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《联盟》携手共进，铸就共赢未来的力量纽带
铛铛铃2025-09-08【管理】306人已围观
简介
今天要与大家分享的这本书呢，叫《联盟》。
这本书的作者啊，有三个人。一个叫里德·霍夫曼，一个叫本·卡斯诺查，还有一个叫克里斯·叶。
其中，里德·霍夫曼更为大家所熟知，因为他创办了全球最大的职场社交平台——领英，“领”是领导的领，“英”是英雄的英。里德·霍夫曼也因为领英的存在，被誉为硅谷大名鼎鼎的人脉王。从美国总统到科技领袖，再到好莱坞的明星，都能与他保持着非常良好的关系。
我们回想一下，在我们父母或者说更早的那些年代，我们对工作的看法就是找到一份工作，那就等于找到一个能做一辈子的选择，这就是对终身雇佣制的理解和现状。
而如今的互联网时代呢，像跳槽等等，这些早已经不是一个新的名词了。想到铁饭碗、终身制，已经不存在了。从我们大家很熟知的“世界那么大，我想去看看”，再到“老板你借点钱，我很难办事啊”，再到一个女孩列出了时间表，控诉说自己根本就没有个人的时间，等等等等，跳槽已经不再是一件需要讨论的事情了，反而变成了一种常态。
那这本书讲述的就是在互联网时代，雇员和企业之间需要建立一种新的联盟关系。它既不是束缚各自长远发展的一种形式，又允许公司和员工能够建立长期的关系，然后通过建立一份有明确条款的互惠协议，最终让双方都能够获益。
那即便是终身雇佣制一去不复返了，大家也没有什么值得遗憾的。雇主和员工其实依然可以建立一种长久而且比那个更健康的关系，从而用这种关系为双方都增加价值。
这本书一共分成了八个章节。我们在进行了归纳总结以后，会从三个方面为大家解读，分别是新时代下的新型雇佣关系、如何运用员工的人脉网，以及如何运用前同事的联络网。
那好，接下来就开始我们今天的分享。我们先来聊一聊第一部分——新时代下的新型雇佣关系。
我们前面已经讲了，在互联网的时代下，员工跳槽已经成为一种普遍的职场行为。那么作为经营者，如何看待和接受这种雇佣关系呢？比方说大家都是公司的老板或者部门的领导，那怎么来看待这种关系呢？作者其实就建议我们，我们不妨将这种雇佣的关系看作是一个联盟。
那什么联盟呢？它是一份由独立的双方共同达成、有明确条款的互惠协议，这些关键词大家一定要记住。雇主和雇员的关系更多的是为了一部分共同的使命和目标，然后互相在彼此的身上进行投资。这种投资的边界，既不像终身雇佣制一样，在员工正式上岗前，我先培训你个两三年，但是也不能像简单的商业交易，说我给你付一份钱，你呢就给我做一份工，不是这种。
管理者需要在员工进入公司的第一天就承认，员工将来肯定有一天会离职的。这种提法对老郑来看是一个很新的想法。我们大部分的企业或者说组织在招聘的时候都希望说：“哎，你来吧，咱干一辈子。”作者从另一个角度阐述了这个事，就是员工在进入的第一天起，作为管理者就要想到，他将来肯定有一天会离职。
这种观念上的转变，能够帮助管理者在最短的时间内和员工建立信任，进而建立彼此良好的关系，这种做法反而更能够留住那些优秀的人才。
那怎么做才能达到这种目的呢？作者就提到了，需要在建立信任的基础之后，双方为自己的工作设定一个任期。那么什么叫任期呀？任期就是代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺，它让员工和雇主去建立信任，进而能够相互投资。
里德·霍夫曼在最初创立领英的时候，他就向有才华的员工提供了一份明确的协议，大意就是如果你们签字同意接受一段两年到4年的任期，并且对你们负责的业务能够做出重要的贡献，那么里德和领英就会帮助他们发展事业。这种方法明显见效了，他收获了大量的人心，这些人获得了帮助领英取得实际业绩的承诺和动力，而员工也通过提高自己的技能、增长职场经验，进而能够改变自己的职业生涯。
有的时候，我们传统的一些管理者就认为，自己对员工掌握生杀大权，员工要对自己不尊重，或者说让自己觉得不合适，那很可能就会干掉他。这种观点只会让员工和管理者离心离德，甚至是互相欺骗。
那之所以会出现这种情况，就是因为公司为员工提供的东西其实并不明确。作者提出的这个任期却正好能够解决这个问题，因为这个任期的概念明确了双方认可的时间框架和工作重点，它让优秀的员工有理由坚持到底，并且完成自己的任期。
那么我们做一家公司或者做一个组织，怎么和员工确定这个任期呢？霍夫曼就认为，任期制应该有三个阶段，分别是轮转期、转变期和基础期。没错，这个顺序没有错，基础期并不是第一个，而且基础期也不是我们理解的那种最基础的概念，我们下面都会一一讲到。
我们先来聊聊第一个周期，叫轮转期。这个轮转期不是根据员工的个人情况定制的，这个周期内对员工的安排非常灵活，它允许员工去换入和换出一些设定的岗位。很多公司对于管理的培训生，就是采取这样一种轮换的制度，这种制度的做法就是让他们可以尽快地熟悉公司的每一个岗位，然后根据各自的能力去分配工作。
我们举个例子来说明一下，FACEBOOK培训新入职的产品经理，采用的就是这种方式。这些新来的产品经理会在18个月内加入三个不同的产品小组，也就是说每个人都会轮转三次职位，然后轮换完以后，再根据他们的特点、公司的实际情况，再把他们分配到各自的岗位上去。
那轮转期也分为两类。第一类是有限期的标准化培训，它通常是针对那种入门级的员工，也就是我们说的新员工。这个阶段的意义就是帮助这些新员工能够尽快地适应新的工作环境，然后过渡到成熟的阶段。
那另一类的轮转期适用于所有的职业阶段的员工，这种轮转期是高度标准化、程序化的，它的关键在于最大限度地发挥员工和当前职位的契合性。
那了解了轮转期，我们再来看看第二个周期，叫转变期。经过了轮转期以后，能够留下来的人，基本上我们可以认为是可以与公司建立长期合作关系的员工了。那公司要帮助他们进入下一个周期，就是转变期。
与轮转期不同，转变期是个性化的。因为轮转期是普适性的，而转变期不是，它的重点不再是一段固定的时间，而是更注重完成某个特定的任务，目标已经转变了，并且都希望对方可以给自己带来更大的效益。公司希望员工在这个岗位上能创造效益，员工也希望自己在这个岗位上能够得到更多，不管是经济的、物质的，还是自己学识方面的。
一般来说，最开始的转变期需要二到5年时间，这个时间的规律可以普遍适用于任何的企业。比如说我们说软件行业，二到5年正好是普通产品的一个开发周期，让员工可以参与完成一个重大的项目，正好能够跟下来。当然，随着公司和员工之间关系的稳固，员工可以继续连任，这样转变期的任期就可能变长。比如说我们3年开发了一个产品，随着这3年的时间，公司和他磨合得非常好，然后接下来我们要升级，或者说我们又开发一个新的产品，我们选来选去，觉得这个员工还依然合适。反过来讲，这个员工也愿意加入到这个新产品开发领域，这么来看，他的转变期就变成下一个二到5年了。
一个成功的转变期的任期，可以给公司带来目标和业绩，给员工带来新的技能和宝贵的经验，进而能够帮助他在自己专长的领域去确立自己的个人口碑，也就是自己的光环和背书。那不管是对公司还是对个人，转变期都是非常重要的。
在这个任期里，公司要做到掌握以下三个技巧。
第一件事就是开始对话，确定任期的整体目标。公司要与员工协商，商量在这个任期内需要完成什么样的目标，比方说解决公司业绩下滑的问题，或者说下一个阶段要开发的产品应该具备什么样的功能等等。确立的目标要明确和简洁，同时，管理者要根据目标的内容去确定员工期望的任期长度。你比方说我们都谈好了，员工对这事也认可，但是在时间上一定要规划好。比方说员工觉得这个项目最多自己能做到前期最主要的统筹、规划，整个项目可能需要3年，而前期的统筹规划可能八个月或者说十个月就结束了，结果你给他定的说我这项目得完成，你得跟到尾，3年吧，那员工就会觉得不值得。为什么？前面这十个月、八个月可能对他来讲有极大的提升，有满足感、有成就感，但后边那两年怎么办？你给他锁在这里，那他就没有价值了，他就会产生另一个方面的不平衡，那这就和任期的概念脱离了，因为一定是彼此创造价值。
第二件事就是定期检查，以便交流反馈。传统的绩效考核的方法时间周期都很长，这对建立任期制是没有任何帮助的。公司应该去建立一套检查的体系，用来评估任期内员工的具体表现，如果有问题，马上就要做出调整。作者在这个阶段也提醒了我们，说要定期和员工进行双向的沟通，你不能说：“来，我给你讲个事儿吧，你应该这样、这样、这样。”这不叫双向沟通，这叫布置任务，这是有天壤之别的。因为员工毕竟是在第一线，他从事着一手的工作，那他有什么情况和问题，你要听他讲，你要帮他协调资源，为他解决困难，帮助他能成长，这就是他能够通过你、通过管理者、通过公司进而获得帮助和支持的一个要点。如果他得不到这些，那他就一定会产生离心离德的做法。
第三件事就是制定下一个任期的计划。也就是说，前两个如果顺利的话，第三件事就要制定下一个任期计划。这个时候，管理者往往有可能碰到两种情况。第一种情况就是员工还愿意留在公司，那么管理者和员工就只需要制定新的任期计划就行了，这很简单，彼此更认可也更熟悉了，那我再重复一下我这个新的任期就可以了。第二种情况是员工想跳槽了，不想干了，各种原因。这个时候，就不妨开诚布公地谈一谈。管理者除了做好交接工作以外，还可以去帮助员工评估一下他的选择，你给他出出主意。这么做是为了跟员工进一步确立信任的关系，为以后的合作打下基础。
那当员工和管理者能够把以上的三件事做好，就可以保证一个良性的转变期了。
在转变期之后，我们就可以讲讲任期的第三个阶段，就是基础期。这个基础不是那个基础的意思，第三个周期的基础期，是雇员和雇主要保持高度一致性，这个是基础期的标志。这个周期不是一般员工所能够达到的，通常情况下，多数的公司高管理论上讲都应该处于这个基础期，因为他们从某种程度上是公司的智慧和情感的基础，文化的传承也是他们。
我们不妨将基础期想象成一种婚姻形式，结婚最开始怎么说啊？啊，山盟海誓，白头偕老，一定是这种感觉的，那双方都预期是永久的去经营一段关系。那凡是进入到这个任期阶段的员工，都会在心理上建立起对公司的主人翁意识，他们会把公司的运作和自我的价值紧紧地联系起来。所以说，基础期需要的是深度的信任，很少有员工在刚进入公司就能达到这种阶段，那不现实。入门级的员工都是从轮转期开始的，高级一点的员工他有可能是从转变期开始的，你只有那些与公司的目标、文化高度一致，并且达成深度信任的人，才有可能去进入到基础期。
那这三种任期结合在一起，就形成了公司与员工的联盟。这种关系比单纯的雇佣合同关系更为强大。那以上就是本书的第一个重点内容，互联网时代的新型雇佣关系应该是联盟。联盟的任期制分为了三个阶段，分别是轮转期、转变期和基础期。提醒一下大家，这个是按顺序来的。
轮转期是帮助公司雇佣大量员工，从事稳定、易于理解的工作，从而提高我们规模化的能力。它能够帮助公司完成大量的简单、重复性的工作，让整个公司的流程更为顺畅而且运转起来。转变期提供了适应力，它可以为公司带来所需的专业技能和经验。基础期有助于公司去留住那些着眼于长期发展的员工，从而提供了公司成长的连续性。
那接下来我们聊一聊第二个部分，如何运用员工的人脉网。以前传统的旧有的终身雇佣制，就铁饭碗那种模式，鼓励管理者和员工去着眼于企业的内部。那管理者关注的是让员工更有效地完成工作任务，员工关注的是我在这个公司或者体制内升职。如今情况不是了，公司和员工都需要向外关注他们所处的整体环境，尤其是涉及到的人际关系。公司必须了解员工在业内的广阔天地，而员工也应该意识到，我从事的职业能够帮助我长期去提升自己，这是一个重要的资本。员工应该利用自己的人脉去发展雇主的业务，是作者提出的一个重要观点。
这里面作者也提了，比尔·盖茨就曾经说过，将你的公司与竞争对手区分开的最佳方式，就是要充分地利用信息，你如何收集、管理和使用信息，将决定你的输赢。那这句话提到的，其实我们凝练出来就是四个字，叫人脉情报。当然我们这里说的人脉情报，你别听情报俩字就兴奋，这不是要把员工都变成商业间谍，然后派到别的公司去刺探情报，不是那意思，就是让员工提供获取隐藏数据的渠道。什么叫隐藏数据？就是那些琐碎的、通常也没有什么保密性、都公开的，但是大家没注意到的、不被人察觉的这些小线索。
那书里面举了一个例子，PAYPAL是一家支付公司，他就是利用这种人脉情报打败了他最初的竞争对手beer point。这两家公司的业务其实都是提供网络支付服务的，但beer point是由电子商务网站易趣网和富国银行合资组建的一个公司，你看背景上，他的实力当时是可以称得上是行业的龙头老大。那PAYPAL公司要想一鸣惊人，成为这个行业老大，进而能干掉beer point公司，最关键一点是什么？它就要成为EBAY的主要支付平台。因为当时的情况下，他为啥处于弱势呢？是因为beer point是EBAY的主要支付平台。那大家也知道EBAY当时的用户非常多，量非常大，就相当于我们国内的淘宝、微信、京东这样的用户量。你如果不能切入到那儿，那你自然而然用户就少嘛。因为当时的EBAY上的用户是强制要求说你必须使用beer pod，这在无形当中就必然增加他的影响力和用户数。
那大家可以想想，如果我们是PAYPAL的负责人，我们怎么样才能把EBAY撬过来，让自己成为EBAY的主要支付方呢？当时，这本书的作者霍夫曼就是PAYPAL的执行副总裁，他也是这次情报收集工作的领导者。他做了一件事，他要求从高管到工程师，所有的团队成员，都要通过各种人脉去了解beer point的战略，所有人必须得去，不论大小。结果呢，经过这种坚持不懈的收集，因大家都知道有个六度理论，就说这世界上不管是谁，你只要找到不超过六个人，你肯定能够找到他，就是这感觉。他发动了所有人去了解beer point的战略，最终，PAYPAL的员工得到了一个重量级的情报。他们就发现了，beer point和EBAY在支付系统的关键要素上存在着巨大分歧。因为beer point认为互联网的支付关键是与银行能够建立一种深层的联系，用来打击欺诈，因为信用是个问题，对吧？但EBAY不这么认为，EBAY认为在支付的过程中方便性才是最重要的，就是我的消费者他得快。你说我看好这东西我要买，结果到支付环节了，跳出跳入到那注册，然后验证，啪啪半个小时。选东西啊，半个小时大家可能不觉得如何，但你为了一个付费花半个小时，那大部分人就不买了。但是beer point认为不对，说你要是如果很方便的话，那你省略了很多安全的环节，那你这东西可能出现了欺诈，有人会利用各种技术手段来骗你，这是他们最大的一个分歧点。
那他们这种分歧在电子邮件的交流里面非常明显。这些信息虽然不是公开的，但是他也不是保密的，大家在这个群里、在这个邮件里面他都能看得到。那PAYPAL公司得到了这个情报以后，马上就在自己的产品的方便性上加大了整改的力度。那最后呢，EBAY花了超过15亿美元，就把这个PAYPAL给买下来了，还让它变成自己好用的支付平台。这就是一个非常成功的利用了员工人脉，帮助雇主、帮助公司去扩展业务的一个案例。
那么我们怎样才能有效地去获取人脉情报呢？而且还能让员工把这些信息和情报带回公司呢？那你就需要从以下的三个方面去下手了。
第一个方面就是你要聘用有人脉的人，就是在招聘的时候，你让这个人脉实力去成为应聘的优先考虑条件。但是，要正确定义人脉的实力，而不是以社交网站的粉丝数来衡量，这就走偏了，这不对。此外，你还要考虑应聘者们是否认识能给公司带来有效信息的人，以及他们能不能利用这些关系，进而获取这些有价值的信息。
那第二件事就是要教会员工如何从人脉中去发掘情报。因为不是每个人都是天生的特工，或者说天生有这种意识的人，你要去教他们去问一些重要的问题，也就是说你要教他方法。比如说你要问以下几个问题：决定我们行业发展方向的关键技术趋势是什么？新出现的市场竞争者都有谁呀？他们之中有谁在做什么值得关注的事吗？那我们的客户面对这么多竞争对手的产品，他们的感受如何呀？要适当地去问这些问题等等，去引导他。
那第三件要做的关键的事就是，我们要确保员工在挖掘到这样的信息以后，他能把这些信息带回公司。那为了达成这一目的，那我们就有以下几种方法。
第一种方法就是列出会面名单。作者曾经在一家风险投资公司工作，他每周一公司都会分发一份材料，啪就给大家发下来，那上面就列出每位合伙人本周计划会见的外部人士。那其他的合伙人呢，可以互相交换笔记，提出可能产生的有用的见解或者说价值的问题。每次会面之后，大家还可以定期找个时间谈一谈会面之后的感受，比如说问一下：“你这周交谈的对象里，谁最有意思啊？那谁的信息最有用啊？”等等，互相交流这些信息。
最后，老郑也认为这是非常关键的一点，这一点应该好多公司都没做，或者说我们如果想用这种方法的话，那最后一步是你一定要做的，那就是公司一定要奖励小道消息。比方，颠覆了风投行业的美国风险投资公司安德森·霍洛维茨，这家公司在每次合伙人开会的时候，都会提供100美元奖金，去奖励最佳的小道消息。那不管这些小道消息是否得到确认，不重要，重要的是我拿出这100美金，就是我要鼓励我的员工去和自己的人脉圈多打交道，多挖出平时没有人注意的情报来。你要是挖出来了，那每一次只要经过我评价了，说你是最佳的小道消息，我都给你100美金。
那以上就是这本书的第二个部分，老郑要跟大家分享的就是如何利用员工的人脉。作者就指出，员工可以利用自身的人脉，进而为公司去拓展业务。那公司在招聘的时候就要优先考虑他能为公司带来有效人脉的人。此外，利用人脉去获得情报，不是让员工违反商业机密，不是去当余则成，而是去挖掘那些没人察觉到的信息。
第三个部分就是如何运用前同事联络网，就是离职的员工。这个部分我们主要说说公司怎么跟离职员工保持联系。同事联络网其实就是校友会一样的存在，它实际上是可以为公司提供潜在的利益的。那前员工，大家也不要觉得他都不跟我在一起了，有啥关系啊，对吧？那甚至说走了以后，有的公司还特意往人身上泼脏水，这人不行，这人怎么样，那你这样等于是树敌。大家可以搜一下百度贴吧，你就搜公司名，里边大部分都是吐槽的，都是离职的员工骂公司以前这个不好，以前那不好，你这无形当中就给公司树立这种敌人了，你这公司走的人越多，他们分散在各行各业，那对你造成的影响总有一天是会爆发出来的，这是没有意义的。
那前员工实际上是可以经常推荐一些新客户或者新的有价值的员工给老东家，这是一种非常好的循环。那如果前员工成了其他公司的高管，那他就更可能直接变成我们老东家的客户了，这都是为公司带来收益的一些做法。
作者也举了个例子，书里面说像麦肯锡，大家都知道他是全球顶尖的咨询公司，他就有很多的业务是依赖于强大的同事网。这里面有些同事虽然已经离职了，但依然可以为麦肯锡去提供情报、推荐人才，甚至是提高自己的销售额。那麦肯锡公司从20世纪60年代，他就已经开设了官方的同事联络网，到现在大家知不知道这个联络网有多少人？已经有2万4000名会员了，你想想都可怕，2万4000名前同事，对吧？他会能给公司带来多大的价值，而且他是个官方的同事联络网。我们可以回想一下自己的公司，有几家公司还有这种官方的联络的通道呢？几乎是没有吧，很少。
那么我们应该如何去建立和维护公司的这种同事联络网呢？那这里面主要有三个技巧，它既适用于单独的部门，也适用于整个公司。
第一个技巧就是决定同事联络网的成员，这点很重要。这里面不是所有离职的同事都应该加进来，不是这个概念，你要挑有价值的。什么叫有价值的？就是组建同事联络网的一个简单的方法，就是将所有的前员工，这里边所有的后边有个括号叫明星员工，这里面包括了什么呢？公司的忠诚和最初的创业开始的那种最初的团队的员工，都要包括在里面，还有一些获得了荣誉等等这些的、得到表扬的这些员工都放到里面。那如果说这个前员工，或者说他们现在所在的新公司面临着一些没有解决的什么法律诉讼，或者什么类似的这种情况，那你就应该把他们剔除出去，或者说你开始你就不应该加他们。因为不良行为，他被自己公司给开除掉的，或者是因为不作为等等这种开除掉，你就不要加他了，你反而是要加那些已经与公司建立一种信任关系，同时也愿意在离职之后为公司提供帮助的前员工，这是最恰当的人选。
第二，要明确与前员工的期望和收益。那不是因为我和你一起工作过，有过革命感情，我就得为你怎么样，我也得生存呢，对吧？那怎么办呢？那有些员工的关系，就像雇佣联盟的其他部分一样，他是互惠的。那为了从前员工的身上获得收益，公司就需要向他们提供真实收益作为回报。那最常见的做法就包括了：一、员工的推荐奖金，就是你可以向这个员工的邮件列表中的联系人发布招聘职位，并且向成功推荐人才的前员工给奖金，但是他给你介绍来这个人，经过公司的层层选拔和审核以后，这人不错，接下来怎么办？给钱，员工奖金呢，你把他当成一个小猎头，对吧？你这么去做，他就有动力了。二、产品折扣白名单，这里面也提到了，说像微软，他就这么干的，他的前员工能够得到最高90%的微软公司的商店折扣，那这既是向前员工提供福利，也是从那个消息灵通的、更客观的来源，能够征求出对自己产品的建设性反馈的一个机会。那就是说，我的前员工在卖我的产品的时候，我能给他一个九折的优惠，那他从这个过程当中，他实际上就能得到自己的利润，定期也会给自己的产品进行销售、公司做宣传等等这些，同时还能够收集一些反馈。比方说我卖也卖不出去，那人家肯定会问的，说你这个微软怎么怎么地怎么不好，哪个应用不好，哪个产品不好等等等等，哪次更新有问题，那这些信息他卖不出去，他当然要反馈给你，说能不能调一调，你看你这回更新
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