在最难满足的条件通过以后，你再去测试次一级的难度条件啊，因为这个最难的条件如果说他没通过的话，那往后你就不用测试了，你就重新再来就可以了啊，这样的话节省时间。
那玉兰油的测试里面，它最难的就是价格，所以说他把价格作为了第一难度进行测试。结果他就发现了，当你把价格定在12.99美元的时候，涌入了大量的来自大众渠道的用户，就是我们说的普通用户啊，只有很少一部分高端用户对这个价格的产品感兴趣，呃，不太理想。
然后他就进行了第二测试，他把价格定在了15.99美元，这个时候呢，来自大众渠道的用户和来自高端的用户，兴趣都下降了，那奇不奇怪，都下降了。
第三个测试，把价格定在最高的18.99美元的时候，人们的购买意愿又重新的回升了，达到最高点了。
于是保洁公司就认为，如果我把售价定在18.99美元的时候，那么玉兰油护肤品就很有可能获得来自大众渠道和高端渠道两类用户的高度认可，这个呢，就是最好的价格定位。
那我们聊过了发散和收敛以后啊，就到了这个最后一步，就是聚焦。聚焦这一步啊，往往就是最难走和最不好走的，因为你要做出决策嘛。那么如果哈，我们把前面两个发散和收敛都做好了，那么我们在做决策的时候，这个风险自然而然就降下来了。因为这个时候啊，我们的团队只需要检查这种测试结果，那就可以了。那这个时候你做选择、做决定，那不就轻松的多了吗？
以上这个部分呢，老郑给大家分享的就是转型战略的三大决策。呃，大家要记一下，在这里面，作者提出了一个概念叫逆向工程分析，方法呢，就是通过发散、收敛，最后再聚焦这么三大环节，为企业的转型成功制定战略。
这本书呢，虽然出版于2015年，我们觉得，哎，3年以前啦，是不是有点过时了，其实不是那个感觉啊。从老郑的角度来看，这些大企业、成熟企业在面临市场的这种竞争和自己企业转型的决策当中，他们走出的每一步，不管是成功的还是失败的，对我们未来要走的路，都是可以借鉴的，非常有价值的参考。
你看这本书的核心呢，它是在于科学的战略规划和实施，主要是包括这种构建战略的思维、实施战略的行动和分解战略步骤这么三大方面。
那这本《保洁制胜战略》不只是讲讲宝洁转型的故事，讲完这个就完事儿了。书中总结出的规律，它适用于很多的行业，包括了各种规模的企业，也包括了初创型的企业、非营利组织和政府部门等等。这也是一本把理论和案例结合得很好的书，这两位作者把自己多年的实践经验提升到了战略转型理论的高度，对于企业呢，在未来有很强的指导意义。所以老郑今天也是郑重地把这本书推荐给大家。
那好，感谢大家今天的收听。
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