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《四步创业法》从零到一，步步为赢的实战指南
铛铛铃2025-09-08【管理】587人已围观
简介
今天要与各位分享的这本书，叫《四步创业法》。
这本书的作者是史蒂夫·布兰克博士。他是最早提出客户发展概念的硅谷企业家，他的这种创业理论影响了一大批硅谷创业者，也掀起了硅谷精益创业的浪潮。他的学生里边，就包括了精益创业的作者埃里克·莱斯。
在创业这件事上，大家都知道这是九死一生的事。绝大多数的公司推出一款产品的基本流程是什么样的呢？就是第一步，先提出创意，然后开发产品，接着内测、公测，最后正式发布。但至于发布之后怎么样，这大部分就指望运气了。反正之前已经按部就班跑完了整个流程，该做的都做了。但这些公司无一例外都落难了。而且让人百思不得其解的是，创意、开发、测试、发布，每一步都走得稳稳的，那到头来为什么落得一败涂地呢？
这本书的颠覆性观点就在于，做产品要从用户需求出发，而不是自顾自地开发一个新东西。以客户为中心进行创业，可以减少创业成本，进而提高我们的成功概率。
这本书一共分成了六个大的章节，老郑从中总结出了四个方面与大家进行分享，分别是客户的探索、客户的检验、客户培养以及组建公司。
本书的作者认为，创业的毁灭之源正是传统的产品开发方法。为什么呢？作者讲，传统的产品开发方法已经沿用了好几十年了，但是根据作者的商业经验证明，传统产品的开发方法几乎对所有的创业都造成了毁灭性的打击。书中写到，传统产品的开发方法有四个步骤：第一个创意，第二个开发，第三个测试，第四个就是发布，就是咱们刚才提到的。但是这些流程现在看来是危险的，尤其是创业公司用这种方法去开发产品，那必然会失败。
原因有很多，比如说在创意阶段，你容易一厢情愿，然后闭门造车。在开发阶段，你有时候会遇到很多的变数，但是大多数人都只关心完成日期。等到了内测和公测的阶段，无非就是照着流程走上几遍，像彩排一样，强调的是查漏补缺，看少不少东西，有问题也不回退。那这个就相当于咱们之前讲过《让大象飞》那本书里边提到的叫制造者陷阱，就是投入了大量的精力和成本以后，一般就不愿意推翻重来。等到了最终的正式发布，唉，就算是大功告成了，松了口气了，其他的都是营销和销售的问题。
作者认为，传统产品的开发方法其实隐含了好多致命的误区。比如说，你根本不知道顾客在哪里，却自以为了解顾客的需求；总是过分强调产品上市的时间，严格执行既定的目标，但几乎不反思有没有判断失误；企业老板常常盲目、仓促地扩张，使公司的现金流变得短缺，却没有思考扩大企业规模、业务范围的目的到底是什么，企业真正需要这样的扩张吗，没有思考过；最后，就是过分依赖销售和营销。
那企业主和管理者往往缺乏对市场的正确认识等等。之所以会出现这么多的问题，就是因为这种方法是以产品为核心。以产品为核心就是假设有产品，那就一定会有市场。开发过程中不清楚最终的客户在哪里，以为发布之后就万事大吉。同时，在开发和测试阶段过于强调执行，而忽略了探索。在市场的营销活动里面，只关注一些量化的指标，这些都是传统产品开发方法失败的原因。
作者提到了一个观点，他说，任何产品投放到市场上，你能不能找到广大的顾客群体，你的销售策略并不是决定性的因素。因为这个产品总有一个接纳的过程，真正卖得好的产品一定需要能赢得实用派和保守派的心，你将他们作为主流客户，才会有销量。
同时，作者还认为这种做法会失败的原因之一，就是只看到了技术爱好者和那些产品尝鲜派的喜好，就乐观地预计自己的业务线肯定会迅速增长。但是啊，在这部分用户和主流用户之间，有着一条巨大的鸿沟，无数的产品和公司就倒在这条鸿沟里边儿了。
作者认为，创业企业手中唯一的砝码是产品创意，而创业要做的事情就是为这种产品找到市场，而不是根据已知的市场来优化产品，这是传统的产品开发方法不奏效的根本原因。
那作者通过集中精力地探索、学习、尝试和调整，总结提炼出了一套行之有效的新办法，这就是四步创业法提倡的客户发展方法。那他强调的是什么呢？就是一开始必须要检验客户的需求，准确了解客户要解决的问题，然后你再着手开发产品。
那客户发展方法也有四个步骤，分别就是客户探索、客户检验、客户培养和组建公司。客户发展方法非常重要的一个思想是，每个步骤都可以重复地进行，因为你寻找客户和市场是不可预测的，所以必然需要反复的尝试和调整。这是跟产品开发方法最大的不同。传统的产品开发方法是单向的、线性的，一般情况下它是不会重复的。而客户发展方法是重复试错的，每个步骤都要经过很多次的探索，直到检验没问题了，唉，那才进行下一步。
那我们接下来就来聊一聊这四种方法的第一个，叫客户探索。
虽然说客户发展法非常重视客户需求的收集，但是这种收集又不是什么广撒网，而是要重点捕捞。那重点捕捞是什么呢？就是天使客户。客户发展的核心思想就是要寻找天使客户，并且完成从天使客户到主流客户的一个过渡。
作者认为，天使客户是创业企业最贴心的人。那什么是天使客户呢？这个词儿是不是有点似曾相识？其实天使客户这个名是作者自创的，它与一个词叫天使投资人非常类似。你要觉得相熟，那可能就是因为这个原因。它指的就是那些愿意尝试早期的产品，有购买愿望和有推广热情的客户。记住这三个特点，愿意尝试早期产品、有购买愿望和推广热情的客户。这些客户是创业企业最贴心的人，也是创业迈向成功的关键。
我们来看一看，创业企业的产品很少能一上市就面向主流市场。为什么？因为早期开发的产品一般都不是很完善，它通常都只能满足一部分特色的需求。所以，创业企业的客户探索应该把精力集中在少量的客户身上，你别想着一上来就全天下人都用，不要想这个问题，要找到那些最需要解决问题、对产品最迫切的客户。
我们举个例子来说，有一家公司生产的产品叫自动吸尘的吸尘器，就是你理解成扫地机器人，它代替了人工的操作。从最开始，公司就分析认为，天使客户应该从家庭主妇里边寻找。为什么呢？因为他们整天干家务活，特别累，他们是最希望从家务活里边解放出来的人。对吧？你说有了机器人，就不用扫了，看看电视、做做美容多舒服啊。但经过实际的客户探索，公司发现对产品着迷的居然不是家庭主妇，而是那些还没有结婚的单身男子。原因是这款机器人吸尘器不仅迎合了单身男性懒得打扫房间的需要，就是懒，还满足了他们对于高科技改变生活的需求，就是装。很多单身男性甚至把机器人吸尘器当作宠物去养。于是，这家公司就找到了他们的天使客户，那就是单身男性。
此外，作者还提醒了创业者，天使客户将来很有可能成为你的客户顾问以及编外的推销员，但要注意，他们和主流客户是有区别的。为什么说天使客户更看重产品解决问题的效果，对价格不是特别敏感，所以说他们也可以容忍一部分的缺陷。那把不完美的产品交给天使客户使用，恰恰是为了将来为主流客户提供更完善的产品。
同时，作者也指出，企业要想从天使客户向主流客户过渡，你需要根据不同的市场类型，选择相应的策略。毕竟，你光有天使客户还不够，因为这样你客户的数量比较少，不足以支撑企业的大规模盈利。那么到了一定的阶段，你就要想办法把天使客户扩展到主流市场。
一直以来，失败的企业都会这样抱怨：“我真整不明白，我们以前一直也这么干，没啥问题啊，为啥现在不行了呢？”创业失败不一定是因为不够勤奋，或者说你缺少激情，未必，还有可能是因为你不懂得区分三种市场的类型。你征服不同的市场，必须采取不同的手段，你必须要懂得这个道理。
作者在这本书里就把市场分成了三种，而且逐一介绍了企业处于什么样的市场地位，就需要采用什么样的对应的策略。我们接下来讲一讲这三种市场。
第一种叫现有市场。现有市场的概念比较容易理解，就是如果你打算生产市面上已经有的产品，而又不打算对他们进行大的改良和创新，你只是有限度地提高了这个产品的性能，或者说性价比。你比方说，大家市场上都已经有手机了，你也造个手机，假如说你别的都跟大家一样，主流都是一样的，什么双摄像头啊，什么都一样的，只是待机时间长，就是说你别管我玩什么游戏，满负荷来用，别的手机可能大半天就得充电了，你这个能挺两天，这是有限的提高嘛，或者说性价比较高，价格没增长，那么你就可以选择现有的这样的市场。
你选择现有市场有利的一面是客户和市场是现成的，不用你教育；不利的一面是，你的竞争对手也是现成的，因为这里边可能有行业老大、行业的搅局者，都在这里面。那现有市场就需要你突出自己的产品的优势，这是天使客户和主流客户区别最小的市场，那跨越鸿沟相对就简单，所以就要求你快速地抢占市场份额。但这里边也有一个不利的因素，就是如果你作为一个后进者，那么你营销方面的成本是巨大的，因为你要迅速地告知你的用户。比如说你说我能待机两天，再看两天视频，我能连看两天还不用充电，那你就这一点就打出去，各大网剧、电视剧上面都有你的广告，你就出来说我这充一天电，再看两天，秒杀所有手机。哎，这个点可能就是能打出来，你也能打到天使客户和主流客户，因为它区别小嘛，但是你花费的钱就要多。
第二个市场，我们叫做全新市场。这个全新市场是指公司开发了一种新的产品或者服务，然后让用户能够做到以前没有办法做到的事情，或者说以前所未有的方式大幅度地提高了可用性和便利性，或者说你能解决什么空间障碍问题等等，这些颠覆性的、创新型的产品或者服务。那这种全新市场有利的一面是你没有竞争对手，所以说你产品在性能方面是次要的因素；那不利的一面是你的市场情况不明朗，你开拓新市场面临的困难不是与同类产品竞争，而是你要说服你的客户去接纳你。那全新市场要突出产品能解决的问题，这个时候做品牌推广意义不大，这需要一个较长的客户培养期。呃，你可以先通过小众的市场切入，或者说寻找这种引爆点，唉，作为一个开始。
那第三个呢，就是细分市场。细分市场是介于现有市场和全新市场之间的一个市场状态，它要突出小众的特色，去找到差异化的定位。大多数的创业公司选择进一步细分的现有市场，都是常用的手段。他们通常有两种方式，第一种叫低成本策略，第二种叫小众策略。你顾名思义，低成本策略的目标就是显著地降低产品的成本，向低端用户提供更高性能的产品。有的时候，往往由于这个高端市场的利润非常巨大，所以这个低端市场常常就被人给遗忘了。那如果创业公司在保证盈利的前提下，你能有效地降低产品成本，那通常你就会出奇制胜了。
那这里边老郑也想起一个例子，比如说特斯拉的创始人埃隆·马斯克，他一直有个愿望，就是要把100万人送到火星上面去生活。那这个事儿就很麻烦了，你想想看，送过去第一件事就是成本太高。我们现在恒定一下，说把一个人送上火星生活得需要多少钱呢？现在来看，大概成本达到了100亿左右，那这是一个天文数字。你要把这个100万人送过去，按这个走，那根本就不要想了，那基本上全地球的钱加一起也够呛。那怎么办呢？他就做了一次拆解，也是重新算了一下这笔账。他怎么算的呢？他算，100亿一个人，这太夸张了，我要是能给他降到50万美元，唉，就这样一般的美国的中产家庭就能承受得起了，那我就要给他降到50万。这100亿到50万，这下降了多少啊，下降了整整2万倍，大家可以算算数，2万倍是什么概念，听说几乎是不可能的事吗？
他接着细分，他把这2万倍分成了三步。第一步呢，是降低20倍成本，那这步怎么实现呢？他就想，现在的火箭一次就送五六个人，这成本当然高，那我这火箭要是造得大一点，可行性高一点的，我一次送个一两百人上去，那我这成本很自然就下降了20倍嘛，哎，他这点好像是可以成立的。呃，这是没问题了。第二个是下降十倍，他说怎么来下降这个呢？他说要么我把我的这个效率提高十倍，要不呢，我再把我的成本降低十倍，我都是能达到这个数值的，说这也不难。那最难就是最后这个100倍，因为他三个就是20×10再乘100嘛，那这个100倍怎么做呢？他就想，你看这火箭，现在是放上去就没了，回不来了，跟钻天猴差不多，那能不能放上去，拿回来我还能用，反复用、反复用，你这样的话，他每多用一次，我这成本不就降低了一次嘛，对吧？
他为了尝试这件事，从2015年就开始一直在尝试这种火箭回收的工作。那到现在为止，他已经成功地实现了20多次的火箭回收，就他基本已经实现了这个设想。我们先不评判马斯克的这个愿望和梦想最终能不能实现，就是老郑一直以为，即使是他这代实现不了，下一代也会有人实现的，然后就会把它写入了史书里面，然后去祭奠他，说他是一个先驱者，一定会这么说他的，这是肯定的了。老郑是想和大家分享的是，学会把这个任务进行分解，然后有效地去降低我们的产品成本，它实际上可以促进我们实现很伟大的目标，这是我们说的低成本策略。
接下来还有个是小众的策略，这个小众策略有点不一样，它的目标是解决现有产品不能够解决的，或者说还没有解决的特殊需求，哪怕呢，它会增加一部分成本，那也要做。
那企业到底要采取什么样的策略呢？这就要看企业进入的是现有市场还是全新的市场。你如果企业要进入的是现有市场，由于产品和客户都是现成的，所以最需要的是找准产品的定位，这样能够让自己从众多的产品里面脱颖而出。大家的记忆都是有限的，那为啥你都不打广告的话，我怎么可能记得住你啊，而且你要是打了，如果打得不好，我也可能还记不住你，你打得好了，如果渠道没找对，你让我不知道你，我依然记不住你，所以这就是营销层面的事情了。
我们举个例子来说，比如说王老吉凉茶，它是面向现有市场的饮料。最开始的时候，这个凉茶只是广东地区老百姓经常饮用的产品，在当地销量都很好，大家都已经成为生活习惯了。但是长期以来，它很难走出广东，基本就留在那片儿了。那怎么样才能扩大到全国的主流客户呢？王老吉的凉茶需要在众多的饮料产品里边找到自己的特色，形成专属的定位。那经过长期的市场调研和分析，王老吉就发现，降火这是顾客对凉茶最大的一个需求，于是呢，就提出了“怕上火喝王老吉”的口号，结果呢，是一炮而红，销量也很快地突破了百亿。
那这是我们说的企业进入到现有市场时候的做法。那如果企业进入的是全新的市场呢，情况是完全不一样的。由于这个主流客户对产品是陌生的，不知道你，他根本不知道你是个什么东西，那消费的行为自然而然就需要被你引导，你得这么做，这产品对你是这样做有帮助的，所以你采取的策略有一种叫做引爆点策略，唉，我们也叫做病毒式传播策略。他强调的是少数的关键人物对主流客户的思想和行为产生关键作用，只要影响足够的关键人物，让他们去影响消费者的决策和行为，那就能产生从众的效应，让产品的销售以几何级数的增长。
引爆点的策略的一个典型的表现就是FACEBOOK的崛起。脸书的面向其实就是一个全新的市场，当时人们还没有什么使用社交网络的习惯，那主流市场的需求是需要培育的，还没用过嘛。那FACEBOOK最初是从哈佛大学的校园起步的，可以说哈佛大学的学生成了这个FACEBOOK的天使客户群体。那由于哈佛大学是高校里面的翘楚，大家都知道，名牌嘛，对吧，所以他们的消费行为很快就被常青藤各大高校所效仿，于是呢，FACEBOOK的热潮就开始蔓延到很多的这种大学校园里边了。随后呢，大学生上社交网站的新潮流又慢慢地影响了社会上的人士，让FACEBOOK就收获了病毒式的传播效应。那FACEBOOK通过少数关键人物的影响而引爆了整个市场。其实大家也可以想象，在现在的微博上面也大概是这种一个做法，少量的这种意见领袖，他们的发声直接就影响了我们舆论的方向和潮流。大家如果想推广，就看看那个微博上面的那个话题榜，最热门的这几个，那上面经常就是意味着我们这段时间大家讨论、茶余饭后或者说经商上面的一个风向标。
以上呢，是这本书的第一个部分，如何进行客户的探索。在这里面，作者把市场分成了三种，一种是现有市场，一种是细分市场，一种是全新市场，他并且建议企业要根据现有产品和策略，决定进入哪种市场，然后根据自己进入的产品市场的类型不同，然后来选择不同的应对策略。
接下来呢，在客户探索的阶段，作者建议，客户发展团队的首要任务是检验产品创意的价值，不是为产品增加新的功能，除非是潜在用户认为产品要解决的问题没有实际意义，或者说你产品并没有能够有效地解决问题，这个时候你才去增加，要不然你的所有做法就变得没有意义。
那接下来呢，我们聊聊今天的第二个部分，叫客户检验。作者提的这个客户探索的理念，它与传统的做法是截然不同的。那客户检验的方法同样也是离经叛道的。对创业公司来说，大企业的传统做法简直是有百害而无一利。客户检验的目标是充分发挥天使客户的作用，让他们帮助我们去制定可行的销售路线图，找出可以反复使用的销售模型。那这里面的重点不是向天使客户去推销产品，而是请他们检验自己的假设。
那么我们说的创业公司和那些传统的、成熟的大企业究竟有什么差别呢？作者就提到，如果我们去询问那个大企业销售主管的工作目标，说你们的工作目标是什么呀，那他们对方通常的回答就是，多招人，然后呢，完成销售任务。这对大企业来说，这种做法是非常合适的，但是对于创业公司来说，你这无疑是饮鸩止渴。因为在成熟的大企业里，早就探索出了可行的销售策略，产品说明、演示方法以及报价策略，这都是反复认证过的。新上岗的销售人员只要按照公司的既定流程去推销就可以了，不需要太复杂。这里面隐藏的条件是大企业已经针对自己的客户群制定出了可行的销售路线图，而这个恰恰就是创业公司所没有的。
那什么叫销售路线图呢？我们可以简单地把它理解成销售策略和销售流程的一个总和。制定这个销售路线图的目标就是回答一些问题，什么问题啊，比如说，谁影响购买我们产品的决策呢，谁能够推荐我们的产品呢，我们卖出一款产品要说服哪些人呢，诸如此类回答这样的问题。除非我们有把握回答这些问题，否则我们的产品绝不可能成批的销售出去。很多创业公司的销售主管都心存侥幸，包括老板也是，他希望一边推销呢，我一边去收集信息，这种做法就会把公司推向一个死胡同。作者是这样理解的，说客户检验的工作重点之一就是要寻找我们的天使客户，找到以后呢，我说服他们购买我现在还不是特别完善的这样的一个产品。
那有些创业者就是担心，我上哪找的天使客户去，你说的叭叭的是吧，你说的挺顺畅，我上哪找去啊，他们根本不相信有人愿意购买还不完善的产品，就我一定要做到完美了才推出来。别担心，你只要在客户探索时确实发现了客户亟待解决的问题，那实际上你根本就不愁你的天使客户。作者把这一个过程分成了四个步骤。
第一步呢，是为销售产品做准备，提出公司和产品的价值主张，然后准备自己的销售资料，初步制定计划销售渠道，进而起草我们的销售路线图。
第二步呢，带上我们深思熟虑的这种产品创意或者说产品原型，我去找我的天使客户，我去检验一下，我说这些客户愿不愿意购买我的产品，也就是说，要在没有专业人员协助的情况下，你要尝试向潜在客户销售尚不完善的产品。这个过程啊，不要害怕失败，因为我们真实的目的并不是卖产品，而是借这个机会去收集制定我们销售路线所需要的信息。
那第三步呢，也很重要，就是要根据天使客户的意见，调整产品的定位和公司的定位，调整产品在市场中应占的位置，然后去请一些行业的分析师或者权威人士评估我们调整的结果，力图达到进一步的优化定位。
那第四步呢，就是要明确我们客户检验的任务，比如说，你找到了足够多的天使客户吗，你说我就出去就找俩，那这跟没找一样哈，比如说，找到了可行的销售渠道和销售模型，那找到了确保盈利的商业目标了吗，你为我们的这个业务扩展做好了准备了吗，你只有完成了这些目标，才能进入到下一个阶段，否则呢，就立刻重新开始新一轮的客户检验。
那以上呢，就是这本书的第二个部分，就是我们说的客户检验。这里面作者认为，客户检验的目标是充分发挥天使客户的作用，让他们帮助我们制定可行的销售路线图，找出可以反复使用的销售模型。这个过程啊，可以分成四个步骤去完成。一呢，制定初步计划；二呢，交给天使客户去看，询问他们是否愿意购买；第三呢，根据他们的反馈的建议去调整我们的产品定位和这个策略；第四步呢，是评估是否完成了检验目标。那只有完成了这些工作，我们才能进入到下一个阶段，这个阶段呢，就是客户培养阶段。
客户培养是指一系列帮助我们潜在客户认识产品并且引发购买行为的活动。需要注意的是啊，客户培养并不等同于市场的推广，你别把这两个混为一谈，说打广告就是我的客户培养，不是的。客户探索、客户检验的目标就是要确定市场类型和市场定位，而客户培养的目标就是利用前两步你收集到的信息，进而去复制和培养更多的客户，这是这个阶段的目的，每一个阶段都有每个阶段的目的。
那作者就指出，选择合适的客户培养策略，你首先要回答两个问题，第一个，你面对的是哪种类型的市场，第二呢，你的定位是什么，谁是我们的客户，他们的需求是什么。具体的方法呢，是因市场类型的不同而不同。有些公司选择是有明确竞争对手的现有市场，有些公司选择的是开拓新的市场，那还有些公司采用的是折中的办法，就是做细分市场。根据不同的市场类型，选择不同的客户培养策略，这里不存在放之四海皆准的这种方法，所以我就学一招，我就吃遍天，这三种市场我都用，那是不存在的，一定是对应的不同市场才有不同的市场策略。
那和之前一样，客户的培养也是分成了四个步骤。第一步呢，就是为发布产品做准备，包括了你要确定市场的类型，因为这个市场类型它决定了我们客户培养的策略和市场的规模。那具体点呢，就比如说，首先你要制定出首年，就是第一年你的客户培养目标和销售目标，继而呢，制定出客户培养的预算。第二步啊，你要起草产品定位和资料了。第三步呢，是发布产品，同时制定检验发布成功的标准，就我怎么样才是成功呢。第四步呢，要结合销售路线图，检测发布产品以后的市场反应。虽然这是客户发展方法的第三个阶段，但实际上从公司成立的第一天起，你就要树立起培养客户的观念。创业公司应当尽早熟悉客户和市场，你在找到可行的销售路线图之前，任何大规模的市场推广和公关活动，这都是浪费的。
那以上呢，就是这本书的第三个部分，就是我们说的客户培养。在这一章里边，作者指出，客户培养是指一系列帮助我们潜在客户认识产品并且引发购买行为的活动。他的目标是利用前两步收集到的信息，培养更多的客户。同样，作者也为这个环节给出了四个步骤。第一步呢，要确定市场类型，制定我们的培养预算；第二步呢，要做好产品的定位；第三步呢，发布产品，并且确定检验发布成功的标准；第四步呢，检测产品发布以后的市场反应。那做到了这些呢，才能进入到下一个阶段，就是如何组建一个公司。
我们今天讲的客户的发展方法的前面三步，解决了如何寻找潜在的客户，如何请客户检验我们的各种假设，如何向我们的天使客户推销我们的产品，以及如何创造需求、开拓市场等等这些问题。那接下来呢，要介绍客户发展方法的最后一步，就是从学习探索性的组织向编制完整、反映快速的企业进行过渡。
作者其实一直有这样的一个疑问，说为什么有些创业公司招聘员工，建立这个职能部门的工作进展得非常顺利，收到了该有的这种效果，而有些创业公司却适得其反呢，扩大规模不仅导致公司的管理混乱，员工的消极怠工，而且呢，不断的恶性循环，直到把这个企业给拖垮。还有为什么有的创始人会陷入创业容易守业难的尴尬境地呢？为什么有些公司成功发现了天使客户，却利用不好这宝贵的资源，那到底成功者比失败者强在哪里了呢？作者给出了四种思考的方向，它能够帮助我们企业渡过相应的难关。
第一个，准备从天使客户向主流客户的过渡。这创业公司和大型成熟的传统企业来比，明显区别之一就是客户数量的多少。创业公司成长为大型企业的这个过程，从某种意义上来说，就是公司的客户群从天使客户扩大为主流客户的过程。创业公司要想提高销售业绩，你仅仅依靠天使客户是不够的，你还必须去吸引那些主流客户群。这个过程啊，它不可能是一蹴而就的，你必须要根据公司面对的市场类型，制定相应的销售策略、营销策略以及发展战略。这就需要靠前三个阶段积累的经验，你选择适合企业的市场类型，你进入才能够成功地将这种天使客户向企业的主流客户进行转化。
那第二个方向呢，就是确立以目标为中心的企业文化。这里的目标可不是指一些具体的任务，而是说那些能凝聚全公司思想和共识的目标。这个目标能够清晰指导公司的每一位员工开展工作，让员工知道为了实现目标而做哪些事，做到什么程度才能算成功。
那第三个呢，是要保持公司各个部门的快速反应能力。作者就提出，他可以把握两条原则。第一个呢，叫分权原则，分权原则指的是什么，就是要改变以往的扁平化模式，建立起垂直式的管理模式，但是呢，你要把权力充分下放到各个部门，让各个部门能够根据客户、市场的变化，快速的做出反应。那第二个原则呢，叫OODA原则，就是强调要充分观察各个部门的信息，保持判断、决策和执行的高效，整个过程啊，都要尽量缩短的时间。
那老郑曾经就听过一个算是搞笑的问题，说这公司就一支笔啊，只有总经理能签字，你不管是报销、审批呀，还是各种项目，只要你一涉及到用钱了，超过这个几千块钱，唉，你就得董事长去签。结果这董事长天天在外面飞，今儿在这儿飞，明儿在那儿飞，反正基本就没着地，所以就导致有时候你特别着急用点钱的事呢，你就等吧，你就等吧。你想想啊，用小钱往往事情不会太大，也大家也都能解决，而真正需要公司拿钱的时候都是大钱，而且是公司层面的，怎么可能有小事，那对不起，那你就等，导致这公司一团乱麻呀，效率非常低下。所以作者就不建议这么繁琐，要尽量的缩短每个环节的流程的时间。而作者也强调说，对于现有市场的公司啊，要跟对手去抢时间，那对于全新市场的公司呢，要跟现金流抢时间，也就是你都要抢时间，只不过是一个是跟对手，一个是跟现金流。
第四个呢，就是要培养员工的主人翁精神。那创业公司应当倡导员工在合理的范围内享受最大的自由空间，确保他们能够主动地承担责任，而不是被动地接受工作。公司管理团队要设法及时收集到一线的运营信息，在工作下达的时候呢，你只要把控大概的方向，你具体的实施细节呢，你都交给员工自主去决定。那管理者的主要精力应该放在协助员工完成工作目标上面，而不是干预具体的工作环节。那还是那公司的例子，说据说他们的这个策划总监写了一个PPT，啊，总经理看完以后的第一个说法就是，你看你这张图片能不能换一下，你看这个这张图是不是放的不合适啊，整体这个颜色是不是不太合理啊，倒不是说挑的不对，但我更觉得应该是，哎，这个逻辑对不对，你的内容写的是不是有出入，还欠缺哪一块，因为毕竟这些才是最核心的嘛。那这就像之前我们推荐的那本书《创新和企业家精神》，这里面就提到过那个倒金字塔结构，他的建议就是员工要在第一线，领导呢要在下面，领导干
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