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《创新与企业家精神》破界生长，以创新之力重塑商业未来

铛铛铃2025-09-08【管理】366人已围观

简介

今天要与大家分享的这本书，叫做《创新与企业家的精神》。

本书的作者，是彼得·德鲁克。这位大师已经不用过多介绍，他被誉为现代管理学之父，也被称作管理学中大师中的大师。

在德鲁克去世之前，全球的商业思想家权威榜单，也就是全球50位思想者，一共搞过两次评选，这两次里边德鲁克都是名列第一。

因为有了德鲁克的存在，好多媒体在介绍其他的管理学大师的时候，最高的评价也只能是“仅次于德鲁克的管理学大师”。可见他的成就了。

这本书一共分成了19个章节，讲了这样一个核心的问题：创新的机遇它的来源都有哪些，企业家的精神到底是什么呢？

那么作者认为，创新的机遇主要有七个来源，这些来源是不确定的和不连续的，但是抓住创新机遇所必备的企业家精神，它是系统性的以及也是可持续的。

那老郑呢，将这19章归纳为三大部分，包括创新的来源有哪些、什么是企业家精神、如何用企业家的精神去抓住创新的机遇。

那老郑在读这本书之前呢，实际上就总听“创新”“创业”等等这些词，实际上真要有人问：“你创新的来源到底有哪些？”也是问得一愣。读完这本书以后，就不再那么零散和模糊了，基本上就了解了创新的来源，以及也了解了你要做企业、做创业的话，那么你要具备的企业家精神到底是什么，它的本质是什么。那读完这本书以后就基本都清楚了。

那好，接下来我们就开始今天的分享。我们先来看看第一部分，说创新的来源有哪些。

创新，是体现企业家精神的一种手段。我们也常常说，产品要创新、流程要创新，管理手段也要创新。那创新到底是什么呢？是不是推翻然后重新来过，还是在前人的基础上稍作改动呢？

那么关于创新的定义，众说纷纭，没有一个准的。而作者认为，创新最大的成就应当在于是否为客户创造出新的价值。

那做企业的，你无论推出的是新产品、新服务还是新的流程，你都要满足客户未被满足的需求，或者是潜在的需求，这就是创新的本质。

那么创新应该从哪里学会呢？它有什么样的来源呢？我们从哪些方面可以更快地找到这些创新的关键点呢？

在书里面，作者提出了创新的七种来源，它包括了意外事件、不协调事件、流程改进的需要、产业和市场结构的变化、人口变化、认知变化以及新知识。

那这七种来源，都有两个共同的点，那就是不确定性和不连续性。

那什么叫不确定性呢？作者认为，不确定性是指经济行为者在事情发生前不能准确地知道自己决策的结果，或者说，你决策的结果可能不止一种，未必就是你想的那种。

我给大家举个例子，如果说在座的有做管理的岗位的书友，你们一定有这样的经验。比如说你手下有两个人，都非常优秀，都值得你去提拔，可是这个岗位只有一个，那你说你怎么办呢？这岗不能一直空着，你也不能设两个岗，对吧？那么你经过多方的思考，最终呢，你不得不选择了其中的一个。而这种选择，是你觉得当时能够做出最好的选择了，你也别管是不是因为无奈，还是怎么样，反正是你当时能做出的最好的选择了。但问题是，你选定的这个人是不是就一定像你想的那样完美地胜任呢？我相信有过这种经验的管理者心里都很清楚，那是未必的。

那这就是一个很直接的不确定性。

那不确定性对我们来说之所以重要，是因为人作为一种生物，从根本上讨厌不确定性。我们希望什么东西都能被明明白白地写清楚。你举个例子，比方说你向领导汇报工作，领导说：“你这工作什么时候能办完？”你说：“我也不太确定，这个心情好呢，我就两三天，我这个效率要是低呢，我就得四五天。”我估计你要这么唠嗑，你就可以趁早回家自由职业了，对吧？

接下来我们说一说不连续性。

我们还是举一个例子来说。比如说这个天气预报说了，说明天的气温将从20度上升到30度，那么我们的理解是什么呢？就一切在20~30度之间的任何一个数值，只要我们能写得出来，那必然在某一个时间就会出现，你比如说21度、22度、23度，它必然会出现的。

然而，在1900年，德国有一位物理学家叫普朗克，非常有名，他就发现，自然界能量的发射和吸收一次至少要传输一个确定的量，或者说是这个量的整数倍，而不可能是这个量的1/2，更不可能无限细分下去。虽然这个被称作普朗克常量的值非常小，大约等于6.626乘以十的-34次方焦耳秒，但是这个发现几乎颠覆了经典物理学的大厦。

那我们在现实生活中也一样，大家也不用着急说：“哎，你说了半天，这什么东西怎么还整成物理学了呢，听不懂啊。”对不对？因为我一文科生，我也听不懂这理科的东西。没关系，老郑给大家简单说明一下他这段话的意思。就比方说，从20度到30度之间，如果我们写成21、22、23这么整数值往上涨的话，这没有问题，因为自然界能量的发射和吸收一定是传输一个确定的量。但是如果你写说21.0345涨到21.0346，那这个值在自然界中是不可能存在的，它是这个量的整数倍，绝对不能出现什么1/2，甚至说小数点几位那么下去，所以这种是不存在的。也就意味着，如果我们把一个数值继续细分下去的话，那么在物理学来看，这个气温的上升它就绝对不是连续性的。

这样的例子听起来可能还是有点绕，老郑举一个更直接一点的例子。大家可以跟我一起假设一下，说我们是一家公司，我们要做一款创新型的女性护肤用品，可是你看看现在市场上，你不管什么白天用的、晚上用的，补水的、去皱的、美白的等等，基本全都有了，那怎么办呢？我们就说：“哎，那我尝试一下细分市场行不行？”比如说我们发现，25岁到30岁的女性职场工作压力越来越大，属于自己的时间越来越短，哎，那我们能不能开发一款产品，比方说叫喷雾型的，呲呲喷两下只需要两三秒钟，一喷瞬间补水，而且持续五个小时以上。那你这么方便的东西是这种高科技的技术，它一定会受到欢迎的，对吧？我们现在就假设一下，就是这种需求是存在的。

啊，那我们就可以来分析了，说这种需求它并不是一直存在于女性的实际需求中的，这是被我们创新、创造和引导出来的。没有女性从开始化妆就在想说：“哎，有没有一种东西啊，喷两下三秒钟补水，然后效果持续五小时。”不存在这么确定的需求的，这是不存在的。

当然了，这个例子是老郑编的，为的就是说明不连续性的意义，大家也不用对号入座。其实我们简单理解一下也不难，这个其实不连续性指的就是创新的存在必然是因为不连续，因为不连续才能有这种创新的机会出现。

那么不确定性和不连续性对创新非常的重要，人类发展史上有很多这种重大的创新，都是不确定性和不连续性的产物。我们举个例子说，这火药是我们中国发明的，什么时候发明呢？是隋唐时期，那距今已经1000多年了。这火药的研究开始于什么时候呢？开始于古代道家的炼丹术，就是为了长生不老，哎，我练这个丹药。但实际上我们现在都知道了啊，这个目的和动机比较荒谬和可笑，原因就是练完以后不是长生不老，药全都是毒药，各种水银什么的，丹药有问题，目的有问题，但是他的实验方法还是有可取之处的，也就是因为他的这种实验，才导致了火药的发明。

那火药的发明这么看来它的来源和结果就是不确定性，它是由一个意外产生的，由意外发散开来，最终形成的一个产物。

其实这样的例子还有很多，这里我们就不一一列举了。我们现在着重说明一下这个创新的来源。

我们之前说了，在创新的来源之中，我们可以把意外、指示不协调、程序需要、产业和市场结构这些变化归纳为企业、产业或者一个市场的内部环境，而人口变化、认知变化和新知识，这是为外部的大环境，这是内外部，我们就把这七个来源分开了。

德鲁克认为，在内部的创新的成功率要比外部的高，原因就是外部创新更多的要依靠大环境的转变，这个机会的把握很难，你属于企业不可控制的，你只能顺应的这种情况。所以在这里边我们着重地讲一下企业或者市场内部容易进行创新改革的方面。

我们首先来说说第一个，叫意外事件。

这个意外事件能提供的创新机遇是最大的，风险呢，也是最小的，它就是基于不确定性进行的改革和创新，但是管理层通常都会忽视它，并且将它视为反常的现象，然后把它掰回来，让他不要再反常了，让他掰回到自己的轨道中来。一旦你掰回来，这意外就不是意外了，这是意料之中的事，那自然而然也就不会有创新了。

所以作者就认为，当意外成功来临的时候，管理层要自问，他说，如果我们对它加以利用，他会对公司的经营有什么意义呢？如何做才能把它转变成机会呢？

那这么说可能有点绕，我们再举个例子。说上个世纪的五六十年代，纽约有一家最大的百货公司叫梅西百货，这不是踢球那个，比踢球那个早多了。啊，他们发现，不知道为什么这个家电的销量增速迅猛，就是卖得特别多。他们的管理层就觉得说这个情况不正常，他怎么能卖这么多呢？那肯定不正常，所以他们采取了一个个人比较看来比较欠思考的想法，就是抑制了家电产品的销量，他采取了一系列的这种措施去抑制。然后在此后的20年里边，这个梅西公司就开始逐步的衰落，直到失去了纽约零售市场的主导地位。

那这就是梅西公司拒绝意外的结果，他并没有抓住机遇，然后将其放大，而是采取了相反的做法，也就承受了相应的结果。

那正确的做法应该是什么样的？你可以想象一下，如果说我家电的增量非常迅猛，用我们现在的思维来看，它的迅猛增长可能会影响到我整体百货的构架。好了，没问题，那我除了梅西百货以外，我单列出来一个叫梅西电器，可不可以？我单独出去一个，就像现在的国美、苏宁等等，这样是不是就做成一个家电类的卖场，是不是就可以了呢？那这样的话，他可能把自己的市场的垄断的地位就做得越牢了，但是他没有做。

实际上，就刚才我们说梅西百货这种案例，它并不是个案，很多公司的管理层接受意外的成功绝非易事，非常不容易，他需要很大的决心和具体的政策，更重要的是，你要对之前的一些做法有一种重新的认识，甚至是颠覆，而这个对管理层来说是非常非常困难的。

作者又提到，20世纪的70年代，美国有一家钢铁公司很大，他的管理层因为拒绝了当时非常流行的一个叫迷你钢铁厂聚集了这样一种模式，进而错失了良好的发展机遇，从此就彻底失去了市场的增长。

有的意外成功是管理层没有发现的，有的呢，是已经发现的，但是没有勇气去面对，所以呢，就错失了拥抱新的机会。

老郑也在这里边奉劝一下大家，在读这本书的时候，嗯，虽然说例子比较老，但是大家尽量和自己现在从事的工作、所在的公司或者是说经营的项目去对比，你仔细的观察，静下心来你看一看，你看看身边到底有没有这样意外的机会。有的时候可能是个人，有的甚至说有可能是个外卖小哥，他在说什么，或者你看他的动作，你感受到了什么，唉，这些东西一定要静下心来去感受，一旦感受以后要仔细的分析它，千千万万别就把他拒绝掉，没准这就是个机会。

那接下来呢，我们再聊一聊这个不协调事件。

所谓的不协调，指的就是现状与事实之间的差异，它产生一种不稳定性，在现状和事实间出现了断层，在断层之间只要稍作调整，那就可以创造一个新的大陆。

我们举个例子，上个世纪的时候，美国的大型金融机构，他们都将那个目标客户群体锁定为想要发财的人，认为呢，投资就是为了发财，你要不然你说你为啥要投资啊，你肯定是为了发财嘛。其实老郑读到这人也这么想的，哈哈，我觉得那我如果我要做投资，肯定是为了发财嘛，那难不成我是为了改变世界是吧，那也得是发了财以后嘛。

于是呢，他们就向这个用户推出了股票交易业务，并且把这项业务作为经营的主业。所以说大家能想象，所有的人都这么想的时候，那这一块就是一个红海，而且红的不能再红的地方。

但是这里面有一家交易所不是这么认为的，他认为，说投资为了发这句话不是一个公理，就不都是这样的，这只是这些交易所人员自己的看法，你根本就没有什么事实依据啊，你们自己就没有钱，没有人家有钱，然后你就踩人家啊，就想有钱，你真正有钱人是这么想吗，你就在那瞎合计。

所以呢，为了证明这一点，他就把自己的员工全派出去了，然后去调查，调查的结果就显示，说当地有很多的客户，他比较有钱嘛，要不然也不能去投资嘛，他就天天就忙着赚钱，那真是7×24小时根本就不休息啊，就挣钱挣钱、挣钱、挣钱，挣到什么地步呢，挣到钱吧，他没有空去打理自己的财产，但是呢，他们也想投资，可是他们投资的目的就不是为了发财了，是什么，是想保护自己的财产。

就是因为他们开始不断地这种获取财富了，是有稳定的渠道啊，还是说有这种获利的这种机制啊等等，他更多地意识到商场的这种不确定性啊，这个30年河东，30年河西，那可能在商场上是三个小时河东，三个小时就河西了。所以说他们就非常谨慎，也非常有这种不安定、不安全的感觉，就是说我怎么才能保住我的财产，谁都知道，我现在这钱也是很多的，对吧，只要我能保持住，那我随时都可以东山再起，我就是不起，我现在也是人上人了，无所谓，那正不正不重要，保持得住才重要。

所以说呢，那这家交易所就投其所好，推出了保持自己财产不贬值的投资产品，结果是大获成功。那这就是一种创新，那就是出现断层以后的创新。

接下来我们说一说这流程改进的需要。

这流程改进的需要是始于某项有待于完成的工作，它以任务为中心，是一个已经存在的程序变得更加完善，并以此去替换薄弱的环节，同时用新的知识重新设计一个既有的程序。

我们举个例子来说，这个有点绕。上个世纪的60年代，日本的汽车业飞速发展，人们越来越需要汽车作为出行代步的工具，所以汽车的销量就节节攀升。但是当时，日本的公路条件非常不好，政府为了改善这个状况，然后那个刺激人们去买汽车，然后就开始大肆的修路，刚刚天天就修。哎呀，提到修路，老郑哎呀，感同身受啊。

可是尽管呢，可以满足这个汽车的行驶了，但是你想啊，他这么个修法，这种道路还是非常窄的，你当时修一下，比如说两排、三排、四排，可是道修完了，你很难再扩了，可是你的车是不断增加的，所以这个道路总有一天会变窄的。而且当时的日本道路到处都是死角和不易看清的入口，这就导致当时日本汽车的这种事故率特别高。

然后有人就建议说：“你看你这道修的也不行啊，你重新整一下呗，你天天收我们那么多税对吧，你又不差钱，你修呗。”

政府说：“你说对啊，那我就修一下吧。”

完一合计，仔细找人算了一下，修倒是能修，但是得花费近10年的时间，不是没钱呐，是没时间呐。

这个时候啊，一个叫做严佐多门的年轻人，他就抓住了这个关键点，他干嘛了呢？他设计了一个我们经常见到的叫公路反射镜，它就使得这个小玻璃可以任意调整，能够反射任何方向驶来的汽车的前灯。这项改进式的发明让日本的交通事故率大大的降低，这就是流程改进上面的需要，他就是基于已经完成的这种工作了，唉，我能用更完善的程序去替换它比较薄弱的环节，用新知识去设计一个旧有的程序去取代它，这就是一个例子。

最后呢，我们说说产业和市场结构的变化。

在大多数人看来，产业和市场结构其实在很多领域是相对稳定的，但实际上，这种结构也是非常脆弱的，有的时候一个小小的冲击就会土崩瓦解。所以当产业结构和市场变化时，通常就是产生创新机遇的时机。

那这里也有一个例子，就是20世纪的汽车产业当中，在1904年成立的劳斯莱斯公司，他们就意识到，汽车的数量肯定是迅速的增长的，而且汽车的趋势一定是平民化的，所以他来个反其道行驶，干嘛呢？他把劳斯莱斯定位为稀缺的高端汽车。那现在我们知道谁开一个劳斯莱斯幻影出来，我去是吧，方圆3 km都不带有车的是吧，瞧不起这家伙，那就是高端汽车，它一直坚持到现在。你看看他们是考虑到汽车必将平民化，然后反其道而行之，就是做一个高端汽车。

而跟他正相反的是谁呢？是当时年轻的福特，也同样意识到了变化，哎，这汽车也是平民化的，但是他采取的却是完全不同的策略，它干嘛，他开始批量生产平价的汽车策略，尤其是他们的T型汽车，是当时最便宜汽车价格的1/5，同样也获得了成功。这很正常啊，当年的老福特就提过嘛，他说他要让自己的工人也能开得起自己的汽车。而且呢，这个生产上面的流水线这种生产模式也是他开创的。

所以有时候我们说，当面对市场变化的时候，企业都会采取行动，那如果你不采取行动呢，那估计你很快就会消失了。

在20世纪的60年代，汽车产业再一次迎来了变革，而这次变革里边儿，宝马、沃尔沃、保时捷就是在这个时期崛起的伟大企业。

那既然产业结构和市场的变化这么重要，我们怎么知道它开始发生变化了呢？作者就告诉我们了，其实我们从几个方面可以看出。

第一个，某项产业的快速增长，而且这个增长速度是明显高于经济或人口的增长速度，就是它已经增长得不正常了，在那个时期内，你可以把它理解成井喷爆发这种感觉。

我们再来看第二个，第二个是指当产业的产量增加到原来的两倍时，那么他的认知方式和服务市场的方式也必然会发生变化。

给大家举个例子，比如说这个做空调的，他这空调一年假如说能产1000万台，现在呢，一年能产2000万台了，那这个关于空调的以及空调企业的这种认知方式以及他这种服务市场的模式也必然会发生变化。很简单个道理，就是安装的人员你就得考虑了，你就得考虑它是不是要扩大一倍，那扩大一倍对你来，你成本就会增加，那有没有更新的方法是简易的这种安装呢，更有效的安装呢，以此类推呢，就从空调产量的增加翻倍为止啊，到他衍生的服务的环节的好多个部门、岗位啊，都会发生变化，而人们对他们的认知也必然而然就会发生变化。

我们看看第三项，说另一项导致产业结构突然变化的是彼此独立的科技整合在一起了。比如说贝尔实验室，它将电话技术和电脑技术整合在一起，他发明了电脑型的用户交换机。那实际上，电话技术和电脑技术原来是不相干的，是不相干的，只不过是贝尔实验室把它整合在了一起，然后他就出了一个新产品，新的物种，那就是新的发明。

第四个呢，是产业的运营方式发生改变时，这也是一个产业创新机遇出现的一个标志。同时啊，值得注意的是，在这些创新当中，保持简单性是非常重要的，复杂的创新不会是一个好创新。

以上呢，就是本书的第一部分内容，老郑要跟大家分享的，创新的来源有哪些。作者提出创新的七种来源，包括了意外事件、不协调事件、流程改进的需要、产业和市场结构变化、人口变化、认知变化和新知识。这七种来源呢，都有两个共同点，那就是不确定性和不连续性。

那知道了创新的来源，我们再来聊一聊企业家精神。

这个企业家精神一词最早出现在法国的经济学家叫萨伊的著作里边，他就提，他说，企业家是能把资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域，并且敢于承担一切相关风险和责任的人。

那德鲁克认为，说企业家精神就是企业家表现出来的战略前瞻性、市场敏感性和团队领导力。他还说，企业家个人应该有前瞻性的思维，站得高、看得远，你要能够关注市场发展，能够建立团队，能够明确组织中的每个人的角色。

那关于谁需要企业家精神呢？德鲁克就总结说，企业家精神不仅限于企业家的群体，无论是现存的大型机构，还是白手起家的个体户，企业家精神的基本原则都是一样的，这些原则也适用于非营利组织、政府机构，甚至是我们个人。

在今天这样一个时代，一个企业如果沉迷于过去的成就，那么它必将老化和衰败，如果一个企业没有表现出创新和企业家精神，那么它的发展也必将受到阻碍。而企业家精神也是通过在不断的实践中展现出来的。

那它具体呢，表现在以下两个方面。

第一个，你的组织必须接受创新，并且愿意视这种变化为机遇，而不是威胁。创业企业的致命危机往往在于当市场变化时，没有及时调整，从而被用户抛弃。

那举个稍微有点老的例子，就曾经红极一时的开心网，就是如此。这个九零后、九五后的伙伴们，应该是不太知道这个网了是吧。当初，这个开心网凭借这种偷菜、争车这种游戏风靡全中国，那老郑当年好多的同学，那都是成天成宿的，凌晨几点起来，那都定点闹钟啊，这都比上班都积极啊，他成功地抢占了好多白领的市场，成为了SNS市场与人人网齐名的社交网站，这是他企业产品的一个创新。

但是啊，当开心网窜红以后，他遭遇了真假开心网之争和新浪微博上线的两道坎儿，你无论是山寨的开心网的人气的分流，还是新浪微博的上限，都让开心网元气大伤。与此同时啊，开心网内部的创新不足，他满足于现有的成就，而后开始抱怨说：“你看他山寨我啊等等等等的。”那所以呢，在红极一时之后，他并没有超越2009年之前的创新，最后呢，就销声匿迹了，我们现在也看不到他了。

接下来我们看看第二个方面，企业家管理要求建立组织结构、人员的任用与管理、薪酬、激励呀和奖励等等方面的具体措施。

举个例子，谷歌的工程师们的薪水在硅谷那是相当可观的，而且呢，他还有非常变态的福利制度，大家都觉得非常好吧，但是他们却没有机会像硅谷的外边的那些技术牛仔那样，通过出售自己的产品或者专利，一夜暴富。于是呢，这个大公司病也就逐步地显现出来了。

所以谷歌就马上进行了调整，他为了激励员工做与主营业务相关，唉，并且能够带来经济效益的创新，他决定将这个新项目下属的新兴业务采用类创业合伙人的模式，就未来每一个项目它都是可以单独上市的，而这个工程师参与其中的工程师呢，就有机会去获得公司的股份，从而获得个人财富的暴增，这就是其实我们之前讲过的啊，谷歌著名的721战略，就是70%干主业，20%干相关，然后10%做创新。

那上面我们说的是关于这个企业的领导者以及这个打工的同志们。那关于普通人如何获得企业家的精神，怎么去抓住创新的机遇呢？德鲁克认为，创新和企业家精神都是可以通过学习和实践获得的。

在他的所有的著作当中，德鲁克关于管理有一个一致的看法，那就是管理是一门实践的学科，个人是可以通过不断的学习和实践，进而获得企业家般的战略前瞻性、市场敏感性和团队领导力。

我对德鲁克的这个管理是一门实践的学科是非常认同的。这简单说一嘴，老郑的个人理解，管理管的是什么，管的是人，管的是人啊，只有有人存在了，才涉及到管理，你管一群鸭子和鸡，那叫养殖，那不算管理哈。

那既然管人是管理呢，嗯，我们都知道一样米养百样人，你不存在这人都是机器造出来的一个模子，不可能的，每个人都有自己独特的诉求，都有自己独特的价值观，那么你管理呢，你管了一茬人，哎，你觉得，哎，我挺成功的啊，我挺好，我就掌握了好多经验啊，上去就给那三板斧怎么怎么地，或者你换了一批人，你还用以前的方法，那我只能说明你这是一招鲜，你根本吃不遍天，就最能体现与时俱进的这句话含义的就是管理，你必须得通过不断的实践，才能够掌握到管理的真谛。

那以上呢，就是本书的第二个部分，什么是企业家精神。企业家精神就是企业家表现出来的战略前瞻性、市场敏感性和团队领导力。他还说，企业家个人应该有前瞻性的思维，这样才能站得高、看得远，你要能够关注市场的发展，能够建立团队，带好他们，能够明确组织中每个人的角色，这很关键。

那接下来我们聊一聊第三个部分，说如何运用企业家精神去抓住创新的机遇呢？

前面两个部分，我们将这本书的标题拆开了，为大家先讲了什么是创新，创新的来源是什么，接下来呢，又给大家讲了什么叫企业家精神。现在啊，我们把这两个概念合在一起，我们谈谈如何运用企业家精神去抓住创新的机遇。

那怎么抓住呢？德鲁克呀，给出了四种的创新战略。

第一种战略叫孤注一掷。

那什么叫孤注一掷呢？就是企业选择有可能突破的创新方向，然后集中全部资源，争取毕其功于一役，采用这样的战略通常就是为了赢得一个新市场或者新产业的领导地位。这种战略的收益非常大，但是相应的成本和风险也非常大，所以通常情况下，这并不是一个最好的战略选择。

那作者举例子，说瑞士有一家叫霍夫曼·罗斯的公司，这家公司是从一个不起眼的小型化学公司成长为一个全球获利最高的制药公司，而他就是采取了这种孤注一掷的做法。嗯，怎么做的呢？他们当时在经营的时候遇到了困境，就是怎么做也不挣钱，然后苦苦的挣扎，已经快活不下去了。最后呢，他们就选择了孤注一掷，结合了所有的资源，去找这种新的维生素，然后他购买了大量的专利，然后聘请了这个专业的研究人员去进行研究，投入了这种海量的资金和人力成本呢，然后在不久以后啊，这个不久有多久呢，这个不久有60年，60年以后，这家公司已经占据了世界上维生素市场一半份额，你就说这个公司的体量能有多大了。

我们可以发现，孤注一掷的战略就是要树立一个雄心勃勃的目标，去开辟一个新的市场，它就好像往这个月球发射火箭一样，如果稍有偏差，所有的努力都会付诸东流的，你不能差一点。同时呢，如果你要取得持续的成功啊，你还需要有系统的下调你的产品和服务价格，因为你夺下这个市场以后啊，你保持高价，你无疑就是一种错误的选择。为什么？因为你在告诉你的竞争对手，说来你降价，你降价打我，这市场都是你的，那你等于在告诉他这个事。

第二种战略，我们叫攻其软肋。

就是说企业在没有机会取得突破性创新的时候，可以采取创造性的模仿策略，也就是说，先山寨再创新。

这个战略可以分解为两个不同的战略，分别是创造性模仿和企业家柔道。

创造性模仿与我们通常理解的那种创新的概念不一样，大多数人认为这种创新应该是原创，而创造性模仿则是重新定义了之前的创新。IBM在1945年推出了第一台计算机以后，他放弃了之前最初的设计，采用了当时宾夕法尼亚州立大学研发的ENIC的设计方案，它采用了创新性模仿的策略，并在1953年面世以后，成为了当时主流商业计算机的标准。

同样的呢，鼠标、键盘、图形界面，这并不是苹果发明的，但是却是通过苹果把它们发扬光大的。

那与孤注一掷的战略相比，创新性模仿的目标也是要成为行业的领袖，甚至是要控制整个产业，但是啊，他们的风险显然要更小。这种战略是以市场而不是产品入手，从顾客而不是生产商入手，它既是以市场为中心，也是以市场为导向的。

那知道了创造性模仿，我们再来看一看什么叫做企业家柔道。

我们都知道啊，柔道就是将对手的体能和力量化为己用，借力打力，他能够使弱者或者说体重处于劣势的人，有机会去战胜那种身体占优势的那种对手。企业家柔道的战略本质上就是避其锋芒，放弃硬碰硬的竞争思维模式。简单的说，呃，他的目标不仅仅是帮助企业在市场中争夺立足之地，而是要使企业最终获胜，进而成为一家大企业。

我们看一看，说贝尔实验室在1947年的时候发明了晶体管，但是当时全美国没有一家公司注意到这个事儿，结果被谁注意到了，结果被日本的索尼的稻盛和夫看到了创新的机遇，他正愁怎么样进军全世界呢，哈，到美国呢，他就用2.5万美元这样一个超低的价格去购买了生产权，两年以后，它就生产出了晶体管收音机，并由此占领了全球收音机市场，这就是企业家柔道战略的最好实例。

第三种战略，我们叫生态利基。

利是利益的利，基就是基础的基。这种战略的主要目的是取得控制权，并且在一个小领域获得垄断地位。这种战略往往不是关注那些明显的、重大的领域，而是避免和他人正面的竞争，进而去专注某个细分的市场的创新，然后在一个小的领域里面闷声赚大钱，享受实惠，不图虚名。

那作者提出，生态利基的战略分成了三种形式。

第一种，叫收费站的战略。

那什么是收费站战略呢？就是说你要使自己的产品，你在用户、在用它的流程里面，去占据至关重要的位置，从而获得这个环节的垄断地位，你甚至说可以把它取代掉。

举个例子，就像高速公路上的收费站一样，你只要在这条高速公路上，那你就必须得经过啊，你就必须得交钱啊。

那在书里面呢，作者也给我们举了一个例子，他说有一家叫做爱尔康的公司，他发明了一种酶，这种酶能够消除在正常的白内障外科手术的时候，其中有一个步骤的障碍，它能够使整个手术的程序、顺序更加的和谐、合理。那这种酶呢，也取得了专利，爱尔康公司也拥有了收费站的地位，就是说你但凡要用，唉，对不起，你就得给我钱啊，你在我这条道上，从这道上走你就得给我钱。

因为没有一个眼科大夫不需要他，所以不论爱尔康公司对这个一滴一滴的酶要价有多高，与整个手术相比，那这个成本其实都算不了什么，所以他就垄断了嘛，而且呢，整个市场对这种东西的需求是有限的，他不是那种无限的，就是几万个亿那种事，那不是啊，所以他不值得所有人都冲进来，然后开发啊，我跟你俩竞争算不上，因为就算是酶的价格降低了，你世界上也不会多出一个白内障手术，因为你的手术基数很小嘛，他是有个定值的。

这种做法看起来不错啊，但是实际上也有局限，就是一旦你占有了这个领域，那么你公司也就很难得到更大的发展了，因为你只能在这待着了。

第二个呢，叫专门技术战略。

这个战略跟收费站有点相像，只是他们的这个立即范围更大，在这个技术行业里是独一无二的，能够获得垄断的地位和利润。

那要想获得这样的优势啊，就必须在新产业的早期去抓住机会，同时呢，必须拥有与众不同的技术，而且还要不断地改进自己的技术，用来去保持领先优势。

那作者也给我们举了个例子，说在这个复印机出现之前，学校、教堂、办公室都大规模使用一种叫做复印纸的东西，不知道这个九零后、九五后的同事们有没有这种概念哈，那种哇蓝哇蓝的，一词在这边写，底下就能透过来那种复印纸的东西。

在1930年代，当时在专利事务局写文书的切斯特·卡尔森，他就经常用这种复写字，但是因为它容易出错，唉，他就想做一种新的机器来实现这个功能。

那1938年呢，卡尔森就研发了利用电来在碳素纸上做复印的电子图像复印技术，卡尔森就想，唉，把这个专利商业化挣点钱，他就找这个通用、IBM啊，这大公司谈判，但结果呢，都让人给拒绝了哈，就没瞧上他。

最后呢，到底是这个施乐公司资助了他，继续进行研究。

那在1947年到1960年之间，哈洛伊德公司在静电复印的研究上花费了近7500万美元，你算算13年的时间，他们花了7500万美元，大约是他同期常规业务收入的两倍，导致的结果就是公司不得不举债了，就是不得不借钱了。

那当时呢，公司的高管啊，甚至要拿出自己的积蓄啊，或者是抵押自己的房子贷款，用来支持这种科研的项目。

那结果怎么样呢？结果是这个持续了13年的这种巨额的投入，在一年的时间就得到了回报，当时施乐在市场上并没有任何竞争对手，而且这一状况持续了将近8年。

大家可以想一想啊，投入13年，一年就回本，然后他赚了7年，你们可以算算他赚了多少钱吧。

这是好事啊，但因果轮回呀，你不能长久的坚持创新，你结果必然是失败了。施乐公司由于长期的垄断，他完全没有创新产品的打算，就在那儿坐吃山空，最后呢，被这个柯达公司抓住机会了，以施乐公司复印机大型化、它不易推广为由，推出了能在办公室、学校使用的小型复印机，从此呢，施乐公司就开始走上了下坡路。

我们来看看第三个，专门市场战略。

这个战略和专门技术专利不同的是，他们更专注于产品和服务，而不是某一项技术。

书里面举例子说，有两个中等规模的公司，一个在北英格兰，另一个在丹麦，干嘛的呢，是制作西点和饼干的自动烘烤炉。做这个烤炉的这两家公司啊，它占领了绝大部分的市场。

那你分析一下吧，说这两家公司为啥呢？其实你一看这两家公司啊，根本没有什么特别的，或者说与众不同的技术，世界上有很多公司都可以生产出和这两家公司一样好的红烤炉，甚至比他俩还要好。

但是啊，这两家公司了解市场，他们知道每一个著名的面包师，而且每一个著名的面包师呢，也都知道他们。更关键的是，这个市场并不大，在这两家公司已经令客户满意的情况下，就不足以吸引竞争者的进入了。

那有人说，不对呀，那我颠覆他对吧，我把这行业颠覆了，我不就进入了。问题是，烤炉其实没什么特别的地方，你今天安装的烤炉也没什么高科技在里边啊，它不需要啊，对吧。两家领先的烤炉公司所做的呢，就是认识到了说烤饼啊、烤点心啊，这些工作已经从家里边转移到工厂了，于是他们就研究了商业面包师们的需要啊，以便帮助面包师生产出客户、杂货店、超市都能卖出去，家庭主妇呢，也愿意买的产品。

那这两家烤肉公司的成功啊，它不是基于技术和设计的，而是基于市场研究的。

那以上呢，这三种利己的战略都是有其优势和劣势的，他们的共同点呢，都是在对一个领域或者说市场进行了占领和垄断，以获取垄断的利润和市场为目的的。

那我们来看看第四种战略，这叫改变价值和特征。

这种战略的本质呢，就是在原有的产品或者服务上进行创新，这个战略的目的啊，就是创造客户。

作者介绍说，企业家可以通过四种方式达到这样的战略目的。

第一个呢，叫创造效应。

德鲁克认为，说要改变一个产品、市场或者产业的经济特征，第一个着眼点就是要提高它的实用价值，增加客户的满意度。

比如啊，嗯，1836年，英国人希尔，他发明了邮政的服务，这个发明呢，就是在之前的邮政服务基础上建立了一套标准的邮政流程，它可以将信件快速的送到任何地方，这就创造了客户所需要的一个效用。

第二个呢，叫定价。

德鲁克就认为说，产品的定价反映的是消费者真正得到的价值，你定价的依据应当是消费者的需求以及要买的东西，而不是生产商或者供应商的成本啊，你说我这东西成本就高啊，整的这不能只能做参考，但不能以它做依据。

比如说呢，施乐公司通过销售这个复印机啊，生产出来的复印件，解决了当时那个大型的复印机因为价格昂贵而没人能买得起的问题，你将原本需要董事会批准的高昂的这种办公成本，转变为可以由秘书自由支配的小额办公备用金了。

那为啥呢，你买机器吧，说这机器十几万买不起呀，那你说那我，那我你买机器干嘛，我买机器是为了复印呢，那好啊，你把东西给我给你复印不就完了吗，那你复印一个多少钱，五美分啊，一张五美分，哎，这一种呢，就解决了机器卖不动，然后我就饿死的结果，反而是通过这种做法呢，实现了一个新的创新。

第三个呢，叫适应客户的社会和经济现状。

德鲁克假设，说所有的消费者永远都是理性的，要坚持从消费者的角度出发，重视他们所处的实际环境。

比方说啊，有个人叫麦考密克，他发明了这个收割机，他说这个好多人呐，对这个收割机的需求是显而易见的，他们肯定需要，而且他们真的需要，可是我为什么我的收割机卖不动呢，他就做了一下调研，他就发现卖不动的原因是，真正有需求的农民他根本就买不起啊，农民我不挣钱呀，你那破玩意那么贵，我干什么买啊。

那他算了笔账他算，他说实际上这农民只要买了自己的收割机，只需要用两三个季度的时间，都不用过一年，农民就可以赚回这种机械的成本了，但是当时啊，这个农民真的很穷啊，他也没地方去弄钱，去银行也不愿意把钱借给农民。

于是这个麦考密克就想说，我不能饿死啊，对不对，东西好东西人家要，结果因为差钱儿，钱儿就不是问题了，他就引入了分期付款的销售模式，这样呢，农民就有了购买昂贵收割机的能力，然后他的销量自然而然也就上升了。

第四个就是要向客户提供所需的真正价值。

它是指通过思考啊，消费者真正想购买的是什么，以及购买这个产品以后能为消费者带来什么等等等等这样的问题，进而去满足客户真正的需求。

比如说，美国有一家叫赫尔曼·米勒的家具公司，他成立了叫设施管理学院，用来向企业提供什么呢，如何以低成本获得一个能够实现最佳工作流程、提高生产力、员工士气的办公室设计建议。

你看他一卖家具的，他告诉你说，哎，你去提高生产力、提高流程、提高士气，你的办公室应该怎么设计，他提的是这个。

对消费者而言，在米勒家具公司购买的不是办公家具，而是士气和生产力。

那以上呢，就是本书的第三部分内容，如何运用企业家精神抓住创新机遇。

在这里，作者提供了四种的战略供企业思考，它们分别是孤注一掷、供其软肋、生态利基和改变价值和特征。

这本书的例子大家可能觉得有些老，但老郑认为，正是这些有痕迹的例子为我们提示了社会发展到一定的阶段，他必然要走过的路径。现在我们的国家正在一步一步成为发达国家，这个步伐已经不可阻拦了。在这个过程当中，这样的例子更能提示我们，也对我们有帮助。

你就像人人都知道创新的重要性啊，激烈的竞争，瞬息万变的市场和技术，已经让我们对此都深信不疑了。但关键的问题是，我们如何进行创新呢？创新是每个高层管理者的职责，它始于有意识地寻找机遇。如果你知道在哪里能够找到这种创新的机遇，你就能系统化的管理和创新了。如果你还能懂得运用它的原则，那你就能够使这种创新的发展可以为未来做更多可行的事情。

这就是德鲁克在《创新与企业家精神》里边为我们揭示的重点。

那好，感谢大家的收听。今天要与大家分享的这本书，叫做《创新与企业家的精神》。