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《格鲁夫给经理人的第一课》从实战智慧到管理精要的破局之道从实战智慧到管理精要的破局之道
铛铛铃2025-09-08【管理】336人已围观
简介
今天要跟大家分享的这本书啊，叫《格鲁夫给经理人的第一课》。
那很久以前呐，老郑听过一句话啊，就是说学管理，如果你要读一个人的话，那就读德鲁克；那要是读第二个人呢，那就该读格鲁夫。这两位大师的区别在于啊，德鲁克是诲人不倦的大师啊，他讲的东西啊，是具有启发性的；而格鲁夫呢，他是身体力行的教练，他更注重呢，实用性。
那读完德鲁克的《日志》啊，你再去读格鲁夫的《给经理人的第一课》，我们就能够将管理的思想啊，兼收并蓄、融会贯通了。
那本书的作者格鲁夫呢，他是全球计算机芯片的供应商——大名鼎鼎的英特尔公司的创始人啊。他多次带领着英特尔成功转型，帮助英特尔从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成全球大型半导体企业及计算机CPU的制造商。在个人电脑开始流行的时候啊，英特尔成功地和微软缔结了联盟，几乎是主宰了整个个人电脑时代。
那除了活跃在企业管理的第一线呢，格鲁夫还担任了哈佛大学的荣誉教授，也长期在斯坦福大学商学院主讲策略管理课程。1997年，他也被《时代》杂志评选为年度风云人物。
那现在啊，很多商学院的MBA课程啊，都是在教企业的顶层管理者，讨论一些什么全球视野呀、战略远景啊、企业家精神呐，甚至还有什么儒家哲学等等吧，这一类的内容比较多。但是啊，很少有一个课程是在讲中层管理者怎么管理团队，怎么在干好自己业绩的同时，又能够管理好手下，又能够帮助上级做好工作。
那这本书啊，就是一本为中层管理者写的书。他讲的是作为公司骨干的终身管理者，在既要抓业务啊，又要抓管理的情况下，怎么样去实现高效工作的方法。另外呢，在这本书里啊，他创新性地把制造业的产出概念引入到一般的企业管理活动当中，创造性地提出了高杠杆率管理方法，从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、激励和培训等等吧，各方面分析了中层管理者应该怎样才能真正地提高自己的产能，获得最有效的工作投入产出比。
这本书呢，一共分成了16个小节。今天老郑啊，将从三个方面为大家分享这本书，它们是产出导向、团队意识和绩效考核。
那接下来我们就聊一聊今天的第一个部分啊，就是高效管理的关键词——第一个，产出导向。
中层管理者所做的一切管理工作啊，都要围绕如何使团队的产出最大化来进行。而产出导向这个关键词啊，也是这本书的最核心的一点。那什么是产出导向呢？作者就以英特尔公司为例啊，为我们读者说明了这一点。
作者举例说啊，英特尔公司呢，大约有2万名员工，其中有25%左右啊，是在生产线上工作的；那还有25%呢，是主管维修人员和工程师；那再有25%啊，是负责安排生产时间、管理人事以及这个进出款项；最后呢，这25%啊，是负责产品研发、营销以及售后的服务。那员工的职责啊，就是为公司打造产品；那中层管理者呢，他的职责啊，就是如何让员工的效能最大化。
那对于中层管理者来说呀，他的产出呢，等于他所领导的组织产出的总和。中层领导者呀，从事的每一项管理活动，对整个组织都是有或多或少的这种影响，而这个影响的大小啊，取决于中层管理者在这项活动里边的杠杆率的大小。
杠杆率这个词啊，实际上就是作者的创新发现。他认为啊，杠杆率其实就是中层管理者在各个具体的工作活动里边，通过自己的这种管理能力所输出的这种产出与之前投入管理成本的一个比值。而一个管理活动，如果有比较高的这种杠杆率，那就表示了在同等的投入下，这项活动会比那个杠杆率低的活动有更高的产出。
比方说吧，嗯，早餐店这个厨师对吧，他如果能在同样的时间里做好两份早餐，那它的杠杆率呢，就比同一时间只能做一份那个要高。
那我们管理者啊，怎么来提高管理的杠杆率呢？作者认为啊，最关键的一点，就是要找出整个生产流程里边儿的限制步骤。啥叫限制步骤啊？有一个理论大家肯定都很熟悉了哈，就是叫短板理论啊，也叫这个木桶定律。就是说这一个木桶能装多少水，并不取决于最高的那根木板，而是取决于最短的那根儿。那如果说装满水是我们的目标，那么那根最短的木板啊，就是我们的限制步骤。而我们一旦找到了这个限制步骤，就要马上采取行动了，把这个限制呢，给它取消掉。比方说我们换一根正常的木板是吧，或者再给这木板再接上一段，让它和其他木板一边长，对吧。总之啊，就是用各种方法去去掉这个限制啊，让它对我们没有影响。
所以啊，我们就说找到限制步骤，并且解决它是提高产出最关键的一点。那么在管理当中啊，除了这一点，还有没有其他的手段呢？作者又给了其他的几个参考方法。
比如说第一个，他需要中层管理者啊，自身就能够拥有出众的才能，他可以用特殊的这种技能或者说知识啊，传授给他的下属。那这一个过程啊，也是提高杠杆率的一个方法，尤其是当这些下属啊，再把他们所学到的，唉，再去传授给其他人的时候，那这个杠杆率呢，就进一步的被提高了。
第二种方法呢，就是用简单的管理技巧对别人去产生影响。比如说我们下面会讲到的绩效评估啊，也是提升杠杆率的一个方法。
那第三种方法就是要建立标准化的流程。对于中层管理者来说，有一些活动实际上是非做不可的，那你在这个日程里边一定要把它排进去，那这个就是中层管理者自己的限制步骤。在明确了哪些事情啊，一定要在某个时间内做完以后，我们再把其他相对而言不那么重要的活动，给它穿插进去，这样就可以提高我们的工作效率了。
比如说啊，当我们处理同样的事情的时候啊，我们可以为此建立一套自己的标准化流程啊，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式，这样呢，就能够提高我们的工作产出。
最后啊，作者还给出了一个建议，叫做建立存货。这个说法其实就挺有意思啊，他的意思就是说啊，把这个不重要的任务，你先给它存起来，当你完成那些既紧急又重要的事情以后，唉，你回过头来你再去处理这些不重要的任务。那为什么要这么做呢？就是如果你不这么做哈，你这个中层管理者他有时候就会闲下来，闲下来就没事做呀，你就会不由自主的想去干涉下属的工作，你这样既不利于提升员工的工作效率，又特别容易让这个员工啊，产生抵触情绪。“那你行，都给你吧，那啥事你都管，对吧。”
那以上啊，就是老郑为大家分享的第一部分内容，就是高效管理的第一个关键——产出导向。他就是说啊，中层管理者，你要通过提高自己和整个组织的这种杠杆率，让这个整个团队呢，它的产出能够达到最大化。作者在这里边提出了一个重要的概念啊，叫限制步骤，意思就是说，你要找出流程里边最重要的那部分，然后呢，先完成它。那在完成它的这个过程中啊，你要找一下其他的时间，然后把那些不重要的事你都给它穿插进来，这样的整体效率就会提高。
那接下来我们聊聊第二个部分啊，就是高效管理的第二个关键词——团队意识。那提升杠杆率里边关键的一环，就是让整个组织能够保持持续的创造力和战斗力。那作者呢，就通过开会啊，这一件团队管理里边必不可少的一点，进行了一个切入，告诉我们如何提升团队意识这个命题。
有人呢，曾经做过研究，就发现大多数的中层管理者啊，都把这个50%以上的时间用在了开会上面啊。你如果大量的时间都用在这上面的话，中层管理者的管理能力，他的这个产出呢，就特别少，相应的杠杆率啊，也会下降。德鲁克就说过，他说如果一个中层管理者把超过25%的时间用在开会上，这个组织肯定就有问题。这个观点啊，在作者看来是这么理解的，说这开会呀，是有用的啊，这个不是说这个开会没有用啊，只是说你这时间需要控制。
那为什么这么说呢？为什么要说开会有用呢？因为中层管理者工作里边，有很重要的一个部分，就是要提供信息和技术，并且要把这种高效优质的行事方法传授给受他管辖或者影响的人。另外呢，中层管理者还要制定一些决策啊，或者说帮助别人去制定一些决策，这两种职责啊，你都必须要通过面对面的开会，才能够更好地履行。
那我们说，既然开会必不可少，那么减少开会时间和提升效率就显得尤为重要。在这里啊，作者传授给书友们一个他在工作里边经常使用的一个方法啊，在他的这个管理生涯里边，他经常定期的和下属展开一对一的会议。在会议上呢，这个管理者既可以针对特定的问题，把自己的这个经验呐，传授给下属，下属呢，也可以把平时工作里边遇到的问题，在会议上向中层管理者进行汇报和寻求帮助。
那作者在这里边也特别提示了我们一点，就是说这个会议啊，要开的时候，你一定要正视，你千万不能把那种随时随地的汇报啊，当作会议。最好的情景啊，就是在一对一开会之前，下属呢，先准备一份会议提纲，对大概的流程和议题呀，做一下准备。在会议的进行中呢，一定要下属能够掌握议程的进度和会议的气氛。这样啊，你既能让下属对面临的问题进行一次深入的这种思考总结，同时啊，也能对下属的各方面综合素质进行一种考核。
那这种会多长时间开一次呢？其实啊，开会的频率啊，主要取决于这个下属对工作的熟悉程度。如果说下属对这个项目啊，已经游刃有余了，那么管理者呢，就可以适当的降低开会的频率；如果他处理的是一个新的项目，那么中层管理者就要提高和下属开会的频率，及时去沟通最新的进展，对于发现的问题呢，尽快给出建议和指导。
那刚才我们提到了，说中层管理者还要学会向下属去提问，那怎么做到这一点呢？作者对于中层管理者就提出这样一个要求，说你呀，再多问一个问题。什么意思呢？就是当这个中层管理者觉得说下属他已经讲完他要说的话了啊，这个时候你应该再问一个问题，通过发问呢，去跟这个下属进行进一步的交流，直到彼此都觉得已经没什么好说的了啊，再聊就尬聊的时候，你这个时候就可以停止了。
那作者啊，也提醒这个管理者注意说，对于会议中得出的结论一定要写下来，而不只是说记在脑子里。这可不是什么好记性不如烂笔头那么简单啊，它更多的表示是一种仪式感，因为你动手记下来，这个动作本身就是表示一种承诺。比方说我是个终身管理者，那我看他跟我开会的下属啊，他把这些结论，唉，都记下来了，某种意义上讲，我就可以默认未来我就会看到这事情的进展，对吧。而对于那些一时半会儿没有办法把达成共识的事儿啊，或者说在这个会议讨论里边涉及到一些重要但不太紧急的事儿，还需要把它列入存档里边，留在下一次的进行讨论。你这样啊，可以减少突发状况对咱们会议产生的这种干扰，让我们能够更专注地解决于真正重要而且紧急的事项。
每一次高效的会议啊，都将不断地强化整个团队的共识和凝聚力。那一对一的会议啊，之所以有巨大的杠杆率，就是因为它可以让上司和下属在这个会议建立起共同的信息基础，以及相似的这种处事方式。这样一来啊，整个团队就拥有了共同的意识啊，指哪儿打哪儿，那效率自然也就高了嘛。
以上呢，就是老郑今天要跟大家分享的第二个部分内容，就是高效管理的第二个关键词——团队意识。也就是说，中层管理者啊，你要通过一对一的这种会议，跟下属呢，建立起共同的信息基础，有了这种共同的团队意识以后啊，工作效率自然而然也就提高了。
那接下来我们聊聊第三个部分啊，就是绩效管理这个部分。在刚才第一部分里啊，我们提到了说用这个简单的管理技巧啊，对别人产生影响，也是可以提升杠杆率的啊。这些简单的管理技巧啊，其中就包括了绩效管理这一点。因为这个绩效管理啊，跟我们这个日常的经营活动是太相关了，所以说呢，直接把这点给拿出来啊，我们单独的重点呢，给大家讲一讲。
这个绩效考核啊，作为中层管理者给下属的一种工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励，你不管是职务上的升迁、加薪，还是分配股份，或者说等等其他方式吧，通过绩效这种方式啊，可以考察员工的技能水平，也可以通过激励政策呢，让员工创造出更高的绩效。正是因为如此，作者认为，好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为。
那怎么评估下属的这个绩效啊，能算出好的绩效考核呢？在这里边啊，作者提供了一个他的管理小技巧。比如说评估下属的时候，必须权衡它的绩效是长期的还是短期的。这啥意思啊？就比方说，如果一个员工啊，他加班熬夜啊，去改一个产品设计的方案啊，用来去帮公司在某一个项目里挣钱，这是什么？这就是短期的绩效。那如果说他能想办法啊，制定出设计流程和标准，然后这套标准和流程呢，能够让以后的设计师在接到类似的项目的时候啊，都有经验可以参考，从而变得更有效率，这是什么？这就是长期绩效。
那在评估的时候呢，中层管理者啊，必须同时考虑这两个绩效。那在评估的时候呢，中层管理者必须要同时考虑这两个绩效到底哪个更重要，而判断的标准，你就是要看这两种绩效到底最后哪一个能够帮公司赚更多的钱。
啊，这里呀，也有一点特别需要注意的，就是评估绩效吧，不是评估他的潜力啊。也就是说，如果他的潜力不能转化为能力，或者说业绩的话，潜力再大也不是管理者需要的人才，而且你会耽误事儿，对不对？我们要评估的是下属实打实的产出，而不是那些什么表面现象。
那提到这点啊，老郑跟大家多说一嘴哈。我以前有个朋友啊，他在一个公司上班对吧，他那个公司啊，有一个销售总监啊，销售总监大家都知道嘛，就管销售的嘛，这公司挣钱啊，就看他的了对吧。结果这哥们儿啊，哈，第一年好嘛，这个公司任务给他任务没完成啊，那等等吧。第2年，第2年又没完成完，心想哈，你一个销售总监，你完不成任务，两年了还不干掉你吗？没有，这哥们又干了，第3年还没完成。“说哎呀，那你这第3年没啥说的了吧？”领导说：“这有潜力可以再培养培养。”好嘞，第4年还没完成，第5年还没完成。结果是啥？这公司总经理连他一块走人了，那股东实在受不了了，说：“你们这干嘛呢，这是？”
所以说潜力这种事啊，在企业经营里边，不要把它挂在嘴边上。你可以把他这个潜力啊，拆分成若干段，你像刚才咱说那哥们啊，销售总监对吧，我不管你潜力怎么样，我可能预估你有10年的潜力，行，我把它拆成几个阶段，第一年、第2年，对吧，你能达成什么样，这算第一阶段；第3年、第4年你能达成呀，哎，这是第二个阶段，一步一步让他去实现它的潜力。因为不存在一种潜力啊，是一夜之间就上去的，不存在它一定是我们能看到这种路径的啊。所以说我们作为管理者千万别犯这种事啊，就是“这人有潜力”，这这这都是借口。公司经营的过程中啊，就不要出现这种话啊，“有潜力等两年”，别说这个啊。
我们在日常的生活里边，这个一般的公司在确定绩效的考核上啊，它都会有个标准，他就要求这管理者呢，照着这个标准去评价自己的员工。但是啊，绩效是一个动态的考核，你一定要讲究这种灵活性的啊。那我举个例子吧，来说说这个灵活性啊。
这我们把这个历史的时针往回挪哈，挪到这个好多好多年以前哈，西班牙的女王为了充实自己的这个国库，就没钱了嘛，就把这个哥伦布也找来了，说希望她能够带队出海啊，进行这种对外贸易。那哥伦布就答应了啊，然后这个提了几条建议哈，也提了一个要求，就是说：“我不光是对外贸易啊，我还想找到一条通往神秘东方的新航线，就是想找到中国，对吧。”那他俩经过这种反复的讨论啊，讨价还价，最后呢，女王和哥伦布就决定了，说要整咱就整个大的是吧，那所以呢，就立下寻找东方新航线的这么一个目标。因为他们都认为啊，如果找到了这条新航线，这带来的利益啊，足以充实自己的国库了。
这个时候啊，女王和哥伦布啊，这对上下级的这个目标实际上很明确啊，对吧，你看女王是想充实国库，哥伦布呢，想找到东方的新航线。当这个哥伦布达成他的目标的时候，那女王的目标也就同时达成了。
那这个决策制定以后啊，哥伦布就开始计划说，我怎么才能达成这个目标啊，然后找到这个女王所需要的财宝呢。他就开始建立这个团队，训练水手，还制定了每项成果的验收时间。后来呢，他就成功地验收了一项又一项的成果。那最终虽然没有找到到达中国的航线，但他也毕竟发现了新大陆嘛，而且给西班牙的王室呢，带来了不计其数的这种财宝和财富。
那如果我们将这个女王啊，当成管理者，把这国家呢当成一个公司，把哥伦布啊当成一个员工，我们呢，可以来判断一下，说这个哥伦布的绩效啊，它到底合不合格。我们要是单从目标的完成度上来说，哥伦布是不合格的，因为他最终的目标是干嘛，是要找到这个东方新航线嘛，就找到中国了对吧，他没找到。但是他的做法呢，又确实给公司带来了利益。因此啊，作者就认为说，哥伦布的绩效考核应该是优秀。因为作者说说目标管理的用意，就是让人能够按照设定的进度去做事，但它并不是决定奖惩的标准。你如果上司只是用这个目标管理，去决定下属的功过得失，以至于下属干嘛，他只专注于在制定好的目标里边使劲儿，而很有可能错失其他更好的机会，就是造成什么只见树木不见森林的这种后果。
所以啊，在评价一个团队的时候，虽然我们真正追求的是整体的技巧，但这个整体绩效很明显是取决于什么，是每一个个体的工作技能以及他们是否在卖命打拼。所以这就要求我们终身管理者，如果想提高团队的绩效，第一步啊，是训练，提升下属的知识和技能；第二步是让自我实现呢，成为每一位下属的工作动力。因为只有这样，他们才会自发地去解决工作当中的问题，那工作的动力呢，也才能够源源不断。
而作者也是说了说，为什么有些运动员在正式的比赛过程当中啊，总是能取得比平常训练更好的成绩，为啥呀？他觉得说这是因为竞争啊，会激发人的潜能，这种动力啊，可以促使他们不断的超越自己，提升自我，对吧，这就是一个简单自我实现的模式嘛。那这种自我实现的动力呀，比任何奖励和惩罚都是更有效的。所以作者就建议我们说，这个管理者啊，你可以适当的把这个办公室呢，变成竞技场啊，去培养下属的这种运动家的精神——求胜，但不怕输，随时向自己的这种极限的挑战，这就是一个团队能够不断前进的这种主要动力。
那作者所在的这个英特尔公司啊，他就是这么干的。英特尔的中层管理者呢，就把这个运动场上的竞争精神，融入到工作里边去了，先去制定竞赛的规则啊，为员工明确啊，未来衡量他们表现的这种标准，然后呢，就放手让他们去做。
那作者举了一个例子说，有一回啊，这英特尔内部啊，做这个清洁竞赛啊。这一直以来，那这个英特尔公司啊，负责厂房清洁的部门，他表现的一般啊，甚至说不好，你就是用了各种这种啊，惩罚呀、奖励呀这些手段是吧，没有用啊，清洁部门的成员呢，无动于衷。直到有一天呐，这公司决定了说，我来，咱来一场各个厂区和办公大楼之间的清洁活动竞赛。这个情况忽然之间就改观了，一夜之间啊，每栋大楼和厂房的环境都改头换面，比之前干净了很多。那在这个竞赛里边，公司其实并没有给清洁部门的员工提供什么奖金呐，或者说其他奖励没有，他们得到的只是一个竞技场。那如果你是清洁工，对吧，让你负责的这个厂房在竞赛里边拔得头筹，绝对是一种强有力的激励。
所以啊，要想提高组织中每一个个体的绩效，忠诚管理者需要做的只是站在下属的立场去看待下属的工作，然后呢，引入竞争精神，帮他们去设定衡量指标，找好对手，并且制定跑道。那下属很自然的就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。
那以上呢，就是老郑要和大家分享第三个部分内容，高效管理的第三个关键词——绩效管理。作者认为啊，绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励啊，不管是职务升迁、加薪还是分股等等吧。那通过绩效的方式啊，可以考察出员工的技能水平，也可以通过激励的政策呢，让员工去创造出更高的绩效。
那我们需要注意的是，在绩效管理里，要能够清楚地分辨出，唉，员工的这是长期绩效和短期绩效，要把它有效地结合在一起，才能够帮助我们实现这个绩效管理的杠杆目标。
《格鲁夫给经理人的第一课》这本书啊，讲的就是如何通过管理手段进行高产能的这样一种管理方法。作者在这里边介绍了三个关键词，可以给各位书友啊一个在管理上的启发。你像第一个叫产出导向，这是所有的基础啊，它最重要。作者就认为，所有的中层管理者啊，他的这个管理活动，都要围绕着整个团队的产出最大化来进行。那想实现这一点啊，就要了解什么叫杠杆率，对吧，而且要提升这种杠杆率。那提升杠杆率的一个关键，就是要找出过程里边的限制步骤啊。
那第二个关键词呢，就是团队意识。那为了让整个团队持续地保持战斗力，作者说了，展开一对一的高效会议，是解决问题的关键手段。
那第三个关键词啊，叫绩效考核。好的绩效考核是提升杠杆率最有效的手段。作者也建议说，中层管理者可以将员工的工作场所改成竞技场，将运动精神呢，融入到日常工作里边去，以实现自我为目标去提升绩效啊，扩大产出。
我们身边好多企业啊，常常会遇到类似的情况，就是说有些中层领导干部啊，被这个提拔以后干嘛呢，开始摸着石头过河了啊，在这个过程里边，就是没有一个被辅导的过程。那这种情况下，你是不是能成长，那就要看你个人的造化了，对吧，你自己能悟得明白，那就更上一层楼，你如果悟不明白，那很有可能被这个领导啊，再枪毙掉，对不对。
那如果我们在工作当中面临着这种情况的话，想提升自己的管理水平，那大家不妨读一读这本书，借鉴一下大师的经验啊，为自己的职场之路呢提供助力。
那好，今天的分享啊就到这里了，感谢大家的收听。
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