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《解密无印良品》揭秘极简美学背后的商业哲学与运营法则
铛铛铃2025-09-08【管理】623人已围观
简介
很开心呐，今天又跟大家伙儿见面了。今天咱们要分享的这本书呢，叫《解密无印良品》。
这我们都知道哈，这无印良品呢，它是一个非常知名的日本零售品牌。那到现在呢，这个品牌在全世界啊，已经开了900家门店了。无印良品啊，已经不仅仅是一个品牌了，也是一种极简生活方式的代表。它的那些设计啊，仿佛永远和这些流行品牌啊毫无关系，始终有一股自己那股劲儿。而且啊，在那些若有若无的设计中啊，总是能给你带来，嗯，除开产品以外的其他的那种体验。
那如今呢，无印良品的产品种类啊，已经超过了7000多种，并且在残酷的竞争当中呢，拥有了一大批自己忠实的这种粉丝群。那跟任何一个企业的发展是一样的啊，没有一帆风顺的，都会遭遇到很多的波折。你像21世纪初啊，这无印良品啊，就出现了38亿日元的经营赤字，这在无印良品20多年的发展历史当中啊，还是第一次。而无印良品的社长呢，松井忠三就采取了一系列的改革，让这个无印良品的品牌呢，起死回生。那本书啊，就是讲述了他是如何改变无印良品经营状况的这么一个过程，这对我们经营企业啊，实际上是有着很重要的启示作用。
这本书的作者啊，松井忠三呢，曾经在日本的知名的零售企业，也就是无印良品的母公司叫西友百货啊，他在那儿工作。1992年呢，他加入了无印良品。那在那之后呢，松井忠三呐，先是担任过公司事业部的部长，负责公司整体的发展战略。那到2001年呢，当无印良品出现了严重的经营赤字的时候，他呢，就成为了公司的社长，临危受命，开始全面的改革无印良品，并且最终啊，取得了成功。
其实现在在我们看啊，这个无印良品他能够反败为胜的独家宝典呢，是两个非常非常厚的工作手册。那其中一本啊，是给店铺使用的啊，叫做《经营指南》，这里边包括了开店的准备呀，呃，店内的业务啊、店面管理、商品收银、后勤配送等等，一系列与店铺经营相关的事宜。那另一本呢，叫做《业务规范书》，这本是给公司的本部使用的，它的厚度啊，是这个《经营指南》的三倍哈，囊括了销售部、客服部、杂货部、业务改革部、海外事业部等等吧，各个机构的规范细则，这是员工们在无印良品工作的行为准则。
你这种指南啊，它其实有四个大的好处。第一个呢，它是把工作里边的细节和这个诀窍，都可以清晰的整理在纸上，员工在遇到问题的时候啊，他可以很快的查找到解决方案。你比如说关于这个服装的搭配和摆放，那指南里就写了，说这衣服啊，穿到模特身上以后，你要搭配成上宽下紧的这种倒三角形，或者是上收下放的正三角形，这么做的目的呢，是为了达到一种视觉的平衡。而在配色的方面呢，一身衣服呢，只能用三个以内的基本色去搭配。为了提升员工的审美品位啊，指南呢，还增加了基础色彩的这种内容。那这种规范的好处其实就是显而易见了，一个是不管全世界任何一家门店的员工，哎，他做起来都是统一的，这样的话呢，你到全世界各地的门店去看，哎，风格都是一样的，这是品牌的统一。那还有一个好处啊，就是你这个新招上来的员工，你培训他起来就是有标准，你就大家按这个来就行了。
那这第二个大的好处啊，就是把重要的事情啊，都能给它逐一的规范化。你比如说关于这个商品的介绍啊，要凸显简洁、直接和真实啊，放弃那些虚头巴脑的哈，这个挂羊头卖狗肉的那些宣传方法。那第三个呢，就是要制定资源的共享机制，将负责人掌握的资源呐，或者是管理的经验在组织内呢进行分享，那成为整个公司的财富，而不会随着员工的流失啊，这种经验也流失。你这样的话，不论是基层还是管理层，都能够随着工作呢有所收获。那第四个好处啊，就是坚持长期的改良机制，这个指南呐，不是说写好就放在那，然后就是传世了哈，不是那种，它必须要根据时代的变化进行修改，你哪怕是一个刚入职的这个员工提的建议，只要是对管理有帮助，那么也可以马上的对它进行修改。
你看我们这个创意读书会啊，就讲过好多家这个大公司了，那开始呢，都是千奇百怪的哈，这是因为什么，开始的都有，可是总有最后一条，帮助他们成为一家伟大的公司，那就是创新了。所以这一条也是非常重要的。
这本书呢，一共分成了12个章节，老郑啊，将从三个方面跟大家分享一下这本书的精彩内容。第一个方面呢，是提升团队之间的信任感；第二个呢，是如何提升工作效率；第三个是如何实现创新。
那好，我们了解了无印良品建立指南的好处哈，接下来呢，我们就开始咱们正式的分享。我们先来看看第一部分啊，提升团队之间的信任感。在这一部分呢，我们先从无印良品的企业文化说起啊。这无印良品啊，它要求每一个员工遵守做人的最基本的准则，并且啊，把它直接上升到企业文化的高度。我们举两个小例子啊，我们先说说有一个叫认真打招呼啊，这种文化。这其实是松井忠三呐，从这个佳能电子工厂学到的企业文化。就这家工厂的员工呢，啊，来自菲律宾、中国、泰国等等的好多国家，很多人呢，还不懂日语。那员工们在车间工作的时候呢，经常因为沟通不畅，所以啊，就不能立刻的指出问题，这就导致什么呢，导致他们生产的次品率啊，逐步的增加。那后来呢，这公司的负责人呢，想了个方法，他每个早晨都在这个工厂门口，向每一位员工啊去问好。你这看起来是非常不起眼的小事儿哈，可是随着员工们呐，陆续的积极的回应，这个时候呢，团队的凝聚力啊，出现了神奇的提升。那大家就开始增加了这种工作上的沟通，那生产时啊，一旦发现次品，那马上就会停下来全员讨论。那这个时候呢，也不考虑这个，这个语言不通了啊，语言不通我就跟你比划，或者说在这个过程中啊，自学那么几句啊，能用得上的。这就形成了一种极好的合作氛围。
那根据这个呢，无印良品呢，也贯彻了全员打招呼的习惯，早晚呐，要和同事啊、访客呀、客户啊，唉，面带笑容去问好。那早上好啊，我先告辞了等等，这些声音呐，必须要响亮，要充满朝气。那经常看日剧的书友啊，可以这这这种场景你应该很常见，对吧？那日剧里总有这样的桥段啊，这个美好的一天都从一句问候开始。那无印良品为什么要贯彻执行这个原则呢？它其实啊，是为了促进团队之间的信任和交流。作者认为啊，一个团队他之所以不能完成既定的目标，往往并不是因为他的能力不足，而是因为这团队之间呢，缺乏信任。所以啊，松井忠三呢，就把这个每天的问候，作为提升团队信任感的重要标准。
其实这件事啊，是因这个公司和国家而已，就是你要根据文化的不同而进行调整。你比如说在日本，你觉得说总经理来了，早晨啊，站门口咔跟美人鞠躬打招呼，你扔中国你试试，那员工可能想啥的都有啊，是还给我鞠躬了，是不是这月工资都开不出来了啊，你看反而会军心涣散。所以说呀，我们用什么样的方式，去提升自己的团队凝聚力啊，这不重要，这根据我们自己的实际情况，你的行业呀，啊，你所处的地区呀，你招聘这个员工的实际情况啊，你根据这些东西来定。我们就只需要记住一点，我们的目的是什么，是要提升员工的凝聚力，记住这一点就可以了。
你说那个就天天到厂子门口，给大家伙鞠躬啊，这个就行了吗？哈，其实还不够。作者比这个还要夸张啊，他以身作则啊，他和这个公司的高层呢，轮流担任一个官衔，叫打招呼专员。这个专员呐，每天都要比其他员工啊，提前到公司，然后这个就站在这个电梯口，见到来上班的同事呢，哎，就主动问好。那松井忠三就认为啊，只有领导层以身作则，员工才不会觉得自己是在被动地接受公司的规定。
你像我们好多公司啊，都讲这个企业文化啊，这个这个文化、那个文化，还有的公司提出什么家文化，但我不知道你有没有这种感受啊，你往往会觉得，你说这文化好像就是给咱们这些人定的，领导和大老板呢，他就不用啊，他总有特权啊，他总有这个发号司令的，可能随时更改规则，可能他想怎么解读他就怎么解读。所以这一次两次下来，我们就觉得这文化就是玩儿的，慢慢就没有人信了。如果我们有机会去制定一个公司的文化，一定要注意这一点，这个文化呀，是不论大小的，不论男女的，你是总经理也好，还是不是总经理也好，只要是这个公司的员工，只要是这个公司的一员，你就必须要遵守这样的文化，只有这种文化它才有价值。
那说完了第一个原则啊，我们再来聊聊这第二个原则，这个第二个原则就和称呼有关系。就在无印良品里边儿，他们要求无论对方的职位高低，那在公司内部呢，对男士你要称呼先生，对女性员工呢，要称呼女士。这种做法，其实是在打破企业内部那种森严的等级制度。你说来个领导，你说你教人啥呀，对不对，你说张经理、李经理啊，这个李总裁对不对，王总统，你想你这么叫就明显叫出等级了嘛。你再比如说实际一点的，你说在公司你跟领导汇报工作，那一般咋说呀，你进门就说了，你说刘总啊，啊，今天我们呢，也想做一件事，然后呢，我们想啊，先和您这个汇报一下，然后你看看我们这方案行不行。那刘总一般会咋说呢，小王啊，你这样不行啊，你得先这样、再那样啊，接下来再这样、再那样，你看这事你要这么办，你不就办成了吗？你想想啊，这样的对话在企业里是不是经常发生，这两个人之间的对话呀，无意中他就形成了等级壁垒。在这种情况下，你无论怎么去交流，都被限制在身份的框架里边儿了。而如果按照无印良品的这种称呼来说啊，这个先生和女士之间这是一种平等啊，这谁叫谁都是这种，那你称呼的平等呢，带来的就是语境上的平等，这些平等就能帮助你实现一个良好的沟通，让你更容易畅所欲言。那就算是啊，你们这个对话呢，涉及到了第三个人，那这个不在场的第三人，也要以先生和女士称呼。那松井忠三啊，就认为你这样做呢，能够创造一个真正的、平等的、有效的沟通氛围。
那以上啊，就是老郑为大家分享的第一部分内容，提升员工和团队之间的信任感。作者在这里边啊，提了两个小的例子，那通过这个例子的分享啊，我们可以得出，无印良品提升员工信任度的秘诀，就是让员工啊，形成打招呼的习惯和文化，那公司内部的员工之间呢，无论等级关系，一律称呼先生和女士，通过这种称呼上的平等，来让大家的沟通呢，更加的顺畅。各位千万别小瞧这个事啊，我们是一个组织啊，这个组织每天干的最基础的一件事是什么，就是沟通。这就和我们的呼吸一样，就如果说呼吸出了问题，那这个人生命肯定长不了多远了。在公司里边沟通啊，是所有一切的基础，你不管是你有想法要跟别人分享，还是你要下达命令，让别人按着你的方向去工作，不管怎么样，你都需要沟通。如果沟通出了问题，那么你所有的环节都会出现问题。
那好，聊完了第一部分呢，我们再聊聊第二个部分，就是如何提升工作效率。这提升工作效率的方法啊，咱们读书会其实讲了很多啊，老郑也说了好多人啊，公司啊，还这些事儿。那从管理个人时间到列出这种清单，每一本书的作家呢，或者说企业家，他都对这个提升效率有一套自己的方法。所以说啊，老郑在这里呢，也再重复一下刚才说的那句话啊，你说我们尽信书不如无书，对吧？我们需要做的是根据自己的实际情况，找出一个更有效的、更适合我们的方法，而不能说听到他这个方法脑子一热，哎，这招好，拿过来我就用吧。实际情况啊，你要真这么做了，很有可能还不如没这方法啊，因为这个方法还有可能水土不服。所以我们看这些书啊，听那个老郑给大家讲啊，主要是看他的思想，他是怎么思考的，他是怎么在这些过程里去解决问题的，把这个学到手，而不是把人家现成的东西拿过来啊，一定不能这么干。
那接下来我们就看看无印良品，它是怎么实现提升员工工作效率的。作者呀，总结了三种方法，一呢，是可视化管理；二啊，是杜绝加班；第三个呢，就是缩短流程。
我们先来看看什么叫可视化管理啊。无印良品呢，它实际上做到了两个可视化，第一个，办公空间可视化；第二个工作实现可视化。那什么叫办公空间可视化呢，它就包括了啊，一些像静桌规则、文具共用、资料共享和库存管理。那啥叫静桌规则，净就是干净的净，桌子就是桌子的桌，你把桌子收拾干净了的意思。那松井忠三就认为啊，他说这个静坐规则呢，具体点就是要求员工啊，按时去清理办公桌上的文件和个人用品，然后把它呢，摆放整齐，桌子上啊，只能有电脑和电话，其他呀，什么都不能留下。而文具公用呢，啊，是不把办公耗材分发给个人，以免造成呢，物品浪费啊，放在一个地方统一使用。那资料共享啊，是要求员工一定要将部门的文件放在部门员工都可以使用的文件柜里啊，方便大家呢随时取阅。那这一系列做法啊，就可以使工作的进展呢，公开化，一旦某一个岗位的员工休假了，他也不会耽误部门间的工作进程，同时呢，也能方便其他人可以迅速的接手，减少这种交接的时间。
那库存管理又是什么意思呢，就是把商品的存放位置啊，要给他公开，而不像以前那样，这些信息呀，只掌握在负责人的手里。那你有一天他不在了，出门了或者离职了怎么样，这个信息啊，就又丢失了，那对公司的效率造成了很大的影响。那因为库存的商品位置是公开的嘛，所以说现在呢，部门的每个员工啊，只要接到这个指令，他都能很轻易的就把这商品给找到。所以我们说啊，这个办公空间可视化，其实啊，就是在工作细节上减少不必要的浪费，增加员工间的沟通的流畅程度。
那我们知道了办公空间可视化呀，我们在这聊聊，第二个就是工作实现可视化。他是什么意思呢，他是说啊，由部长将每项工作的负责人、具体任务和完成实现记录在公告上面，并且啊，标记出已经完成的和未完成的。那这一点是适用于部门内的工作分配和管理。那未完成的标签啊，在一定程度上可以产生紧迫感，而其他人的进度呢，也会对员工啊，造成激励。那这就像我们上幼儿园或者小学前，放那小红花似的啊，一朵一朵的一个道理。那通过这样的可视化工作管理呢，上级安排的任务啊，一目了然，这就不会被下属给遗忘。同时呢，设定完成的时限，才能让工作呀，不只是浮在半空的想法，你从开始计划到真正的落地执行，再到完成后接受评价，我们一步一步的去改善它，一步一步的去实现这种有序的、良性的循环。
那除了这两大原则啊，我们之前不还提到过，无印良品建立过两种指南吗，啊，一种《经营指南》，一种是《行为规范指南》，对吧？这两种指南，那和其他的企业不一样的是啊，他们的内容啊，不是在描绘企业文化、历史啊和愿景，不是，而是包含了什么，店铺怎么经营啊、产品怎么开发呀、卖场怎么展示啊、服务应该达到什么标准呢，这么样一系列清晰明了的行为准则啊。所以作者就认为说，打造这本员工手册的目的，就是为了让工作呢，标准化，杜绝员工靠直觉办事和事事在这等领导解决的这种弊端。那这种手册呢，它给每一个岗位都下了一个明确的定义，你比方说这个收银台啊，它是一个让顾客买完东西付钱的地方，那对无印良品有什么意义呢，无印良品呢，是希望顾客在消费的最终环节，也可以保持在无印良品的良好体验。那对于员工来说呢，他们有什么使命啊，那就是要赋予收银岗位啊重大的意义，让他们产生啊，岗位责任感。那松井忠三的逻辑啊，其实到这里就很清楚了，就是希望啊，负责收银的员工，能够意识到收银台他有多么重要的责任，那当意识到这种责任的时候，你在负责这件事，那自然而然就会产生强烈的责任感。
那除了这个，还有一种方法，松井忠三那也是大力的推行的，老程觉得也挺有意思，拿出来跟大家说说啊。这种方法呢，叫杜绝加班儿。这一点呢，和很多的日本公司就完全不一样了啊，背道而驰啊，日本公司怎么可能不加班呢，唉，人家就告诉你了，我这无印良品不加班。在无印良品呢，每天六点下班以后，如果你还留在公司加班，那么就证明啊，你在白天的工作中效率不达标，你没有优先做你最重要的事情。那为什么会产生这样的看法呢，松井忠三认为说，如果人们终日啊，天天的就在这买手于公司的琐事，不会休息、不会放松，不能享受人生的乐趣，那你在工作里边儿很难产生新的创意，而且长久来看呢，你也不会促使生产力啊，有所提高。还有一个更重要的事啊，说这个工作内容呢，既有不可省略的重要主干，也有那些无关紧要的细枝末节，如果说我的员工可以做到分清主次，把时间呐，倾注于在关键问题上，而不要在价值不大的小事上耗费工夫，那么大多数人呐，一天正常的工作时间呢，足以完成我们的常规工作了，这并不需要加班儿。那当然了，你比如说上班的时候，你在那个上网哈，买东西、打游戏，那另当别论啊，就是工作的时候你没干工作，那对不起了，你肯定得需要加班了。
那有的时候可能问了，他说也不全是吧，那你要赶上，就那一天工作确实很多，咋办？作者呢，采取了这样的一个方法，去调动员工的积极性，他让每一个部门呢，都提报一个方案，方案上啊，要写明白是什么原因阻止你正常下班了，然后啊，汇总各部门的信息，当把这些信息都拿上来以后，他就站在一个整体的角度上，去解决这些问题。你比如说啊，商品部提出了说我需要加班啊，是因为这个无法获得竞争产品的资料，所以呢，我就只能自己在那做资料，于是啊，公司的高层呢，就会和信息系统部门商谈，让他们确保必要的资料啊，都是完备的，而且呢，是共享的。那为了保证这种政策啊，能够有效的执行，作者还要求管理层说，临到下班的时候，傍晚的时候，你们就不能再把新工作去交给员工了，你看他多贴心啊。那除此之外呢，他还建立了一种叫 DINA 的机制，用来啊进一步去杜绝加班，他这摆明了要把这件事做到极致上哈。那这里的 D 啊，指的就是实现的意思，I 呢，就是指示的意思，N 呢是联络，A 呢是议事日程，就是公司啊，在某天的会议上啊，只是某个部门去完成一项任务，那会议结束以后呢，就把这四个方面的信息啊，提交到系统，然后标记出来更新。这种制度啊，可以清晰地呈现一个项目该在何时完成，那不仅如此呢，在松井忠三的制度下，一个项目的进度，从规划到执行、负责人等等等等，都标示得很清楚，让所有人呐，都可以清晰的看到这件事的进展。那就算是这件事啊，最终没有执行成功，也能够清楚地看到中间的环节，然后让大家呢，可以借此判断问题到底出在哪里，可不可以进行改进。
你像现在好多公司啊，都给自己做这个 OA 啊，对吧？那这种东西的功能啊，实际上都有，关键是大家到底重不重视他，用不用起来它。如果说你公司花了好多钱做这么一东西啊，是挺好的，可是没人用或者不重视，那这个东西的使用率啊，就会非常低，你就白做它了。那这里说的最有效的方法是谁，就是领导自己哈，你要优先用起来，用的比谁都熟，你这样别的人就会跟上你的进度，这个 OA 才有价值。
那接下来我们说说第三个方式，叫缩短流程。这大家都知道说这企业要是越大了，那决策的流程呢，就越复杂，我们管这个叫什么叫大企业病。作者发现啊，说无印良品的有些部门和这个项目工作进度啊，特别的缓慢，这一个项目的落地啊，啊，至少需要七八个人在那盖章，他才能通过一个环节差点什么，那就需要推翻从头审批，这严重的拖慢了工作进度。于是呢，他就在审批的环节，减少了不必要部门的参与，最后呢，只留下三个核心部门，方案提供者、部门负责人和合作部门负责人，就这仨人。那这个想法在一开始提出来的时候啊，其实是遭到了公司高层的集体反对，因为大家伙就觉得说，你看至少你需要五个人盖章都行，对吧？嗯，为什么呢，你比如说我要开个新店啊，按照那个松井忠三的构想是吧，提案者盖章、部门领导盖章，然后产品供应部门呢，也盖章就完事儿了。可是事实上啊，人事部门、财务部门你也得知道啊，你要不然你怎么招聘员工，你怎么支付成本呢，对不对？那这些看起来啊，貌似合理的建议，那松井忠三是怎么做呢，他直接给出了解决方案，其实就是我们刚才提到那个 DINA 的机制嘛，所有的项目和方案，都在内部的网络上进行公示，那看到的人呐，就会显示啊，已经看过了，就像钉钉似的都能看得到，如果你没有提出意见，那就证明你是认可的，所以啊，也就没有必要盖章。那最终呢，无印良品呢，就正式的开始推行这种三个人盖章的机制，松井忠三就认为，只有决定权持有人迅速地做出决策，企业才能够迅速的发展。
那缩短流程的第二个方法是什么呢，就是开会的时候啊，这个会议提案书只用一张 A 4纸，这是无印良品推行简化的另一个体现。在松井忠三看来说，这个会议啊，只是用来做决议的，重要的是会后的执行，所以说啊，会前的那种准备啊，应该简明扼要，节省时间。那根据这个原则呢，作者就要求会议的提案，你不可超过一张双面的 A 4纸啊，你就算是大型的、复杂的提案，你比如说我要这个开一家新的店铺，那你也不能例外啊，就是一张纸啊，正反两面你最多了，你再拿一张不行。那作者这么做的目的，就是为了让员工去找到会议中，最核心的那个部分，列明最重要的数据和信息，然后围绕这个核心点呢，一项一项地进行讨论。那松井忠三也做过实验哈，就即使是需要几十章才来论述明白的这么一件事，其核心的内容，你用一张 A 4，其实也能反映出来。而如果开会的时候，提报人搞不清楚孰轻孰重，把时间就浪费在那个冗长、啰嗦的信息堆砌上，这对实现工作呀，毫无作用，只会啊拉低效率。
那这就是老郑要和大家说第二个部分，就是无印良品，它是如何提升工作效率的。在这里边啊，作者给出了三种办法，第一个，可视化管理；第二个，杜绝加班；第三个，缩短流程。你看这三步啊，它是环环相扣的，互相制约，唉，又互相支持。
那接下来我们再聊一聊如何实现创新。那只有制度保障和内部管理啊，还是不够的，一个企业要能得到永续的发展，一定要依靠内部的创新。那松井忠三就认为说，企业啊，应该有一个有效的机制，去调动员工的创造力，实现创新。而实现创新的方法呢，主要是从两个方面入手，第一个是从顾客出发，第二个是单款定胜负。
我们先说说这无印良品，是怎么从顾客出发的。啊，这我们都知道，这无印良品呢，它是作为一个服务型的企业，他每天呐，都会接到这个大量的客户投诉，你比如说商品破损呐、啊、标签不完整啊，这个产品和价格不符啊等等等等，好多问题五花八门的。那为了更好地处理这些建议啊，松井忠三就特意成立了生活良品研究所，这个机构干嘛呢，就是专门收集顾客的建议，然后进行探讨，决定如何去改进它。那书里边提到这个懒人沙发的这个案例啊，就可以很好地诠释这一点啊。就我们都知道说，日本的国土面积呢，它是狭窄的，那为了容纳更多的人口呢，一般建筑物里边儿的这个使用面积啊，都不会太大，你要是有个七八十平米啊，那就是豪宅了，对不对？所以啊，有的顾客呢，在买无印良品沙发的时候，就发现说自己家那客厅啊，太小了，这沙发是好看，我放不下呀，于是就跑过来退货了。那无印良品一看，这也不行啊，你说东西本身没毛病，他家放不下，他给我退货了，这不开玩笑呢。他们就想啊，设计一款大型的坐垫啊，让它兼具这种沙发的功能。那这么做的结果是什么呢，就是我们现在看到的懒人沙发。这个懒人沙发呀，被做成了一个四角形啊，填充物都是那些细小的颗粒，这样的设计啊，非常符合人体的工程学，你躺啊，你坐呀啊，你怎么都行，你都能感觉和这个沙发融为一体了。而且这个东西的体积啊，非常小，一点也不占地方啊，你家这多小客厅他都能放下来。那这款产品呢，从问世到今天，一直保持着年销量10万个以上，它算得上是无印良品的经典产品。那这个产品的设计和发售呢，正好是印证了作者说的无印良品啊，会将顾客的反馈，如何反映在产品中的细节给他公布出来，你这样呢，就能够积极地调动顾客的情绪，提高他们的参与感。
那提到这一点啊，其实我们之前也聊过啊，说好多消费者其实并不像商家一样敏锐啊，这买的肯定没有卖的精嘛，对不对？有时候啊，我们这些消费者呢，这些想法并不符合商品或者说品牌的逻辑，你比如说，消费者想要一款可以折叠的啊，还能够自己充电啊，又能够做饭的电视机啊，这老郑想的，但是这对商家来说就太扯了，这根本就是他造不出来。而在无印良品身上啊，虽然没有这么邪乎的事哈，但是呢，他们曾经接到过客户的投诉，投诉什么呢，是希望他们的衣服可以多出那么几个颜色，最好啊，让它鲜艳一点儿。那当时啊，他们的设计团队一看，哎，这顾客踢的这想法，他们就给接受了，于是啊，当五颜六色的服装上线的时候，销量少得可怜，没人买。这是为什么呢，因为这无印良品的服装啊，它一般都是那种灰、白、黑或者是米色，它要体现的呢，就是那种自然之美，这是他们的调性。你这种情况下，你如果一味的去听取顾客的意见，反而忽略了品牌该有的调性，那你企业发展呢，就会受到严重的影响。你换句话说啊，这个品牌鲜艳的衣服哪都有是吧，你无印良品家有，别人家也有，那你这个无印良品的品牌还有什么价值呢，你不是自己给自己找了一大堆竞争对手吗？所以啊，松井忠三就提醒我们说，倾听顾客的意见当然很重要，但一定要记住品牌的使命是什么，你只有这样才不会矫枉过正。
那接下来我们聊聊第二种创新的方法，叫做单款定胜负。这个单款定胜负啊，并不是我们所说的那种爆款战略，不是啊，而是在已有的产品里边儿，精选出顾客喜爱的产品，也就是挑爆款，将每个店铺的爆款产品啊，进行上报和汇总，然后总部从这些集中的数据里边儿，去选出最终的那个爆款商品，然后就督促其他的店，把热销的产品呢，摆放在最重要的位置上，进而扩大自己的这个销售。那无印良品呢，给这种热销产品反馈的机制，命名为销售调查机制。那这个很好理解了对吧，就是让顾客来决定哪个是爆款。那其实啊，这个单款定胜负啊，还有另外一层意义，就是对热销产品的了解和描述呢，是通过销售人员获得的，也就是啊，在销售现场获得的。所以啊，你哪款产品能够获得热销，不是那个在家的那些研发人员拍脑门儿啊，凭空想象的不是这种，而是依靠数据啊统计出来的。那松井忠三就认为说，这个时代的领导者，你必须具备的不是个人的魅力，而是创造在现场能够自由发言的氛围，让销售人员告诉你产品应该是什么样。
那以上就是老郑为大家分享的第三部分内容，如何实现创新。一个企业的持续发展呢，需要实现内部创新，因为内部创新呢，能够源源不断地给企业提供这种发展的动力。而实现创新的方法呢，无印良品主要是从两个方面入的手，第一个是从顾客出发，第二个是单款定胜负。你看啊，其实不光在日本啊，中国甚至在欧洲，很多的竞争对手啊，都在模仿无印良品，可是呢，却难以超越他，至少现在是这样啊。你比如说这个无印良品的收纳盒，拿过来一看，这表面看这个形状啊，材质都差不多和竞争对手的，可是你如果试着去打开关闭啊，试着这么开合一下，你就会发现其中的差异。所以说呢，松井忠三就说，无印良品的产品啊，胜在这些看不见的地方。我们总说大道至简，越简单的东西啊，越难以超越。那松井忠三呢，就是在这些看似简单的事情上，认真的下足了功夫，落到了实处，这才能够不断地完成创新，推动企业往前走，成就了卓越的无印良品。
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