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《重来》破局之后，人生再启的无限可能
铛铛铃2025-09-08【管理】446人已围观
简介
今天要与大家分享的这本书呢，叫做《重来》。
这本书的作者有两个人，一个是著名的创业者贾森·弗里德，还有一个是戴维·汉森。他们是美国一家小型互联网公司——thirty seven signals的联合创始人。
这两位作者都是程序员出身，而且崇尚用极简主义的风格来设计软件和管理公司。这本书里介绍的商业管理经验，也都是这两个人在创办这家公司的时候一步一步摸索出来的，所以，也都有着这种鲜明的极简主义风格。
大部分读者对 thirty seven signals 这家公司不太了解，以下我们就简称 signals。这很正常，因为这本书出版的时候，这家公司也只有16名员工，这是一个名副其实的小公司。它的主要业务就是制作一些网站上的应用程序。但是啊，公司规模小并不意味着实力弱，毕竟在全球有超过300万人在使用他们的产品。
那这家公司创办近20年以来，美国无数的互联网公司，大的小的建立又倒闭，但是 signals 这家公司不仅顽强地存活了下来，而且每年都能盈利好几百万美元。
那这本书的核心思想，其实只有两个字，就是简单。作者用自己的亲身经验告诉我们，创办经营一家企业，你不需要非得成为什么工作狂，你不需要大量地招兵买马，你更不用把时间浪费在会议、规划上面，你甚至可能都不需要一间办公室。你只要抓住赚钱——这个公司存在的最根本目的，你做好自己最该做好的本职业务，你从一切方面尽可能地提高公司的经营效率，那么你的公司就能变得更加成功。
本书是作者对于经营企业中出现的各种问题的一个汇总，篇幅比较短。老郑从中总结出了四个方面，分别从企业文化、规模、招聘与客户关系这四个方面进行解读。
那好，接下来就开始我们今天的分享。我们先来看看第一部分：你的企业存在一些效率杀手吗？
我们都知道，公司存在的目的就是挣钱，这是企业存活下去最重要的一个因素。那公司文化，作为公司宏观层面的一个理念，自然也要做到这一点。你现有的制度和规范，要是不能够帮助公司赚钱，那就没有继续存在下去的理由和必要了。
作者认为，只有简单和效率才是王道。他一针见血地批判了几个看似必须，但实际上会拖累公司效率的现象，都是什么？我一说出来，大家可能都很熟悉，比如说计划、会议、工作狂，还有一些规章制度。
我们先说说这个计划。我们现在绝大多数的公司，在实施一项工作的时候，都会要求员工先去做一个计划出来。但是作者却认为，计划就是瞎猜，预估都是垃圾。他说：“因为在经济活动时候，你不能够掌控的因素太多了，你比如说市场环境、竞争对手、客户群体等等等等，这都是不可控的因素。而制定计划的人呢，会让别人感觉是他自己好像把握住了某些东西，但实际上这根本就不现实。”
举个例子，比如说你打算去商场买一件外套，但是你逛来逛去却空手而归，没有合适的。但是当你没什么目的性的时候去逛街，你很有可能手提一大堆东西回家了。那连逛街这件几小时的事儿，你都没有办法掌握，你就更不用说几个月甚至几年这样的大事了。
作者就认为，不做计划其实不是代表无视未来，预防和练习总是有必要的，只不过没人喜欢看那种篇幅庞大的计划书，你长篇大论的计划只会放在柜子里变成化石。有这精力，你还不如做好眼前的事，你找到下一项最重要的任务，然后开始行动，这才有价值。而无计划的工作，你看上去是挺可怕的，但是你盲目遵循不切实际的计划，后果更可怕。
这里边，老郑就想起《明朝那些事儿》里边，当年明月在写朱元璋的时候，就提到了，他说有一回，朱元璋接到一个人的奏章，念了将近一两个小时，好像正文还没说完呢，这给朱元璋气得叫过来以后一顿臭骂。他就受不了这种有事不说事，扯一大堆别的事，跟这个道理是一样的，效率太低。
第二个我们再说说这个会议。开会实际上是会降低效率的，这是作者认为的。因为作者觉得会议能传达的信息量一般不多，而且还容易跑题。会议还具有一个非常可怕的职能，就是它能自我繁殖，一次会议总能引起下一次，然后再下一次。最重要的是，会议的时间一般都很长，比方说一个7分钟就能说完的议题，有的时候总被拖到半个小时或者说一个小时。并且啊，随着开会的时间成本增加，会议的成本就高得吓人。比方说一个小时的会议，你有十个人参加，那实际的时间成本是多少？是十个小时，一个人一小时，那可不就是十个小时吗？你可以想想开这种会真的值得吗？
所以作者就建议说，就算你要开会，那会议的时间也必须要严格控制，开始以后就直接切入主题，而且最好别去什么会议室，哪儿出问题你就在哪开会。这些方法可以抓住事情的本质，大大节约每个人的时间，然后提高工作的效率。最后呢，要以明确的解决方案来结束这次会议，然后安排好由谁来负责，什么时间来反馈。
第三点呢，我们聊一聊什么叫工作狂。沉迷于工作是企业文化中广受赞颂的一种优良的做法，好多企业和领导都非常推崇这种做法。那工作狂们热衷于通宵达旦、加班加点，以累死在项目中为荣。尽管这有些夸张，但是却代表了一部分工作狂的心声。
但是作者却认为，工作狂的文化不仅没有必要，而且还特别的蠢。因为呢，工作狂看似能解决一些问题，但其实制造的麻烦更多。比如说，他们总是用蛮力去弥补思维上的惰性，结果只能折腾出一堆不实用的方案。而且在工作狂扎堆的环境里边，你就连按时上下班都好像成了一种无理的要求，这会让那些不以加班为乐的员工无所适从。最后的结果就是大家都低效率地加着班，这有什么实际的意义呢？
那看到这儿呢，其实老郑也想起来了，前两天看到一个文章，说有家公司做得非常好，他们这家公司的员工都是自愿加班。我们大家都很好奇，说：“哎，你们这是怎么做到的呢？”大家经过了解发现，这家公司怎么做的呢？比如说正常五点下班，大家都收拾东西要走，但你想啊，下班高峰期，不管是开车还是坐地铁、挤公交，那都是一个字——挤，你难受。那怎么办呢？这家公司说了，说我六点有班车，都是接公司自己人，那都是有座给你送家去，你看这怎么样？非常好是吧？而且你一点也不挤呀。但是六点走，哎，你五点要走呢，对不起，那这班车你坐不上。好多人就寻思，哎呀，不差这一个小时，那挤我也不得挤半天啊，等一会吧。
好，等到六点，六点你刚要走，我心寻思他06:30到七点左右，他公司还提供一个晚餐，而且非常的丰盛。你合计，你说我这回家我自己再收拾吃的，买菜、做饭、订外卖挺麻烦，而且还不一定好吃，那公司这挺好，还不花钱。哎，那我再等一个小时吧。哎，他就再等一个小时，这样的话多几点了呢？这样的话就能到七点多钟了。那这段时间怎么办呢？哎，他就回去又加了一个小时的班。等到七点多这回走了吧，吃完晚饭我可以走了吧？哎，不对，他告诉你啊，他说过了十点，这个公司打车就免费了，就没有班车了，对吧？你还是得坐公交车或者说公共交通，那你十点以后，你只要打车回家，公司就给你报销，一分钱不要，哎，你就一分钱不用花。那这样的话，那大家就想，哎，那不差这活儿，再等会儿吧。哎，又回去加班去了。完好多人就会觉得，哇，这公司好棒啊，利用这种方法，他是没给钱，他把这钱放到了一些公共服务上面，让大家觉得待遇很好，福利也不错，考虑了员工的想法。实际上这就是，就我的理解啊，这就是资本家和被剥削者之间的一种博弈。
那从目前作者的观点来看，他是回去加班了，可是他真正的工作效率有多少，大家考虑过吗？因为他这种加班不是自发的，说我回去就是为了工作，不是的，他是为了你的晚饭，为了你的班车，为了你的打车免费。那他的工作效率可能会高吗？甚至说打游戏到点也是有可能的嘛。所以从这点上看，你最终还需要有一大堆的制度来保证，要不然你就成了浪费了。
所以在这点上，作者就说，实际上工作时间的长短，和你做出的成就和贡献之间，是没有什么因果联系的。相反呢，总是在那加班，也有可能是效率低下，事倍功半的一种表现。而且呢，工作狂这种模式啊，还有一个根本性的问题，那就是它不可持续。为什么说困倦、缺乏睡眠，都会影响你在工作上的判断力和执行力，而万一这种不健康的生活再让你染上一些重大的疾病，那你就更是得不偿失了。
老郑身边有好多这样的同事，有一些是比我还年轻的，有一些是比我要年纪大一些的。在这个创业大潮来的时候，好多人“咣当、咣当”全都下海了，让大家创业，没日没夜的工作，然后领着团队跟打鸡血一样，自己要带头嘛。然后就做，咱先不说有的是做出成绩了，有的是还在挣扎当中，但不管怎么样，其中有一大部分人身体都出现了这样那样的问题。这个问题有的是急性的，更多的都是慢性的，就是需要你大量的时间、精力、金钱去调整。而且你一旦出了问题，影响的不光是公司了，还包括了你的家庭。所以这有时候你就能看出来，它有时是一种得不偿失的做法。
所以作者也认为，说你如果因为工作导致你自己身体出问题，我们都说身体是一，后边所有的东西都是零，放在这里也是一样的。梦想重要前提是你得活着，一个病殃殃、话也说不了、动也动不了的人，梦想对你有什么价值了吗？没有意义啊。所以最怕的就是，看似你投入了很多时间在工作，但付出的代价和最终的收获却不成正比，那就亏了。
而真正的高效率人士啊，他追求的并不是做的越多越好，而是要挑重要的、关键的去做。本书就指出了，说坚持人性的原则，给员工以最大的信任，这才是一个公司需要倡导的公司文化。在这个方面呢，signals 是为我们提供了很好的范例。他们提倡员工一个礼拜只工作四天，而且下午五点早早的下班回家，错过高峰期。总之呢，他们是不提倡把员工束缚在办公室里边，也不提倡把工作看成是一个人的全部。但是这家公司的业绩啊，并没有受到影响，反而是一直稳步的增长。而且呢，员工的忠诚度也非常的高，很多人在这家公司工作了10年以上，这可以说创造了双赢的一种局面。
那最后一点呢，我们再谈谈这个规章制度。作者就认为，规章制度在某种程度上是官僚主义产生的温床。如果说某个员工做错了事，你只要告诉他，“哎，你别再犯了就行，下次别这样啊”。比如说这个，你们公司要求穿正装，结果呢，有个新来的员工，他不知道，他穿着短裤就来了，那你要是老板，那你就最好的做法就是告诉他说，“你下次不能穿啊，我们公司实际上是要求着正装的”。但是你要是就这件事制定个规章制度，那你就是因为个人的过失而进行的集体惩罚，这是没有必要的。你只有在一件事重复发生时，你才需要为此制定规章制度，如果他只是一个个例，那就警告或者说告知就可以了，没有必要制定为此事去制定那么多繁杂的规章制度。
有的时候老郑会说，大企业怎么是大企业呢？好多同学就说，“哇，这一入职给我一个小册子，老厚了，好几百页，上面是员工守则，这个、那个、这个、那个”。你干了10年的老员工，你翻出几页，你问问他，“你给我背一遍”，他依然不知道。因为企业当中在日常经营里边，常用到的就那几条，你弄那么一本册子出来干嘛？
以上呢，就是这本书的第一部分内容了：你的企业存在这些效率的杀手吗？作者认为，计划、会议、工作狂和规章制度，看起来是一家公司成功的必备要素，但实际上却给公司的效率拖了后腿。所以，如果他们真的降低了效率，那么公司的管理者一定要敢于抛弃。总之一句话，企业文化呢，也是为公司的盈利服务，如果企业文化给盈利带来了负面的影响，那么马上改掉它。
接下来我们看看第二部分：小公司也可能是一个伟大的目标。
我们做企业经营或者创业的人啊，经常都会被问到一个问题：“说你这公司有多大呀？你这公司有多少人呢？”一般来说啊，这个经营者要说，“哎，我公司啊，也不多啊，一两千人吧”，哇，就会让人觉得，“哇，你真厉害，这么大公司”。你说，“我这公司反正就四五个人啊，小公司啊”，刚开始啊，你会觉得很没有面子。但你有没有想过，你为什么要把扩张当做奋斗的目标呢？大就一定好吗？作者觉得那可不一定。
咱就以这个signals公司为例，说十几个人的公司，能拥有300万以上的客户，那作者就认为，这样的规模就够了呀，我没有必要再去扩大自己的规模啊，那我浪费嘛。再比如啊，有个著名的分类广告网站，在美国叫克雷格列表公司，这家公司呢，其实做个网站，这个网站上面是没有图片的，它只有密密麻麻的文字，标示着各种各样的生活信息。大家把它理解成一个巨大无比的网上分类广告，再加上 BBS 的这样一个组合。这个克雷格列表公司啊，虽然这个网站看上去颇为乏味，一点意思都没有，可是却是美国人最喜欢的网站之一。有人在这里边卖掉自己的旧车，有人在这里边租到中意的房子，有人在这里边找到工作，还有人在这里边找到女朋友。就是这家公司，他也只有几十个员工，你知道他每年能挣多少钱吗？他每年的利润能达到几千万美元。而且他们还在很大的程度上彻底改变了美国广告行业的格局，让整个报刊行业的竞争对手都失去了大量的客户，都跑到他这里来了。
所以对很多公司来说啊，你不一定去追求大的规模。当然了，这个很多公司的特点呢，决定了他们确实需要比较多的人手和比较大的规模，但呢，这不是问题，你只要是符合自己公司的真正需求，大或者是小都是好的。作者只是提醒一下经营者，提醒一下我们，做公司确实没有必要一味地追求大，小公司呢，并不只是一块跳板，因为小公司本身也可以成为一个伟大的目标。
那如何把公司保持小规模的结构，却能够创造更大的企业价值，这才是经营者应该去考虑的问题。比方说现在对我们来说，比如说我们要创业，就我们假如说五个人，大家都认识比较熟，咱五个就创业了，然后我们就想说，这家公司我们能干成50年、100年，那干到后来也是我们五个人，然后挣多少钱呢？从开始100万到200万，1000万到2000万，说还能不能做了？不能了，再多挣我们五个就变成工作狂了啊，大家都还想留点时间给家人，给自己。那好，那挣到1000万够了。如果这种情况能出现的话，那我想现在大部分的创业者可能都会选择这条路，只不过是在做着做着的时候就跑偏了。跑偏了，这就需要我们静下心来仔细想一想，我们到底需要多少财富来证明自己，或者我们的梦想需要多少的物质上面的装饰才能够足够。
其实在企业创业的初创期，很多创业者都面临资金的问题，而要想获得足够的种子资金呢，可能就需要外部的筹钱。作者就认为，如果创业者创办的是一家工厂或者是一家餐厅，那你确实是需要从外部引进资金，去购买一些设备呀，铺设一些基础的设施啊，做装修啊等等这些。但是今天大量的服务型公司，比如说软件啊、咨询啊、婚庆啊等等，这些资金的门槛其实非常低。如果创办的是这种公司的话，作者的建议，那你最好就别用别人的钱。为什么啊？作者给了以下几种原因：
第一个，如果用了别人的钱，你会失去控制权。也就是说你花的是别人的钱，那你就得听人家的，投资者要求什么，你就得做什么。这可能会让你失去创业最初的梦想。比如说你想了很好的模式，你就希望这个婚庆市场上，你能给新人一个梦幻般的婚礼，要铭记一生啊，那就要做精。可是在瞬间你打动了投资者以后，夸扔进来一大堆钱，投资者的想法就是我要求扩张，我要求规模，我要求三个月之内，你必须在全国达到多多多多少家。给你钱干嘛？因为你要扩大规模，然后他要把你卖掉干嘛？他要挣钱去吗？那你的做法变成啥？就满足他的梦想，你就赶紧去扩张，扩张快速的这种野蛮生长和你要做精，这是完全背离的两条道，所以你有可能就会失去创业最初的梦想。
第二个呢，就是投资人的套现离场。就刚才我们提到了，投资者其实想的就是我尽快挣钱啊，挣完钱我就拿钱走人，我根本不管你这个企业的死活，因为我同时投了好多家的企业嘛，你只是我其中一家，对吧？
第三个呢，就是花别人的钱，那会使你的事业最终去迎合投资人，而不是客户，就是我们说的用户。那你就变成什么？你要解决的不是用户的需求，你解决的是投资人的需求。那投资人是什么需求？是资本泡沫的需求。那你把你的梦想建立在这种关系上，实际上他肯定是长久不了的。
那这个时候啊，肯定也有人会说：“说你这说的挺容易哈，不用融资了，还挺轻松，那我住办公室，买这个办公设备，我给员工发工资，我不融资，你给我钱吗？啊，还是让我卖血去？”其实作者的回答很简单，那就是公司的需求可能没有你想象的那么多。比如说你可能并不需要去雇十个人，你先雇两三个人其实也能应付；你可能不需要一间大的办公室，唉，你和别人共用一间也可以的。
signals这家公司其实就是这样，他在刚推出第一个产品的时候，他连自己的办公室都没有，他的员工只能和别人去共用办公室，服务器呢，也只有一台。而且他们也没钱去做广告，根本就没打过广告，只是通过在网上分享自己的经验，然后一点点来传播自己，积累口碑。你不过这些都没有影响这家公司的发展。伟大的公司都是起于微末的，你的其实也有可能是一样的。
作者就以为啊，说外部条件的受限其实也是一种好事，因为有限的资源能够激发你在现有条件下的创造力。作者举了个例子，说美国的西南航空公司就是一个很好的例子。他当初也没有钱啊，那也没有钱买很多飞机，所以呢，他就想出一招，他只买这种波音737这一种型号的飞机，这家公司里只有这一种型号，全是这种型号的。这就意味着什么？这家公司的每一个飞行员、空乘人员、地勤人员，他们遇到的问题都只可能是这一个机型出现的问题，这样他们就能为这家公司所有的这架飞机进行服务了。而且呢，所有的飞机的配件呢，它都是通用的，这些都大大降低了公司的运营成本和运营的难度。所以这西南航空公司，它的运营成本是特别低的，但是呢，他赚的钱却一点不比别人少，也就是说他的利润一点也不低。这就是一种没有钱，钱我应该怎么做，哎，他还想出一种方法。
作者在这个部分所说的小公司，也不仅仅是指那些公司规模，也包括了公司的业务种类。作者就相信，把一件事做好，你要比同时做一堆傻事要有意义得多。所以对公司来说，能把自己的主业做好你就不错了，你没必要去参与太多的副业。比如说著名的大厨戈登·拉姆齐，他在他的书里边叫《厨房噩梦》，这里边就提到，说在失败的餐馆的菜单上，菜品总是太多了。所以这拉姆齐呢，每到一个餐馆工作的时候，他第一件干的事是什么呢？叫“三检菜单”，就是把这个菜单拿过来，把他觉得多余的菜都给它划掉，然后把剩下的菜去做成精品，这就是他成功的一个秘诀。
而且呢，作者认为，公司事业的核心原则是不会随着时间改变而改变的。比如说 signals 的宗旨是什么呢？是简洁易用。那放到10年以后呢，也不会有人说：“哎，哥们儿，我觉得你们家这个软件吧，啊，太简单了，太好用了，你你难一点呗，对吧？你整得特别难用啊，我觉得难一点好。”根本就不会有人提这种需求的啊。你简洁易用，你放到10年后、20年后，它依然是简洁易用啊。所以说，这就是专注和坚持的好处和意义所在。
以上呢，就是本书的第二个部分：小公司是一个伟大的目标。作者认为，公司的规模不是越大越好，而是要根据经营者的目标进行调整。小公司一样可以拥有高的效率，那对于初创的公司呢，外部条件受限可能更容易激发创造力。同样的业务种类呢，也不需要追求越大越好，专注于核心领域的业务发展，把公司做精，可能会挣更多的钱。
那我们说完了比较宏观的公司文化和公司规模，我们来讲讲第三个层面，就是人力资源方面。公司要控制员工的数量，放慢招聘的步伐，这样呢，你的每个员工才能够独当一面。那为什么要这么说呢？这就是涉及到我们说的第三个部分。
作者觉得，有些公司沉迷于招聘，有些公司甚至在没有招聘计划的时候，他还要去吸纳员工，也不知道怎么了，就特别沉迷于这种事。当他们一听说某个牛人的时候，就特地设置了一个职位或者头衔来吸引他们，而且呢，还美其名曰说什么呢？这个人啊，我先挖过来，就说我把他放在仓库里，不用让他落灰，也比他到我的竞争对手那里边发挥才华要好得多啊。听起来很有道理嘛，对吧？这是一个双赢的局面。实际上，在作者看来，这种想法是有偏差的。
作者建议，放弃那些你并不需要的牛人，即使你觉得这个人是个人才。因为你把有能力的人招进来，你让他无所事事，你对公司来说是有害无益的。一旦人浮于世，那你的问题就会显现出来，你得开始没事找事的设计出一些工作，你好让所有人忙碌起来。但是这些虚无的工作，却实实在在的花费你的成本。
作者的建议，有工作需要的时候才去招聘员工，别为了人才而去现设计工作。同样呢，有些经营者认为，说我招更多的人，他能给我分担更多的活儿，而且有个隐藏的想法，就是你看我人多，也让我有面子，对吧？刚才老郑也提到了。但作者认为，公司招人的基本原则应该是为了解除过多的工作带来的痛苦。你如果公司能用一套软件或者说更好的工作方法，你就能把这个任务完成，那实际上你就不用招那么多人。
拿作者自己的公司举例子，他招人最佳的时机是什么？是因为工作太多，给自己带来了长久的压力，甚至让自己的工作质量出现了下滑，这个时候你才是公司真正应该招人的时候。同理啊，如果说你的公司有人离职了，你先不要想着，哎，我立即找个人过来顶替他啊，我就招人过来呢，不要这么想，你先看看，如果没有人在这个岗位上的时候，你们能坚持多久。其实大多数时候啊，你往往会发现自己需要的人远没有想象中那么重要，而这个人离开了，你觉得好像挺过一段时间也没什么嘛。这就是我们常说这个地球离了谁，它都是转的嘛。
那作者也提到了，就算你的公司真的需要招人了，那么老板们还应该注意一点，就是你招人的速度千万别太快了。作者就举了个例子说，假如哈，你去参加一个都是陌生人的酒会，在西方人的例子，咱们可以理解一个咱东方人这个饭局儿，大家去去吃饭，去这一桌坐十个人，十多个人啊，你就认识其中的一两个啊，组织者，其他人你都不认识。那这种情况下你会聊什么呢？大家想想，聊一聊这个无聊的八卦，寒暄一下这个天气，说一下这个综艺节目，什么这个明日之子啦，什么什么相声有新人啦哈，聊聊这些东西是吧等等等等。而且呢，要有意识地回避一些严肃而且有争议的观点啊，有些事你就不会去聊这些事儿了。你只有在都是老朋友或者都是熟人的这种聚会上，你才会毫无保留地说出自己真正的想法啊，因为熟了嘛，大家都有了解，可以去说这些事。
所以呢，你把它放到招聘上，你想象一下，如果你在短期内你招了大批的人，后果是什么？对这些后招上来的人来讲，他就相当于来了一个都是陌生人的这种聚会和饭局，那怎么办呢？大家都是一团和气，谁也不攻击谁，谁也不说谁的不好，看起来非常的融洽，但结果是啥？结果就是没人好意思站出来指出他看到的问题，就哪怕都发生了，他都当看不到你。这样一来，这个公司的效率又从何谈起呢？比方说这部分人，他需用三个月或者六个月的时间，他能融入这个团队的话，那这段时间的损失谁来承担呢？所以作者才说，你放慢招聘的步伐，是解决这个问题的唯一办法。
除此之外呢，你还要了解说你需要招什么样的人。在这里呢，就需要问一个问题，说判断员工最重要的条件是什么？有的人呢，可能就会回答了，说这个那肯定是这种学历和工作经验呢。可是你要这么说的话，那就正好撞到作者的枪口上了。
我们先来聊一聊这个学历。作者觉得学历其实没有那么重要，因为在这个象牙塔的外面，聪明人有的是。作者做了一个统计，他发现就是美国的500强企业的 CEO 里面，有90%都没有在常青藤学校接受过本科教育，但你能说这些 CEO 的水平差吗？你肯定不能这么说。
再来看看工作经验，很多公司都特别看重这个，动不动就要求，哎，我这岗位哈，呃，5年以上工作经验。其实这真没有什么必要，你当然招聘的时候啊，你要求具备基本的经验，这是没有错的，你可以把目标放到那些具有我这个半年呐，或者说一年呢，这种工作经验的应聘者身上，这就可以了。因为什么？因为要养成一定的工作习惯和掌握这个岗位需要的工作方法，学习相关的技巧什么的哈，嗯，确实需要这么长的时间，但是呢，也不能过长。比方说六个月或者一年，根据岗位不同，他就已经可以掌握这种技巧和经验了，那就够了。但是在那之后，他的这种成长曲线就开始趋于平缓了，就不像那种爆发性的了。那一个具有六个月工作经验的应聘者，和一个具有6年工作经验的应聘者相比啊，真正的差别是来自于个人的努力程度，性格差异以及他的智力水平。现在啊，不是以时间长短论英雄的时候了，真正重要的是他们到底做的有多好，理解的有多透彻。
另外呢，作者也提到了，说在一个小团队当中啊，你需要的是干活的人，而不是监工，每个人都得做事，没有人可以在那袖手旁观。这就意味着你在招聘的时候啊，你要避免找到那种监工型的人物，就是这往那一坐，一大师啊，一顾问啊，那权力还贼大，或者有的时候我们把它叫做总监啊。对于小团队来讲啊，作者就认为监工型的人呢，就是累赘，他们想出各种的事情让别人去做，在丢下自己的工作去安排别人的时候，他们制造出了更多的工作。那不管这些工作是否需要去做啊，他都会设计出来，而且呢，监控型的人物啊，还特别喜欢把人拽去开会，因为开会啊，是他们最好的朋友。你只有在开会的时候，才能显示出他们的重要性。与此同时呢，每个被他们拉去开会的人，他都没有办法去踏踏实实的干活了。
那以上呢，就是这本书的第三个部分：要控制员工的数量，让每个人都能够独当一面。作者就认为，与公司的规模一样，招聘也要招聘那些真正需要的人，而不是为了挖那些大牛，而去为他们专门设计岗位。同时呢，招人的最佳时机啊，应该是啊，因为工作太多，给你带来了长久的压力，甚至让你的工作质量下滑了，这个时候才是你真正开始招人的时候。
那我们讲完了内部的关系，企业的外部关系也不能忽视。所以接下来呢，老郑再跟大家谈一谈最后一个重点，就是在处理外部关系的方面，我们要坚持主见啊，不模仿、不盲从，这样面对客户的时候呢，才能够占据主动，让我们以用户为核心的这种宗旨啊，不会轻易的动摇。
那这个部分呢，就是你可以在适当的情况对客户说不。我老郑在这里跟大家提个醒哈，这个一定不能断章取义，是在适当的情况下对客户说不啊，别有的同事说，“哎，都输了，那可以对客户说不”，那你什么时候都说不，那不对啊，那那这书你还是别看了啊。
很多的传统的商业理论就告诉我们说，客户的需求啊，就是企业的追求，你要尽可能的去倾听、挖掘啊，只有这样，你才能在市场上立于不败之地。但是同志们啊，客户的需求是无穷无尽的，而你的资源和时间却是有限的，所以你需要做出选择啊，到底哪些需求我应该重视，哪些我就可以忽略说不呢？
那作者对待客户的态度啊，其实，唉，老人看来是比较简单粗暴的哈，那就是别把客户太当回事，要学会对他们说不。这个美国的汽车大王亨利·福特啊，就是福特汽车的创始人，他就说过，他说如果一味的听顾客的，那我就只能给他们弄一匹更快的马了，对吧？因为在当时汽车出现之前，人们，嗯，消费者的需求里是不存在有汽车的啊，只是有马啊。
作者就说哈，尤其是针对一些大客户啊，你千万不要太恭维他们，因为公司如果处处去迎合这些大客户的话，你只要有一天客户离开了，那你这家公司就可能要饿死，因为你们的产品呢，一直以来都是迎合特定的客户而设计的，所以可能啊，就已经不再适应大众的能力了。那自然而然你的公司就经营不下去了。
那 signals 公司呢，曾经开发了很受欢迎的这种项目的管理软件，这个产品呢，上市一段时间以后啊，一些他的大客户呢，就建议，说你这个产品功能啊，你能不能扩展一下哈，因为我觉得你们这功能现在太简单了，已经没有办法满足我们的需要了，你们再增加一，比如说这样的功能，那样的功能，然后作者这公司就觉得，唉，客户提需求了，我们考虑一下吧，考虑了很久，最终的结果是什么？他拒绝了啊，这这这对不起，这个我们不做了。为什么？他们就认为说，如果我为了这些客户的需求，我去改进了，增加了这个，增加了那个让我的功能变得复杂了，那么这个产品除了对他们有用以外，对大量的一般客户而言，其实是提高了难度和复杂性的。因为这些需求对那些大部分的一般客户来讲，他用不上，你新增这些功能没有用，那就背离了这款产品的初衷。我为了我的产品是初衷是什么？简洁易用。那保持公司产品的简洁易用这种理念的话，实际上是永恒的经营之道，这就是辛格 DOS 的一个经营之道。那这样的产品它其实是不愁没有用户的，就是你不用，我还有大量的人用。
那总之呢，在公司的外部关系上，作者认为说企业的管理者，你要把客户放到一个合适的位置上，你不能因为他们的存在就迷失了你自己，你坚持组建，你做好自己的本职工作，不模仿也不盲从，这样才能不被别人扰乱自己的节奏，面对对手和客户的时候呢，主动权自然而然就掌握到自己的手里了。
其实相信很多书友和老郑一样哈，就是读过很多这个企业管理类的书，那里面呢，都会大谈特谈很多什么，怎么制定商业计划呀，啊，如何去分析竞争形势啊，怎么能找到我的投资人呢，等等这些事。但是这本书不是这样的，你翻开这本书的第一页，他就说了，他说如果你要找的是那样的书，那就把这本书放回书架上。这本书呢，不是一本传统意义上的企业管理的书，也不会教给你那些传统的商业知识。他们认为啊，经营一家企业的方法可以非常简单，传统的经验呢，也可能完全是错的，一切都可以重新定义，一切都可以重来，而且呢，为时不晚。
那这本书的目标受众啊，也不仅仅是企业家或者是创业者，所有梦想着有自己事业的人，都可以从这本书里面获得灵感。那这本书的核心思想呢，只有两个字，就叫简单。那作者用自己的亲身经验就告诉我们说，创办或者说经营一家企业，你不需要成为工作狂，你也不需要非得大量的招兵买马，你更不用把时间都浪费在会议和规划上，你甚至都不需要去办公室，你只要做好自己最该做好的本职业务，那你的公司就能赚钱。
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