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《创新公司：皮克斯的启示》从动画革命到管理智慧的跨界突围
铛铛铃2025-09-08【管理】323人已围观
简介
今天和大家分享的这本书呢，叫《创新公司：皮克斯的启示》。
之所以给大家推荐这本书啊，是因为我们常常以为创新总是需要那些灵光乍现的时刻，就是灵感来临的时刻。所以我们在读一些创新的故事或者创新公司的事迹的时候，总是想在这些书里边找到那些创新者灵感来临的时刻，把那些点用到自己的生活当中，好让自己也能够随时随地地爆发出这种灵感。
但实际上啊，作者就告诉我们，现实当中灵感并不是创新的全部，它只是一小部分。而且，好多时候这个灵感和最后我们经过创新生产出来的产品，差得根本就不是一点儿半点儿，那可能是天上一脚地一脚，差得特别多。
那如果说灵感不是创新的全部，那你说这创新是怎么产生的呢？皮克斯的创始人叫艾德·卡特姆，他就在这本书里边告诉我们，好创意都是迭代出来的。
那提起皮克斯，就不得不谈到美国的动画大片儿，我们都能说出近几年比较火的几部电影，比如说《疯狂动物城》《头脑特工队》《海底总动员》《飞屋环游记》等等，我能说出一大堆来。这些经典的动画都是出自于大名鼎鼎的皮克斯。所以说，当我们坐在电影院看一部动画片的时候，一看到这个片头，荧幕上蹦蹦哒哒出来一个台灯，这就是皮克斯的标志嘛，叫顽皮的跳跳灯。我们一看到这个马上就知道了，哎，妥了，今天这部影片怎么看都不会让自己失望的，这就是皮克斯的魔力。
皮克斯的电影在影迷的心中有一个标准，就是每一集皮克斯拍的电影，它都是能讲一个非常好的故事。而一个好的故事，它就是一个创新的好点子，对吧？那皮克斯是怎么做到每部电影都有这么一个非常好的创新点的呢？它又是怎么能保证自己的电影能够快速、持续地抓住观众的心呢？
这我们就必须要聊一聊皮克斯的联合创始人，也就是这本书的作者艾德·卡特姆，他也是皮克斯动画和迪士尼动画的总裁，荣获过五次奥斯卡奖，其中也包括了戈登·索伊尔科学技术终身成就奖。而且，更为重要的就是能让乔布斯，乔帮主夸奖的人真心不是很多，但是卡特姆算一个。乔布斯当年就那么形容他，他说这个人有自知之明，非常非常聪明，并且拥有抚慰人心的力量等等，一大堆这样的话。
那相信每一位看过皮克斯动画的人呢，都会有同感，都会被影片中传达出的创造力、正能量，那种抚慰人心的力量所打动。那虽然卡特姆一手打造了皮克斯，然而他真正厉害的地方，不仅仅在于能把科技融入这种动画创作，以及包括具有这种极具创造力的设计，而更关键的是在于他独创了一种管理创意团队的机制，让一个又一个自视甚高的天才，能够放下这种傲慢和偏见，能够在一起通力合作。
在为数不多的讲述创意公司管理的著作里面，这本书收获了非常多的关注和赞许，包括了像比如FACEBOOK的创始人马克·扎克伯格，还有管理大师吉姆·柯林斯等等，这些大咖都对这本书赞誉有加。同时，这本书也被福布斯杂志评为了有史以来最好的财经图书。
这本书一共分成了13个章节，老郑呢，今天将从四个方面给大家分享一下这本书的内容，它们分别是有话直说、失败要尽快、鼓励冒险和保持敏锐。
那好，接下来我们就重点讲一讲这些皮克斯的创新之道。我们先来聊聊第一部分，有话直说。
这我们都知道，有话直说实际上应该是说话之道的一个基本要求。你不论是在职场当中和同事交流，还是向老板汇报工作，或者说向投资人推荐我们的项目，我们都说这个说话要坦诚，对吧？但实际上我们很多时候并没有做到这一点。
你比如说，当领导组织大家讨论一下明年咱们这个发展方向，然后鼓励大家多提提意见。一般情况下，这种氛围里很少有人直截了当地说：“老板，我觉得你之前的那个想法和规划不好，你应该这样这样治我，或者说你再晚几年做，现在你退出市场太早了。”那基本就是找死嘛，你肯定不会这么说，就算是你的观点是对的，但是你也不会这么说，对吧？我们中国人的习惯和现在社交的惯例，他不鼓励我们在上级和长辈面前就这么直愣愣地说话，这不现实。
而反过来，你是听取意见的那个人，是项目负责人，你要有些项目做的规划没有得到大家的理解，那你很自然就会形成一种心情，就是别人都在鸡蛋里挑骨头，虎视眈眈地找机会批评我，然后你听什么都像是在挑自己毛病一样。你看看这两方面都有问题，这种情况在绝大多数的传统公司里边非常非常常见。
但是啊，在一个以创新见长的公司里边，健康的企业文化最重要的标志是什么？就是你的团队成员能够毫无顾虑地提出批评，有话直说。作者就认为，在一个创新型的企业里边，优秀的点子是最宝贵的，你仅仅敞开心扉接受别人的点子是不够的，你要集思广益，借助集体的智慧，才能够产生和收集更多的优秀点子。那一旦没有了这种信赖和信任，那你创新合作也就失去了土壤，也就不存在了。
所以，作为一个管理者，你必须要激发员工的坦诚，必须鼓励他们开动脑筋，为公司出谋划策。而从另一个角度来说，能够给你出优秀点子的人，那就是你要重点保护的对象，这不仅仅是在初创的时候，你要时刻牢记着，你在公司发展壮大以后更要牢记这一点。为什么？因为那个时候啊，你想听点真话就更不容易了。
那你说这个道理很好理解，有话直说我也跟他们说了，可是他们就不说呀，我怎么才能让他们有话直说呢？我们可以先看看皮克斯是怎么做的。皮克斯为了这事专门设置了一个叫智囊团的机构，它是由皮克斯有头脑并且有热情的五六个人聚集在一起，这五六个人有干导演的，有干编剧的，有做故事总监的等等。这些人每隔几个月就会在一起碰一次头，对皮克斯正在制作的这些电影给出评价，然后挖掘和解决问题，畅所欲言。
尽管是一家大公司，但是不是每一个人都有电影大师的智慧，所以这个智囊团的工作就是将一堆又一堆、一个又一个的想法集合成了可以尝试的样片，然后这些工作就可以经历无数次的反攻、无数次的修改，无数次都能找出问题，然后解决问题，最后才能生产出一部推向市场的院线电影。
那这个智囊团开会的过程其实就是有话直说的最好模板。它每一项的讨论都是围绕电影展开的，而不是为了讨好什么大老板，符合他的什么观点，也不是要在什么创意比拼里边争个输赢。意见分歧引起的争论其实是很正常，你有这个看法，我有那个看法无所谓，但是你必须要围绕电影去展开，而且成员之间是不会因此记恨对方，大家的目的只有一个，那就是解决问题。
只有在这种情况下，大家给出的反馈意见往往才能够一针见血。那在这里边，作者也重点提了一点，你一定要注意，在这个时候你要提一些建议或者说提出反对的想法，你说出来的话一定要对其他人的发言是有启发性的。你不能说什么“我觉得这个电影不好看”或者“我觉得这个设计还差点意思”，你这话不能提，挑毛病的话谁都能说，对吧？
最佳的答案范本是一边拆一边建，也就是说，你在提出问题的同时，也要给出一个你认为最好的改进方向，或者直接就给出一个改进的建议。你比如说你说：“我觉得这段的对白太差了。”没了，你就远远不如说：“我觉得这段的对白不是太吸引人，难道我们就不想让这个观众走出电影院的时候，就对这段台词争相反复地在生活里边去使用吗？就像赵本山当年的好多小品，拐啦拐啦，对不对？谢谢啊，就那种感觉，是不想让它争相去引用吗？”这就是给出了方向。
那如果说你要是能给出具体的建议，说这样不行，我建议你改成这样、这样、这样，那更好了，对吧？这也就是说，为了提高这种会议的效率，也为了大家能够畅所欲言，有话直说，你随便批评，随便反驳，你每一次批评和反驳后边要跟着你的建议。如果给不出具体的方法，那你给出具体的方向也行。但是如果你没有后边这段，你只是为了批评，只是为了在那撅别人，那你就别说话，你就别张嘴，下次这会你也别来了，对吧？要你何用，挑毛病的人有的是啊。
这一条不仅仅是针对员工，而且是针对于公司上上下下所有的这些人，包括了大老板、小老板、中层领导干部、高层领导，所有人不管你是什么职称，在会议上提反对意见，可以马上要给出一个解决方案或者说解决方向来。
那说到这儿，老郑还是要再提醒大家一下，补充一下，说我们讲这段的核心呢，是说有话直说，也就是说我们要提建议的时候一定要真诚，但是是不是你真诚，你有话直说了，你说出来的东西就一定会被大家接受呢？这是不一定的，而且你也不一定要求说下一个发言的人一定要按照你的想法去接着这个话题讨论，这是未必的。因为最终的决策权实际上是在领导手里的。
那有人就会问了，你看我们提的想法挺好的，那领导不做怎么办呢？或者说我总觉得参加会的这些员工做不到这种坦诚，做不到这种有话直说，你说这怎么办？这就问题全在领导者这儿了，所以领导者就要注意到，你要建立一个畅通无阻的反馈系统。所以说你在这里边要临时的、暂时的把权力从这个畅通无阻的反馈系统里剔除掉，也就是说不能因为职级的高低去决定话语权，意思就是说，你不能因为职级的高低去决定话语权，你这么做就没有意义了，要暂时性的把这个权利从这里边剔除掉。
那以上呢，就是老郑今天要和大家分享的第一个部分内容，就作者认为，在一个创新创业型的公司里边，健康的企业文化最重要的标志就是团队的成员能够毫无顾虑地提出批评，也就是说一定要有话直说。
那卡特姆就认为，作为管理者，捍卫和坚守这种坦诚的企业文化才是他最重要的任务。那在通往这个坦诚的路上，没有什么一劳永逸，你总是要反复的，那你就要一次又一次地排除这些障碍，去消除大家的顾虑，让大家能够坦诚地畅所欲言。
有话直说，可能大家觉得这也没啥意思，老郑其实看这本书在这块的感受是什么？有话直说说的是什么？一个创新型的公司什么时候才能有创意，大家才能有创新，对吧？不是说我叫个创新公司，你们在我这上班，大家就可以出点子了，不是那样的。真正的创意是什么呢？就是高手棋逢对手，将遇良才，你一言我一语，互相激荡，互相引发，互相启发，最终导致了一个好点子迸发出来了，这就是我们说的土壤。
那一个创新型的公司要做到最基本的一点，那就是要有话直说。表面上很简单，你有话直说呗，但它是背后要做的东西，从企业文化到你的公司管理制度，以及你领导人和你中层领导干部的这种思维档次和境界，都是相联系的。作者只不过是用这一句话，最表象的东西拿出来告诉我们，这么简单的去理解就可以了，但是我们就不能只看到表面，哪要往深层次去想，我怎么才能做到让大家畅所欲言，让大家有话直说，要把这方面的事想细了，他才能变成切实，你不能听到这，你说那就行了，你有话直说呗，那这书你就白听了，那你就白看了，那对我们的实际工作是一点指导意义都没有啊。所以老郑在这里也是提醒一下大家。
那接下来我们聊聊第二个部分，叫失败要尽快。
那虽然我们都说这个失败是成功之母，对吧？但是说实话，有谁愿意一直在那块失败啊，对不对？谁都想差不多我就成功就得了，你败起来没头，谁能受得了。所以我们潜意识里，我们还是把这个失败当做一件很耻辱的事情，你细想想是不是这样？
你作为一个创意新型的公司、企业，如果管理者整天想的就是我们如何才能避免失败，那一旦失败来临的时候，你可能就毫无还手之力了。那如果你总是想着找到更完美的办法再去行动，时间一长，什么机会你都错过了。而且呢，你的公司的小伙伴们可能就会因此丧失斗志，那最终导致什么？就是你在计划上花费的时间越来越多，然后就陷入到计划里边，根本没有行动。
那这两种不允许失败的这种心态，对于创意创新型公司都是不可取的，如果你用了它，马上就会起反作用。作者就说了，你最好要换一种态度来面对失败，你才能有机会去迎来成功。
你看啊，其实我们每个人都知道，谁都会面临失败，而且谁的一生当中都会遇到失败，不存在的人就一直成功，那不存在，对吧？所以聪明人会做的就是尽可能去压缩犯错误的时间，在短时间内高强度的学习，从教训中去学习到经验。
那么怎么去压缩犯错误的这种实践呢？作者就给了一种方法，就是先建立假设，然后马上去实验，马上去分析，然后得出结论。你实验的结果，不管是成功还是失败，对我们来说都是好的，因为你每一次的这种实验都会加深我们对事物的理解，而且会给我们带来新的信息。
那假设说你的实验推翻了之前的假设，那更好不过啦，因为我们及早得知了结果，还有时间去弥补错误，而且还没多大损失，对吧？就通过这样一步一步的去修正错误，我们慢慢的就能找到通向成功的那条道路了。
那企业经营也是这样，你与其在这干想，你就不如彻底一点，你就直接把这些东西退出市场，你去试错就完了嘛。你检验一下，看看你的结论是不是对的，然后你再去制定你的下一步目标。我们倡议读书会在这一点上，好多本书里都讲到了，就是MVP，就是最小可行性产品，对吧？
你把你产品的最核心功能拿出来，然后你把这个市场上对你这个最核心功能最感兴趣的那伙人找出来，把这个产品扔给他，让他们试，试完以后听反馈，有建议的就听你建议去改，你觉得有价值的，如果说您告诉我这东西根本不行，马上试错结束，我重新再造一个，然后再试。就算是花钱，就算是用时间，它也是成本最低的，总比你点的，这出门我就一定要推出一个完美的，我直接扔给他就完了，那就是死的几率非常大。
新产品的生存率为什么这么低呀？原因就是在这，你上市的时候，你总觉得我一定要高大上，我一定要齐全，我一定要完美，你死家里了对吧？
那作者在书里边举了个例子，有个知名的动画片叫《怪物电力公司》，相信很多书我都看过。在构思的阶段，这个故事的剧情就经过了天翻地覆的变化。最初，他设计的剧情是一个30岁的男人和一群怪物斗智斗勇的故事，可是你看剧中这个电影，我们是不是都看过了，对吧？这电影讲的是啥呀？是外表凶猛的怪物萨利跟这个小女孩小布之间不可思议的友谊。你最初那个30多岁的男人和怪物搏斗这种事和最终的情节，你看有没有一点一样的，一点都不一样啊。
那在制作电影的这几年当中，剧情走了许多的弯路，主人公从小女孩后来改成一个小男孩，从小男孩后来又改回来小女孩，你从一个专横跋扈的六岁小孩，改成了一个天不怕地不怕的婴儿。那怪物萨利的伙伴，那个大眼仔，他是直到故事大纲写完的一年多以后，才新加入到剧本当中的。所以你看整个过程，每一次的调整都是因为他做了考察，把最相关的那部分叫来，你觉得主人公怎么样，你觉得这个角色怎么样，你觉得就让我这么演怎么样，你觉得我怎么样，不好改，不好改，不好改，最终改出了一部大家都认可的经典出来。
所以啊，作者在这里就提供了一条如何检验企业是不是真的害怕的方法，那就是看当企业出现这种失误的时候，你自己的员工是怎么表现的。如果你的员工全都在那低头不说话，或者说都执着于说出张三干的、李四儿干的、王五、赵六他们应该负责，就这种情况下指责别人的话，那么你的公司就是一个害怕失败的公司。
反过来看，如果你的员工把这次失败当成一次教训，都在那关心说，哎呦，下次怎么能避免呢？哈，因为啥，这回我们下次有什么办法没有，怎么能杜绝这种情况，那么当失败再次来临的时候，你公司会非常快的度过劫难，你公司就是一个不害怕失败的公司。
那在这个过程当中，领导者就是我们说的领头羊，他起到了非常重要的带头作用。这些领导者要勇于承担失败的责任，而且你要不断的去动员忠诚的管理者去容忍工作当中的失误和意料之外的情况，你这样才能让不惧失败的文化在全公司贯彻下去。
我们举个例子来说，皮克斯有一个文化，叫做永远不让自己的导演失败。然后在有一次皮克斯的内部会议上，其中有一位导演就提了一个故事创意：这个科学家们就强迫地球上最后一对熔岩去繁衍后代，但是这对熔岩却水火不容。大家觉得，唉，这挺好啊，欢喜冤家谈恋爱，这故事一定是有很多看点的，对吧？但唯一的不足就是大家伙一瞅这导演，他没什么经验呐，指导这种长篇的动画片的经验几乎是零。那你说这么大的一个投资，这么大的一些事，放到他手上，让他去做，有没有希望啊，会不会出问题，对不对？
好了，我们先把这个放下，为什么我们的公司宗旨就是永远不让一个导演失败，所以啊，公司就为这个创意花了数百万的美元，而且呢，还开了这个新闻发布会去公布，说皮克斯要指导这个影片了。可是让所有人都没有想到的是，在制作的过程当中，剧情发展不下去了，那最终呢，这部影片只能以流产告终了。
那失败之后，皮克斯公司就召开了一个包括导演和制片人都在内的公司内部会议，专门去讨论失败的原因是什么。讨论结束以后，大家就发现说问题出在公司发展壮大的过程当中，新旧交替出现了问题，就是新的导演没有条件像早期那些老的导演一样，接受公司元老的那种亲身传授技能的待遇。那早期导演的成功并不能让这些新人在潜移默化的自然吸收里边去复制经验，学不到东西了。
所以呢，新团队好多的危机和一些方法他并不知道，尤其是像一部动画在最初的两年制作当中，需要不断的去接受检验，不断的去敲定剧情，然后确定节奏等等，而公司有经验的人呢，也没有在这个过程里边进行把控，就是我们说的没有传帮带。
那这个时候最关键的结论就出来了，公司最后定义是什么？是说我们皮克斯的口号永远不让我们的导演失败，这件事根本就没有落到实处，你看看，不是落到人身上了，是落到公司上面了。那从这次惨痛的失败中，皮克斯迅速地就调整了自己的策略，设置了一套正规的培训课程，为公司的新人还原了皮克斯建立初期老员工从创始元老那儿得到耳濡目染的教诲的这种方法。此后，每一位资深的导演每周都要和新人进行交流，对新人的电影给予指导，就把这件事完美的解决掉。
那以上啊，就是这本书的第二个部分，失败要尽快。我们企业要学会压缩犯错的时间，在短时间内高强度地去学习，从教训中学习到成功的经验，并且从管理者开始要分享失误，承担责任，最大限度地利用这次失败去挖掘失败的根源，然后从内部找出原因，而不是要把这个原因推卸到一个人的身上。
那接下来呢，我们就聊聊第三个部分，叫鼓励冒险。
作者就说，好的创意并不是凭空产生的，它往往是在原有的成功想法上往前再突破那么一步，或者说剑走偏锋，最后才能形成最终的创意。
我们举个例子来说，皮克斯的电影大部分都是在描述一个人在冒险当中成长的故事，但是在这个冒险里边又各有不同。你比如说《美食总动员》，这是讲一个在厨房里发生的故事，美食嘛，都是我们人类的一种语言，但是它的主角是一只老鼠，对吧？这就很奇怪了。第二个呢，就是《机器人总动员》，这是作为一部孩子可能也会看的动画片，可是他在开篇的40分钟之内居然没有一句台词。而《头脑特工队》呢，这部片子就更夸张了，它可能是主流的动画长片里边唯一一部没有反派的电影。
那我们都知道，演电影，尤其是给孩子们看的，永远是有个正派，然后有个反派，然后在这个不断的战斗当中、斗争当中，然后这个主角正派不断地去失败，然后成功，失败，成功找方法，最后干掉了反派，成功了。《头脑特工队》不是，它可能是唯一一部没有反派的电影。
那如果只是听老郑关于上面这些影片的一个介绍，如果你是个制片人，估计你可能都不会投这样的电影，因为这和主流电影差的实在是太多了，很可能把这个钱投进去，你挣不回来。但是皮克斯公司不是这样的，他们将冒险当作企业文化的一部分，也正是因为这样，所以这些离经叛道的产品才最后有机会推出市场，并且最终成为叫得响的好产品、好作品。
其实这一点也不难理解，因为你像好的产品在一开始的时候，往往都会给人一种离经叛道的感觉。你比如说360，最开始做这个免费杀毒软件，你这种公司它能有什么盈利的机会吗？不可能吧，但是你看现在，360已经是中国首屈一指的互联网公司了。
那关于鼓励冒险，皮克斯公司还有这样一个创新，他们建立了一个叫自由项目日的制度。咱这企业大的说什么啊，可以考虑一下这种方法，就是每个人每个他都有半天的时间是可以自由支配的，在这半天里边，你可以放下手头的工作，然后选择参与到你感兴趣的任何项目里去，或者啊，你就选择公司可以支配的各种资源去开发你想做的东西。而皮克斯的很多创意和想法就是在这个自由项目日里边产生的。
那其实关于这一点，硅谷里边好多家公司都存在这样的企业文化。你比如说我们在《重新定义公司》这本书里边就讲到过，说谷歌有一个X实验室，很多改变人类的黑科技都是在这里边诞生的，而谷歌呢，也给自己的员工去提供这样的时间和机会，让他们自由去组队，然后去创新。
所以我们说，鼓励冒险是创意型公司必备的企业文化。我们可以再举个例子来说，最近有一部热播的剧叫《创业时代》，这里边有个片段，程序员罗维研究出了一款软件，可以让人们在手机上也能自如地编辑邮件。那当然，我们也得先说一下这个电视剧的创作背景，它是发生在移动互联网普及之前，不是现在。那个时候大家还在用电脑去收发邮件呢，没有现在这么方便。
那这个罗维就花了四个月的时间把这个雏形写好了，结果这件事被谁知道了，被他领导知道了，结果领导就一顿的训斥他，我们是传统的互联网公司，吃的就是这碗饭，你想做移动互联网，那你就走吧，你彻底离开这公司吧。他们领导就认为罗维的做法就是在浪费公司的资源，你在上班的时间还想着做和主营业务没有关的事，这就是不应该的，这就是错的。
那结果呢，我们现在都知道了，移动互联网的红利来了，那电影中那个保守的公司呢，他就不可能在这个大蛋糕来临的时候分那么一块，不可能了，一块你也分不到。
所以以上呢，就是老宋要和大家说的第三个部分，叫鼓励冒险。作者也提到了，好的创意并不是凭空产生的，往往都是在原有的成功想法上往前再走一步，或者说剑走偏锋，最后才能形成那个真正的创意和想法。那要想实现这一点，你就必须懂得去鼓励冒险，最好的办法就是把冒险变成你企业文化的一部分，然后用制度、用方法让人动起来，让人就觉得说冒险没有问题，冒险能带来一切，你这样的做法鼓励他、支持他，才有可能在成功的基础上能往前再迈那么一步，或者说剑走偏锋，实现最终的创新。
最后啊，我们再来聊一聊最后一个部分，叫保持敏锐，认清企业暗藏的危机。这一点其实非常重要，看清潜在危机才是企业能够得以长青的根本。
卡特姆就洞察到很多公司的失败和领导者的决策漏洞是密不可分的，这些领导者倾尽全部的精力去投入到竞争了，结果呢，却往往在鼎盛的时候失去了自我审视的能力，没有探测出潜藏的雷区。
其实我们也说句实话，这个社会上是不存在有一种方法可以准确地帮助我们在这个危险来临之前就能够洞察到这种危险，这不现实，能成算命的、算卦的了，对不对？但是我们可以从前人的经验里边清楚地学到企业如何发现失败的苗头，以及如何应对各种失败的可能。
我们可以举个例子来说，迪士尼在《狮子王》大获成功以后，结果呢，他却很快的走上了下坡路，这是为什么呢？总结他失败的原因，我们就可以看出来了，正是因为它被成功的喜悦冲昏了头脑，导致了迪士尼上到管理者，下到创作人员，都以这个不断的出片、快速的出片成了公司的第一要务了，所有人都这么认为。那你把这个当成第一要务以后呢，你影片的质量就逐步的开始下降了，影片的质量一下降，迪士尼就走向了衰败，因为别人的质量在上升啊，大众的审美在提高啊，你在下降，这不就是逆时代而行吗？
这个现象其实就是很多企业的通病，盲目的追求这种量产，你其实就会导致质量的全面下降。那老郑也是非常认同这种观点，你这种盲目追求量产实际上就是在透支好不容易在市场上、在消费者心里建立起来的那么一点点优势，你都把它透支光了。
那一个企业的领导者除了时时能够审视自己，尤其是在这个鼎盛的时候去自省，你还要注意什么呢？就是当创意刚刚成型的时候，领导者的任务是什么？就是要捍卫新生的构思不受到摧残，尤其是在很多轻车熟路的工作方法形成了惯性以后，领导者必须要立刻警醒，然后在量产的这种需求和创意部门之间你去找到一种平衡。
那除了以上两点，还要注意到就是除了捍卫新的构思不受到这种摧残以外，你在公司壮大以后，公司的文化传承也经历着严峻的考验。你比如说团队的规模变大了，这个时候个人的成绩往往就不容易凸显出来了，这会让大家产生这种不受重视的感觉，成员的关系也不像原来那么亲密了。
还有一种情况呢，就是随着你公司的名气增大了，团队中的许多老人享受多年的这种光环，结果成了啥心理阴影了，他会害怕失去这种光环，而慢慢的就因为这个想法承受了巨大的压力，这压力会越来越大。那最严重的事就是因为害怕被批评，因此不敢提出反对意见了，就差不多就行了，领导你说吧，我也不敢提了，有想法我也不说了，你这实际上会让公司的坦诚文化受到破坏，就像我们开篇说的那个有话直说，这会影响这个最基本的观点。
那皮克斯是怎么解决这个问题的呢？他其实做了一件事，他为了把这种反阶层的理念贯彻到工作当中，他就在大家经常开会的会议室里边把这个长条形的桌子给它去掉了，而且明文规定了说禁止使用这种作词盘，而且将这个会议室变小了，进而让这个团队间的沟通变得更加的平等和顺利。
他为什么这么做？你看以前我们开会都知道，会议室中间有个大长条桌子，领导呢，坐在中间，员工啊，坐在两边，这在无形之中就给成员们设定了座次，发出一种讯号，坐在中间那个人他的意见特别重要，你坐在边上依次往下排，哎，其实越来越不太重要了，发言也是慢慢你就可以不用说话了。
那皮克斯用这种方法就打破了领导和员工之间的这种界限，所以呢，作为管理者不但要提出企业的核心文化，你还要在日常的大事、小事里边不断的反复实践，你这样才能够真正的保护这种文化。
另外啊，皮克斯还把每个月的某一天给它固定下来，设置为点评日，在这一天里大家可以什么工作都不用做，只在那研究说如何才能让企业建得更好，走得更远。那管理层呢，将从这里边选出120个课题，同时呢，员工还可以自由的选择加入哪个建设性的课题进行讨论，不一定是领导指派哪个，你聊哪个是你想选哪个你就去聊哪个。
那他们设定这个点评日以后，只用了一天的时间，皮克斯的管理层就收到了4000多封邮件。那书里边也举了一个例子，就是说在一场名为如何消灭特权现象的讨论中，厨房、法律部、财务部、动画部等等，这个数十个部门的身份不同的人聚在一起，大家开始讨论了。他们呢，在皮克斯工作的时候，都遇到过那种官僚作风非常严重的人，有的人在里边就坚持了说，我要求有这个私人专属的工具，你别谁都来用，还有的人就是不愿意去跟大家分享别的新技术。
那动画制作部门的人员呢，他又要求了，你看你们技术不能在吃午饭的时候来过来维修，修修电脑、修修空调、修修啥的，但是技术人员，人家到中午不吃饭啊，对吧？人也要吃饭呐。这个大家的问题就是五花八门，什么都有，但是不管什么问题，都是暴露出了一点，就是部门内部的人对部门外部的人他的工作知之甚少，就基本没什么了解，这就导致了互相的埋怨和抵触，互相不理解。
那这个讨论就明确了这一点，那就是大家必须要学会平等相待，像这样的讨论一共进行了170一场。点评日这种设置就给大家提供了一个再度合作、深度合作的机会，能够让大家同心协力、开诚布公地去抒发己见。
那以上啊，就是今天要和大家分享的第四个部分，保持敏锐，认识到企业潜藏的危机。作者就说了，企业壮大之后要保持敏锐，你才能够认清企业里边存在的可能会影响日后发展的那些旧势力和那些老问题，比如说打破企业之间这种层级的僵化，鼓励每位员工说出企业的问题，参与到企业的管理当中来等等一系列的方法自然而然的就出现了。
整本书读完，老郑觉得《创新公司：皮克斯的启示》这本书对现阶段的中国有着非凡的意义。从80年代开始，我们国内的年轻人都纷纷往这个体制内里去了，去寻找这么一个安稳的铁饭碗，那越来越多的人对创新这种基因慢慢就免疫了。那近年以来，互联网产业的大量兴起，好多人就纷纷嗅到了一种创业的先机，现在的中国就像是艾德·卡特姆出生和成长的那个大时代，现在的世界比当时更新奇100倍。
所以在这个日新月异的世界里，你要想发展，你就不能不创新，而且你也只能通过创新才能够跟得上发展。所以从这一点上看，老郑觉得这本书有可能是一本你读过之后不愿意让同行看到的创新管理经典，因为它太有效了。卡特姆总结的这套可靠的管理哲学能够帮助那些正在寻找创意的道路拼杀的创新型企业踢开自己的绊脚石，捍卫这段艰难的、伟大的创业之旅。
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