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《个体赋能》从自我迭代到终身成长的新势力崛起
铛铛铃2025-09-08【管理】198人已围观
简介
今天要和大家分享的这本书呢，叫做《个体赋能》。
这本书的观点啊，其实颠覆了我们对职场的一些想象。比如说啊，你说老老实实的，咱们一步一步地升，有什么不好啊，对吧？为什么职场中一定要学会的技能竟然是主动吃亏？为什么领导要鼓励员工为私欲而工作，而不是为公司而工作呢？
那这本书啊，就是在向我们传递如何利用个体的五个关键技能，达到职场上的倍速成长。如果我们的书友里边儿啊，有正在职场当中打拼的，那这本书啊，实际上对我们有非常大的启发作用。
我们都知道啊，说人类进入到工业化时代以后啊，因为各种机械的应用，那么个人的体力在个体价值里的比重啊，急剧的下降。哪怕是以武力为标志的军队，那个人武力值啊，实际上对一名将军来说，他已经变得无足轻重了啊。你像三国，我们说这个关羽啊，过五关斩六将，对吧？现在来说，你只要一将军，然后拿把枪冲上去，但实际上这个将军也就可以不用干了，对吧？
那到了信息化时代，不仅体力在个体价值中的比重进一步下降，连基本的脑力所占的价值比重呢，也开始快速地下降。你比如说有了各种自动化的记录设备，打字员就失去了价值。电子发票开始推广了，财务软件进一步的自动化，那基础会计正在面临失业。那自动语言翻译技术呢，逐步成熟，一般的翻译员正处于被淘汰的边缘。那在人工智能可能兴起的未来哈，一般脑力活动被取代的概率已经是越来越高。
那未来能在职场当中立足的人，一定是能够运用高级脑力进行工作的人。那这本书的核心观点呢，就是基于这个背景提出的。作者就认为啊，如果想要在职场达到这个两倍数，甚至说十倍数的这种晋升，你需要更接近于底层规律。那个体赋能呢，就是遵循职场发展的最底层逻辑，赋予职场人正确运用高级脑力的核心能力。
那这本书的作者呢，他不是一个人啊，他是UCR工作室，它是管理咨询公司深圳尔雅旗下的教育品牌。那深圳尔雅是由王世民先生和陈孝昌博士联合创办的。那王世民先生呢，他曾经先后担任过IBM的高级咨询顾问、HP咨询总监，他写有《思维力》《学习力》啊，这其中的关于思维力呢，我们也分享过。他现在呢，是深圳尔雅的总裁。那陈孝昌博士啊，他毕业于美国的宾夕法尼亚大学，曾经担任了IBM大中华区多个事业部的总经理。
这本书啊，分为了五个大的章节。今天啊，老郑从四个关键词为大家来分享这本书的精彩内容，它们分别是格局、观念、方向和方法。
那好，接下来咱们就开始今天的分享。
我们先来看看第一部分，格局。
我们其实经常能听到身边有人在那说啊，说你像谁谁谁啊，他起点那么高是吧，还不是有个好爹，对吧？好像我们潜意识里认为啊，不是什么名校出身啊，没有社会背景，自身能力也不是同龄人当中出类拔萃的那个，那一定不可能实现那种弯道超车，进而成为自己的人生赢家。
可是作者啊，提出了，他说一般能够实现人生跨越式飞跃的，大部分都是有贵人相助。那我们就要思考一个问题了，那贵人为啥就帮助你呢？其中啊，最根本的就是信任这两个字。我们所有人啊，在职场上发展的最大瓶颈，到最后往往都不是专业瓶颈，而是被伯乐相中的机会。认识到信任一个获得成本非常高，却又非常容易失去的人，他就会在职场前期呢，牺牲部分的时间和金钱，用来去获得贵人的一些信任，并尽一切可能长期的维持住和贵人的这种信任关系。
因为啊，人生最大的捷径，其实就是用最低的成本去获取信任，并且将这个信任呢，维持下去。
那你要说，当我们累积了信任以后能怎么样呢？我们如何去做才能让自己的价值最大化呢？咱们先不聊答案啊，我们先看个小例子。
说作者的公司呢，有一个员工啊，春节假期就刚过，他就来公司应聘兼职了几天。这活儿干下来呢，发现他的工作能力和水平啊，都挺高的。作者就很惊讶，他觉得啊，说一个春节就来干兼职的人，很大可能就是大学生啊，在那儿积累工作经验的。他说：“这一个大学生他怎么能这么厉害啊，这么多的工作经验呢？”然后他就动了心思了，他说：“哎呦，这等他毕业以后，我就把他招进来吧，这多好啊，这人对不？”
然后有一次他就跟他闲聊，他就问他说：“你大几了？”这人一愣，说：“我都毕业好几年了，我只是最近才从上个公司离职啊，还没找到工作呢，我就寻思先干个兼职就到你这来了。”
那作者就非常好奇呀，说你为什么要春节前离职呢？你知不知道，呃，春节有假期是带薪的，而且到，呃，春节前的时候，一般公司都发点什么红包啥的，对不对？你为啥这时候走呢？
他说：“我知道啊，但我就是觉得上一家公司啊，他太不公平了啊。同时进公司有六个人，对吧？我这个能力最强啊，工作也最努力，成绩呢也最多，可是啊，我却变成了这六个人里干活最多的、挣得最少的一个。你就说年终奖嘛，我都比别人少，我这一生气我就离职了。”
那咱们大家伙儿可以想一下啊，付出的比别人多，拿到的却比别人少，这种不公平的现象，可能在职场里边儿是最普遍的了。那为什么会有这样的情况呢？作者给出的答案就，你传递出的欲望、需求偏低啊。
那到这可能有的时候我就会说了啊，那是我传递出的这个信号弱了呗，对不对？那是不是解决这种同工不同酬的办法，我就是时刻的想带个天线宝宝，对吧，增强自己信号，我就告诉老板啊，我想升职啊，我想加薪，我是不是这样就行了呢？
其实不是的，这要看你到底想从这份工作里面获得什么。如果说我们就是想从这份工作里边儿追求那种短期的经济利益回报的话，那就尽量地传递出更高的欲望需求，直到达到你的能力上限所匹配的这种薪资，然后呢，用离职你去要挟他，你就给我加薪啊，要不就走。其实啊，这也是很多人已经成功了的一些做法。
但是呢，还有另一种情况，就是除了工资收入以外，我们还想通过这份工作，能够更快地提升能力、收获人脉啊，积累阶层跨越的资本。这种情况下，你就要适当降低你的欲望需求，至少要做到让你的付出却大于你的工资，成为不公平现象里边儿吃亏的那一方。
那为啥我要成为这个吃亏的一方呢？我们之前说过哈，如果想实现弯道超车，需要得到贵人的帮助。可是啊，在职场上面，站在金字塔顶层的人，他就那么点儿，对吧？因为地方也不大，底层的人呢，反而很多。那为啥一上面那么点人要捞你呢？底下这么多人为啥要捞你呢？这就和信任成本有关系了。
你听老郑好好跟你说说啊，你看，我们实际上是需要在更高一层的那些伯乐那里，去积累足够的信任成本。假如说你每次的付出都去索取对等的工资，甚至有的时候索取的报酬呢，还超出了你的付出，那在伯乐的眼里啊，这就是一笔对等，甚至说有点亏本的一个交易而已，他不会有任何的信任积累。因为他知道你以后成长了，你就会索取比成长带来的收益还要高的回报。可是，既然能够付出这么大的费用去雇人的话，他为啥非得雇你呢？对吧？他为什么要在你身上去浪费一个千里马的名额呢？他既然能付出那么大钱，他雇一个更好的成熟人才好不好啊，对不对？
那如果说我们能够做到说付出大于工资，那每一次多余工资的这个付出，都是一次在伯乐心中信任的一个积累。那慢慢的呢，你就成了伯乐眼中的千里马，他就会愿意去培养你、提拔你，把资源呢，向你进行倾斜。因为在你逐渐成长的这个过程当中，他会觉得他起到了非常大的这种作用。
我们之前讲过哈，《让大象飞》那本书里提到了制造者陷阱。如果我们把自己当成一个产品，或者说事物的话，那我们成长的过程当中，他倾注了很多的资源和心力，那么他就越来越不舍得放弃你，他就会越来越让你的能力的成长和他的这种认知，对你的认知和信任保持一个相对平衡的点，这样才能让自己的认知啊，保持一个有效的平衡。
那这种情况持续久了，你就变成那个不可替代的人了。
所以啊，我们就说，如果你想在一份工作里边快速的晋升，得到长期的收益回报，你就不要暂时的计较不公平，而是要调整好自己的心态，利用一切条件更快的去提升自己。那最终呢，你的薪资会远远高于以离职相要挟来的那种加薪。
那你说是不是我们就全心全意的为公司，在这块儿呢，就奉献，对吧，不计较个人得失啊，主动吃亏，我就一定让伯乐看见我了呢，赏识我了呢？答案也是否定的。
因为在表面呐，没有个人要求自我牺牲的这种心理下边，员工感觉自己付出了一切，结果呢，没有得到足够的回报，而老板认为啊，他已经论功行赏过了，对吧？后面呢，要根据未来的贡献再去分钱。于是呢，做员工的挺委屈，做老板的呢，也不满意。
所以呀，如果我们没有那种圣人的胸怀，大家伙儿啊，就不要将自己燃烧的那种太高尚啊，否则呢，你既煎熬了自己，你又灼伤了别人。
那好多时候，我们自己的这种欲望啊、私利啊、要求啊，它是什么，要多少，你要直白的去表达出来。你只有这样，反而呢，才能会走的更稳当一些。
我们都说团队啊，团队对吧？什么是团队啊？能够志同道合的人在一起共事，才能让这个团队的价值最大化。而所谓的志同道合呀，本质上就是彼此之间的这种利益的交集最大。而最好的方法呢，就是实现个人利益和公司利益的共赢。
那作者在这里介绍了一个小技巧啊，叫个人利益驱动法。
我们先说这个人啊，就是你要学会适当的提出自己的私欲。你只有提出了自己的这种私欲，并且达到一定程度的满足，你才能为团队呀创造更大的价值，也才能在一个团队里边儿真正走得长久。
那我们在这里说的利益啊，就是要找到私欲和工作内容的利益交集，也就是说喜好和工作的共同点。你举个例子啊，比如说这个啊，写写画画，这算是一个爱好吧，对吧？那正好呢，我这个工作呀，哎，他就需要，那这就变成什么交集。
那第三个呢，我们说的就是驱动，以实现个人私欲为驱动去完成工作。你比方说啊，工作啊，需要你这个写写画画，但是如果你将写写画画当做工作，那么不论你是不是喜欢的，你都会觉得烦，对吧？嗯，坐长了都很烦嘛。相反，如果你将写写画画呢，当成了这个，呃，自己要做的事情，想做的事情，那你就会120%的这种投入，为了结果而去努力。因为做完的东西是你的。
那在这种情况下呢，你得到了个人的成长，公司呢，通过你的成长，还得到了一个更好的工作结果，这不就是利益的交集吗？
那以上啊，就是老郑为大家分享的第一个部分，叫格局。要实现弯道超车式的成长，就要提升自己的人生格局，学会在职场上主动吃亏，以此来累积自己在领导间和那些伯乐之间的这种信任。
那接下来我们聊聊第二部分叫观念。
我们身边有很多人啊，他很努力啊，无休止的这种加班，可是啊，嗯，不太出结果。那有些人呢，明明做的很好了，却还是思考的不全面啊。那有些人有晋升的可能，但最终呢，被替代了。你说这一切都是为了什么呢？
在这一个部分，我们要从个人的观念入手，聊一聊我们遇到的工作问题跟大脑认知之间的一种关系。
我们好多人啊，在进入职场之前，实际上啊，啊，明里暗里的都给自己做过那么一份职业规划。比如说这个5年以内啊，我要当上这个部门经理等等吧。那这种晋升的方式啊，被作者称为叫爬梯子式的晋升啊，一步一步往上爬嘛，他就是以工作职位的晋升为主线，来规划自己的职业发展。你比如说在多长时间内我要晋升一级啊，在多大岁数以前，我要爬到什么什么位置等等。
可是这种一步一步向上爬，爬梯子似的这种晋升方式啊，它是有很多的弊端的。你比如说啊，采用爬梯子方式，呃，发展的职场人，他对某一个公司的依赖度非常高。因为他们的能力和这个积累的资源，往往都是公司专有的。你一旦离开了这个公司的加持，他很难就找到这种薪酬啊，或者说职位相匹配的这种新工作。
还有啊，你看这种晋升的方式啊，它是基于科层式的组织设立的。这个科层制的这种组织架构呢，是金字塔型的，而且啊，有些公司的金字塔，还是那种特别尖的那种哈，上层的职位相比于下层的职位要少得多啊，越往上走领导越少，对吧？那随着你在职位晋升的梯子上啊，逐渐往上爬，你到某一个时刻，你肯定会遇到一大批跟你同样在这一个层面上的这个竞争者。那你们这一大群人里边，除了有那么一两个幸运儿，能够这个冲破瓶颈以外，其他人基本就全被挡在这儿了。
那为了抵御爬梯子晋升带来的这种职业风险，作者提出了一种新的职业发展方式，叫做内职业发展。
啥叫内职业发展呢？就是取代职位晋升，以能力规划作为职业规划的新标准。
那这种方，相比于我们说那个爬梯子，那种发展方式啊，它有两大优势。
第一个，你就不怕选错公司了。内职业发展关注的是什么？不是外在的职位晋升，而是个人内在的能力积累，比如说这个个人的素质啊、职业技能啊、知识水平啊、啊，工作经验呐，这些东西。这种能力上的提升啊，是实实在在属于你自己的。说有一天公司倒闭了，或者说有一天你不想干了，换一家公司，你依然是以能力去应聘的，你不太在乎这些个公司给你的光环，它不太重要了，重要的是你在这里学到了什么。所以呢，不论在哪家公司工作，你的能力都会提升，而且这个能力呢，非常有助于你迁移到下一份工作当中去。
那聊完了第一个优势啊，我们再看看第二个。这第二，这第二个优势啊，就是更大的职业自由。我们走这个内职业发展的方式啊，你的核心竞争力呢，主要就是来自于你自身的一些能力了，公司对你的职业价值的放大，而不是你职业价值的主要依赖对象。你这种情况下，和爬梯子是寄生的人相比啊，你就会拥有更大的职业自由。
那既然这个内职业发展这么有用哈，啊，我们可以有很多的自主权，那怎么能实现内职业发展呢？作者给我们提供了三部的规划。
第一个，要构建个人能力树。内职业发展的这个本质啊，是个人内在能力的积累，而要积累个人的内在能力，你的知识和技能就不能像杂草似的杂乱无章，得哪儿长哪儿那不行，而要围绕着主干成长为一棵树。那构建出个人能力体系以后啊，我们才能够实现更好的内职业发展。
那我们说是这个，这个一棵树嘛，能力树嘛，但是树呢，你也不能乱长，你可以按照以下的模板进行规划。这棵能力树呢，它有四个主干啊，有核心素质、通用能力、专业技能和必备知识。
比如说你是一个产品经理啊，那你建立的第一个能力树的树干呢，我们就可以设置成核心素质。那我们就要知道了，先天素质是什么，后天素质是什么，哪个数字更适合我呀？你把这条线确定下来，把它确定成核心，这就是当你晋升的最大的依仗，和在与别人竞争的时候啊，最大的不同，你的独特的竞争优势。
那第二个能力树的树干呢，就要放上通用能力。这就可以从个人的能力，比如说什么表达力啊、思维力啊、学习力呀，什么团队的这种沟通啊、执行啊等等这些。你把这个确定下来以后，你再往上发展分支，比如说人际关系啊对不对，或者说管理团队的能力啊等等这些小树叉，你不断的给它分支下去。
那第三个树干呢，就是专业技能。这个啊，是可以从一般技能和特殊技能发展出来的，就是你这个岗位啊，或者说你要干的那个岗位，他应该具备的那种专业技能。
第四个呢，就是必备知识。比如说行业知识啊，或者说领域知识啊，或者说你的这种职业知识啊，你把它确定好啊。
那确定了这四个主干以后，再随着你未来的发展，你要适当的往上安排你的小分支，但是不管怎么安排，你要优先保证这四个主干的稳定发展。
那接下来我们说说第二步啊，是以工作目标驱动。当我们把个人的能力树构建完成以后啊，我们就要不断的去提升能力，让这棵树呢茁长成长，枝干呢越来越粗，叶子呢越来越茂盛。
那作为我们职场的这个同学们哈，很难有时间专门的去学习什么东西，对吧？职位越高越是如此。所以啊，最好的方法就是以工作目标为驱动，就是在工作里边学习和提升能力。这个能力树啊，实际上我们它不是白种的哈，它就可以是我们的公众目标。当我们设定了这个工作目标以后，我们就能识别出我们的能力差距，到底是差十还是差一。知道了差距，我们就可以做计划了，这样我们就将纸上的能力数转化为实际的行动了。
那第三步呢，就是要不断提升可迁移性。我们之前说过啊，说这个爬梯子似的晋升为什么不可取，他其中一个原因呢，就是爬梯子是量身定制的，你的能力就是为这公司准备的，就是为这岗位储备的，一旦公司出了问题，你的这些职业技能就不存在了，就没有太大的意义了。
而内职业发展要求，你所设立的能力都要是可迁移的，就是说你要设置一个放之四海皆准的法则。你在执行这种提升能力计划的时候，要尽可能地将工作方法提炼成更一般的规律、通用的规律。你这样的话，这个方法所对应的能力、技能和知识，它的可迁移性就会大大增强。
咱们举个例子啊，比如说这个你是一家公司的互联网运营啊，这么一个岗位呗。你的工作啊，主要就包括了这个群发产品上线的通知啊，写产品的这个销售文案，设计产品的海报啊，主要说就这三项工作内容。
那虽然说表面上一打眼一看，说这仨工作好像是三个完全不同的工作，对吧？那所以说我工作很饱和。可是如果我们能够提炼出它的共性呢，比方说都是在吸引用户购买产品，对吧？你不管是群发呀、写产品销售文案呐、设计海报啊，你不都是为了吸引用户购买吗？哎，这就提炼出来了。然后呢，你抽象出一个共性的用户行为转化模型，也就是销售动机、能力和触发这三项的共同作用，最终让你总结出来一个结果，说怎么做能够导致消费行为的转变。
那当你把这项工作做完以后，那你的能力在这三项工作之间，实际上就是可迁移的了。而且跳开这家公司，任何一家公司你都可迁移了。因为这种情况下，你转化用户购买行为的能力，已经和具体公司的产品没关系了，卖啥都是卖，卖鞋垫能卖，卖包能卖，卖香水还能卖。
那以上啊，就是老郑为大家分享的第二个部分叫观念。作者提出了，想要摆脱熬资历晋升的困局，就要学会如何使用内职业发展机制，用能力代替岗位晋升的规划，并为之创立职业发展的能力数，制定能力的提升目标，打造一个通用的职业能力模板。你这样的话呢，不论是公司还是岗位如何变化，你都会得到晋升的机会。
那学会了建立一个大的格局，我们也学会了如何转变这种晋升的观念，我们接下来就要聊聊第三个部分，方向。
我们都知道啊，方向其实比努力更重要，知道自己往哪儿比怎么走更重要。如今这个时代啊，没有人能够准确地预测，说下一个流行的趋势是什么，下一个赚钱的工作是什么。其实就算是有，他也不会告诉你的啊。这就比如说有一阵儿啊，说这个城市建设和园林类的这个专业啊，特别热门，那毕业之后呢，就是找工作特别好找，结果好多人呐，跟风都去学这专业去了，结果是什么？供大于求。这几年热度降下来了，这些专业毕业的人呢，还是找不到什么工作机会。
那你说做什么工作他有发展呢？那有人预测是从这个啊，大数据上算哈，说这是会有未来的，对吧？大数据挺好。有人预测呢，是说这个人脸识别啊，我能赶上这个AI的、这人工智能的这个潮流啊，这才有未来。甚至说有的人啊，说你只有干艺术才有未来啊，因为这是最不容易被机器取代的。可是啊，这些都是线性趋势下的预测，它可能对，但更可能是错的。
《黑天鹅》里边有一个火鸡幸福指数这个概念，它就能够很好地说明这一点啊。说假设啊，你是一只火鸡啊，被这个农夫啊，养在美国的农场里边。那在过去的120天里边呢，你都过得很幸福，因为农夫每天都给你吃的，所以啊，随着这个时间的推移，你的幸福指数啊，啊，直线上升。你认为啊，说这种幸福呢，会永远的延续下去。可是啊，很不幸，明天就是复活节了，而复活节啊，就是要烤火鸡吃。所以呢，火鸡的幸福指数戛然而止。
那绝大多数人啊，对未来工作的预测呢，其实就跟这只火鸡一样，是站在过去看现在，然后再站在现在，线性的去猜测未来。可是不巧的是啊，我们刚好啊，又处在了一个，呃，基点要来临的前夕，就像这个火鸡又面临复活节一样，原先所有的线性发展趋势，在这个基点这个地方将会彻底改变，所以谁都说不清未来到底会怎么样。
那既然未来不可预测，那怎样去选一个有未来的工作呢？什么样的工作他才是正确的，不会被取代的呢？作者就提到了，他说其实啊，你与其这个在正确的工作上博概率，你不如先学会正确的工作。
那啥是正确的工作呢？它实际上就是指啊，在工作里边打磨出自己的可迁移能力，随时随地可以将你的知识和技能，在不同的领域做最大价值的自由置换，一辈子坚守深爱的职业，还是换行换岗，这都是由你自己说了算的。这种可迁移的能力呀，他是不怕入错行的。关键你只有悟出了不同领域知识背后相同的本质规律，将跨领域的知识融会贯通的应用，你这才有可能成为复合型的通才。
你比如说，你只有掌握了这种混沌理论，对吧，你才能理解天气的不可预测性和股市的不可预测性，本质原理实际上是一样的。
我们刚才提到了一个词叫通才哈，说啥叫通才？它其中啊，有三个主要的判断标准。
第一个，不是按照表面特征组织本领域的知识，而是挖掘背后的规律。
第二个，不仅熟练掌握本领域的知识，而且呀，更知道这些知识在什么样的条件下，他才适用。
第三个，实现知识在不同领域间的转化运用。
那知道了这三点啊，那我们怎么样才能成为这种通才呢？其实很简单啊，问自己三个问题就行了。
第一个，说这概念啊，他到底是怎么演化来的，他的前世今生咋回事，就是怎么来的，怎么没的哈，把它弄清楚。
第二个，你能不能从脑子里至少找出三个跟这个概念有关联的知识。
第三个，分别举三个例子，说明这个概念你会用在什么地方，以及在什么地方，你根本就不会用。
那么我们多练习几次啊，坚持不懈的锻炼下去，你就能够了解这一个知识衍生出来的种种情况，也就能够更全面地掌握所有的条件了。
以上啊，是老郑为大家分享的第三个部分，方向啊，方向比努力都重要，知道自己往哪走比怎么走更重要，这我们都知道啊。所以我们说啊，找对方向很重要。那怎么找方向？不是看什么大数据预测，不是听什么专家讲座，也不是什么扔鞋，那不行，对吧？你需要学会的是如何正确的工作，他就是说啊，在工作里边儿打磨出自己的可迁移能力，随时随地可以将我们的知识和技能，在不同的领域做最大价值的自由置换。
那接下来啊，我们聊聊第四个部分，叫做方法。
你像我们身边有很多人啊，咱们大家同样是在这工作上班，对吧？那有的人呢，工作了10年，可是实际上呢，他只积累了两年的工作经验，而反过来，有的人呢，只干了两年，可是呢，却积累了10年的经验。那这其中一个关键呢，就是他们的工作方法的体系不同。
那你说究竟我们怎么做，才能在接触到一份工作的时候就快人一步呢？在这里边儿，作者提出了职场学习的四大步骤。
第一步呢，叫理清楚啊，就是理清楚新的工作内容啊。首先你需要弄清楚自己的工作职责是什么啊，然后你做一个大概的这种梳理，然后呢，画出每件事的具体流程，步骤是怎么样的，每个步骤会涉及到哪些人，哪些资源，把这个弄清楚。最后呢，找出工作所必需的那些资源，比如说啊，咱们说订个酒店啊，这个在酒店开会嘛，要会酒店的会议室，用这个会议室啊，做我们的这个活动场地，那你至少要有公司的签约，酒店的清，以及预算的费用吧。那找到这些资源以后呢，再看看这些资源如何获得，怎么申请、怎么操作、谁来批，对吧？这就是理清楚要做的全部内容。
第二步呢，叫搭框架，就是搭建新工作的个人知识库。一般情况下，我们可以将这个个人知识库呢，分为三个层次啊，工作流程库、业务知识库和岗位能力库。这工作流程很好解释嘛，就是找到工作运转的步骤，和这个相关的主要负责人，一项一项的填好就完了。那业务知识库呢，就是要求你储备与个人业务相关联的知识，岗位能力呢，就是要求你列好岗位所需要的技能。
那搭完框架以后啊，我们就到了第三步，叫主动填，就是主动往知识库里去填充内容。在这里边需要掌握两个小的技巧。比如说，主动往个人的知识库里填充内容，了解自己啊，都会啥啊，都不会啥啊，弄清楚，你这样才能做到有目的性的填充知识。再比如说啊，这个工作里边儿马上就要用到的，唉，你要优先学，因为这个遗忘实际上是一件很可怕的事啊，没有人是全才，对吧？那在一个新工作要开始的时候，你想马上的给同事啊、领导啊、客户啊，留下一个好印象，那我们就不如从这个技巧入手。
那第四步呢，叫成套用，这是什么意思呢？就是说要成套使用啊，开挂的去积累自己的工作经验。那成套使用呢，就是要求你对照流程图里的步骤，有意识地去完整应用，而不是被动的、零散的，想起一个是一个、一个两个的这么去形容，不要这么去做。这是针对开始一份新工作的时候啊，应该如何找对方法，尽快上手。
那么如果工作一段时间以后呢，你已经有了经验，我们接下来咋做呢？作者就说啊，说这个时候啊，你最应该做的就是如何避免在那瞎忙，这忙那家伙脚打后脑勺了，就就忙得乱七八糟，结果没啥结果。你需要找到工作的重点和重心。
我们读书会之前讲过啊，说《高效能人士的七个习惯》里面，有一个概念很重要，老师也讲过好多次了，就是以终为始嘛。它包含了两层含义。
第一个，以最终的结果为目标，在行动前定下每一步走向这个结果的工作内容。
第二个是以最终结果为标准，在行动中啊，及时调整自己的工作态度和工作方法。
你看啊，我们可以根据公司的业务核心指标，确认自己以终为始的里边那个宗旨，这就要求我们要非常清楚公司的核心目标、业务设计和组织架构。你只有这样，你才能够找到自己的准确定位，然后去做正确的事。
而我们身边好多刚入职场，甚至说，唉，入职场已经3、5年的人，根本都不思考这方面的事儿啊，啊，从来都不想什么组织架构，什么业务设计、什么核心指标，他知道个大概就是张三管李四，李四管王五，他就完事了。可是他并不清楚这背后的内容啊，那你这样找自己的定位就很难啊。
你比方说啊，一家以盈利为目的的互联网公司吧，对吧，它的核心指标啊，就是一年的营收啊，我一定要在这挣钱嘛。那CEO要做的是啥？他要做的就是要达到一个具体的数额，比如说一个亿啊，我就必须得达到这个数。那负责某一项业务的总监呢，他就要根据整个营收额的分配，然后达到他负责这块的销售额，对吧？这一个亿分到你那3000万，那你就是3000万。而在这个团队下的部门经理，他既要承担流量的指标，又要承担转化的指标，对吧？除了光卖货以后，我还有多少好感呢，对吧？多少人？这个看了呗，我这我也得要。那再往下的部门成员呢，他就可能只负责单一的渠道，或者说那个领域的业绩指标，就到你这了是吧？那你这就变成了30万了，那分到你这儿了嘛。
那接下来呢，就是列工作计划，定下每一步走向结果的重点工作。以终为始的工作方式啊，它需要我们做任何工作内容，它都是奔着结果去的，不能跑偏。那工作计划呢，必须要针对具体的业绩指标，一步一步的分解实现步骤。
那第三呢，就是要以核心指标做最终的工作指标，在工作里边及时调整自己的工作重点。你的一切行动都是围绕最终目标来的，只要能够达到最终目标，那么做什么啊，不做什么都已经不重要了，对吧？你比如说我想写完一篇这个文章，这常规流程呢，就起个标题，定个大纲，什么开头写啥，分成几段写，最后来个总结，对吧？但是个人习惯问题啊，就是先写标题，往往会导致我一个下午都在这纠结呢，哎，叫啥呀，叫啥都不好，对吧？题写的不好，这个文章写的再好也没有用，对，这就干不上活了。那怎么办呢？那不如啊，我们就先把大纲定下来啊，标题先空着，那我们先找我们的论点和我们的论据啊，想明白了，然后我分段的开始写，把这内容都写完了以后，我再把开篇的文章写了，开篇那一段写了，都写完了，我再读一遍，这个时候往往你的标题呀，就呼之欲出了。你看，实际上就是变换了一个顺序的问题，我们就把这个问题给他解决掉了，这一下午呢，就没反复在标题上纠结。
那第四个啊，就是要先做最重要的啊，弹性时间安排。紧急的，你可以按照和关键指标的这个相关度啊，进行重要事件的排序，同时呢，要留出弹性时间，在这个弹性时间里边，去插入那些紧急的事件，这就可以了。
有句名言啊，这个老郑也忘了谁说的哈，那我记得哈，说叫做天才在于积累。那用优秀的方法呀，完成了很多的工作，但如果不会复盘的话，那你得到的经验啊，就会大打折扣。这复盘我们好多人都在说哈，他其实不同于总结，因为那个总结啊，它是存在着明确的目的导向的，因为他最终需要得出一个明确的结论嘛，比如说你的工作总结的这个目的，那就是为了向这个上司要资源嘛，啊，或者说跟老板展示一下这个成果哈，谋求这种加薪啊、升职啊，对不对？你别好像我这一年没干活似的，对吧？而复盘是什么？是回顾他非常客观，他要看看到底哪些地方做得好，哪些地方做的不好，不要那些粉饰太平的那些说法要客观，要公正。你只有这么做，你才能得到有效的经验。
那这个复盘的步骤啊，大致上呢，是可以分成四步。
你说第一步啊，回顾目标确认基准，就是在项目行动以前，你要对最终的目标啊，做拆解啊，分成一个个过程的这种小目标，同时呢，要保证目标的清晰明确，为后续的评估结果、分析差异，去确定一个基础的标准。
我们举个例子啊，比方说你是一位活动策划对吧，这个前两天你刚做了一次这个线上活动啊，你大boss给你的指标呢，是这次要求有100位参与者，那么在这次活动复盘当中啊，你的目标是什么呢？如果你的回答只是说啊，有100位这个，这个参与者啊，参与了，那么等到你复盘的时候，你肯定就要哭了，因为这100个人儿啊，他邀约的过程当中是有很多个环节的，比如说你主动联系多少位啊，你最少应该保证有多少位，到时候能够一定参加，等等等等这些问题。
那正确的做法是什么？你可以先设置一个漏斗的模型，确定每个阶段邀请多少人，转化率是多少，还有每一层级的嘉宾之间，就是参与者之间，他们的影响系数是什么样的。你比如说你要邀请的这伙人里边有一个是KOL啊，这个影响力特别大，他只要一来就能带动一大批人来，那这也是你需要考虑的范围。当这种目标越清晰，设立的标准数值越明确的时候，你复盘的参考值就越准确，也更有意义。
那接下来我们说第二步啊，叫评估结果，用数据支撑啊，这相对于简单了嘛，就是对项目成效的评定来说，就也是同样的道理嘛，就是比起感性的推测数据，它才是最靠谱的反应，因为事儿你都做了嘛，你要是没做的时候，那用数据和扔鞋在我看来都是在猜嘛，对吧？那可是都做过了，已经发生过了，那么数据就是最靠谱的一件事了，听他的准没错。
第三个呢，就是要找到差距，分析原因。复盘啊，是对项目所有细节进行重新思考的过程，我们就需要对着目标啊，对每一项关键数据进行产生差距的这种分析。我们还说上面例子啊，就是100个人参加那个事啊，邀约总人数这一项，那基准的目标是多少呢？100人，但是在实际的操作过程当中呢，邀约了150人，这说明什么呢？说明我们这个嘉宾、这个储备池啊，运作良好啊，有人可邀啊，至少说能多邀点人过来做准备。那应允邀约比这项啊，基准的目标是50%，可是实际上呢，我们达到了52%，那原因是什么？他可能是啊，比如说活动的主题不错呀，啊，你圈定的这个KOL影响力比较大呀，啊，你活动的举办时间、地点啊、形式啊，唉，都比较得当，大家比较认可。
第四步啊，就是总结经验，指导业务。如果这个项目已经进行了好几期了，这个时候呢，就可以将前几期的这个复盘的数据啊，拿出来，然后放在一起做对比，你确认一下引发差距的关键点，然后呢，开始行动。如果没有以往数据参考的话，那做抽样调研也是一个可行的验证方案。
那以上啊，是老郑为大家分享的第四部分内容方法。那作为职场新人啊，我们可以从理清楚、搭框架、主动填、成套用这四步入手，而对于一个老员工呢，那你最重要的就是避免每天在那瞎忙啊，要学会以终为始。最后，不论新老员工，我们都要学会复盘。
《个体赋能》这本书啊，实际上是一直在围绕五大底层的逻辑，就是提升格局、选对方向、转变观念、升级方法、放大人脉，这五个展开的。每一个章节呢，都是在重塑职场人的新观念，按照职场最底层的逻辑啊，为自我赋能。那无论未来多么的不确定啊，或者说职场怎么个变化多端，我们实际上呢，都可以随时随地，将我们自己的知识和技能，做最大价值的自由置换，进而呢，持续放大我们个体的职场价值，永远保持巨大的竞争力势能。
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