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《蓝海战略2》突破竞争重围，以创新重构市场边界的进阶法则
铛铛铃2025-09-08【管理】231人已围观
简介
咱们今天要分享的这本书啊，叫《蓝海战略二：蓝海转型》，这是畅销书《蓝海战略》的续作。你明显嘛，它有个“二”，就一定有个“一”，对吧？
那《蓝海战略》那个“一”啊，它一经出版的时候，就被翻译成了40多种语言，卖出了360多万本。那之前那本《蓝海战略》呢，给企业家们提供的主要是一个新的思路，就是说你没有必要非得在这个红海当中厮杀，对吧？你不如去另辟蹊径，找出一个自己的蓝海市场。
那这本书呢，它就更近了一步，把这套战略思维变成了一套成熟的方法指导论。
你像我们最近几年啊，有个词儿特别流行，就是叫“中年危机”。你看那个八零后啊，好多都到了岁数了，他觉得自己是中年危机，这个老郑比较理解啊。这好多九零后他也说自己是未老先衰，已经到了这个中年危机，这个我就不太能理解了。
其实啊，这个中年危机为啥一定会出现呢？这原因很简单，因为我们大部分人呐，在这个岁数的时候，都会遇到一种状况，就是上有老，下有小啊。而且是上有老，越来越老，但又不想老；下有小还没长大，却又急着长大。你这上下两端都出现了这种问题，那这种情况啊，在之前我们的这个生活呀、工作当中啊，这30多年里边没遇到过，所以我们就没有认真思考过，也就没有准备，更没有经验。你看关键词出来了——“没经验”。
那当这种情况发生的时候，大多数人都还用以前的经验去思考和应对，结果呢，就是处处冒烟，时时着火。你再加上这个时候啊，对大多数人来说，都是在职场生涯的最后一次能够进入快车道的机会。你要是抓住了，那么你后半段的生活那就有保障了；要是你没抓住，那你的理想退休年纪啊，你就必须还得被迫地往后延。
那这种内忧再加上外患啊，最主要还是你没有经验应对这些问题，所以啊，内心就会变得极其焦虑，这危机呀，也就这么出现了。
其实我们将企业啊和人它是一样的，都会遭遇到这种中年危机。你像一家企业啊，你把它比喻成一个人吧。呃，在这个初创的时候，你往往都是走在时代的前沿，你不管是领导人和团队这种思维，还是说当时的市场环境、消费者的认知啊，你都是走在了时代的前沿，你也解决了消费者当下最迫切的需求。
可是随着你企业的逐步的发展壮大以后啊，很多观念呐、产品呐、服务和管理呀，你都已经跟不上时代的潮流了，就是说你老的经验已经跟不上新的时代了。那这种情况下呢，你更新知识的速度如果比不上时代发展的速度，那当更年轻的一拨人成长起来以后啊，你不管他是你的这个伙伴呐、竞争对手啊，还是说消费者，只要他们成长起来了，他们就有要求干嘛呢？要成长、要成就。那你说他们和谁要啊？他只能和你要啊。因为我们现在这个时代，归根结底，那就是个存量竞争的时代，市场就这么大，用户就这么多，产品也就这么些类，你多拿了一块儿，那别人就少拿了一块儿，那不抢你的他抢谁的？而这个呢，就是企业的中年危机。
那么，如何解决这种增长瓶颈，避免陷入到消极性的竞争，就成了企业在这个阶段面临的最重要的问题。
那幸运的是啊，这本书就给我们提供了一种可以解决企业中年危机的方法。这本书的作者啊，有两位。第一位呢，W·钱·金，他是欧洲工商管理学院的波士顿咨询集团布鲁斯·亨德森战略和国际管理教习教授。然后我太佩服自己了，这么长一段。那同时呢，他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或者是顾问。而另一位呢，叫勒尼·莫·博涅，他是欧洲工商管理学院的杰出学者、战略和管理学的教授，他也是世界经济论坛的会员。
他们在《哈佛商业评论》上发表的文章啊，成为了全球的畅销文章，先后重印了50万份。这本书啊，一共分为了13个章节。今天老郑啊，从两个部分带领大家一起来分享一下这本书的精彩内容。
第一部分，什么是蓝海转型；第二部分，如何实现蓝海转型。
那好，接下来就开始咱们今天的分享。我们先来聊聊第一部分，什么是蓝海战略啊。在这个之前呢，首先我们要先弄明白啥是红海，啥是蓝海这么两个概念。作者就说了，商品市场啊，就像是一片海洋，它可以由两种海洋组成，红的和蓝的，就是红海、蓝海。红海呢，是所有现在已经存在的产业、企业、组织为之厮杀和拼抢的地方；而蓝海呢，则是所有尚未开创的这种产业，还没被开发呢，它们将成为我们的利润和增长之源。
之前我们刚说过啊，说这个企业和人一样，他都会陷入这种中年危机的状态里边。那你说一个人哈，他如果陷入这种恐惧和焦虑当中啊，那很容易采用这种粗暴的态度来应对这个外界的刺激，借由这种行为干嘛呢？保护自己，继而啊，消除自己的心理恐慌。可是这种行为和态度，往往只能让这个事情啊，越来越糟，所以我们都知道他是不可取的。
那即使你在短暂的时间内啊，你暂时的战胜了挫折，或者说，呃，消除了恐惧、恐慌吧，但在长远来看，在更大的程度上，你会造成恐惧的反噬，陷入到消极的循环当中。
那企业也一样啊，他在遇到瓶颈的时候啊，有些企业他在这种焦虑当中，就采取这种强硬的姿态，来和这个竞争对手硬碰硬。你比如说和竞争对手疯狂的打这种价格战，然后砸入大量的这个资金去搞发展呐、搞建设呀，或者说逼着员工加班或者开除他们啊，通过提高单位时间内的效率或者降低成本，希望自己能够打赢这场竞争战。
可是作者认为啊，说企业在这个时候要做的往往不是进一步，而是什么？退一步，要从消耗性竞争里边跳脱出来，去找到并且创造那么一个属于自己的新的市场，这个就是所谓的蓝海战略。
我们举个例子啊，比如说我们有家企业，现在呢，陷入到竞争当中了，你呢，是这个企业的负责人。正常情况下你会怎么做呢？其实无外乎就三种情况。
第一种啊，就是努力地寻找差异化的卖点，力图从竞争里边胜出啊，这是绝大多数人都会采用的正常思维。然而呢，这依然是红海思维，你还没有跳出这种思维固化的局限。你想啊，你能找到差异化的卖点，人家也能找到差异化的卖点，而你找到这个差异化的卖点呢，是你以为还需要经过市场的验证以及市场的教育。那在这个时间段，你可能还没等到，呃，开花结果呢，你就已经中道崩殂了，除了将竞争对手给你埋没了。所以说第一种啊，我们是不可取的。
那第二种呢，是指望啊，能够发现一个空白的市场啊，就是我们梦寐以求的蓝海。然而大多数时候，这只是一厢情愿，众里寻他千百度，蓦然回首，影儿都没有啊，你啥也没找着。那这种主要就是属于那种空想主义了啊，就是幻想，都知道这个道理都懂嘛，啊，蓝海能找着就赢，然后他就在想，我找蓝海，找蓝海，但实际上这种空中楼阁式的手法，你实际上是必败无疑的。所以第二种也不可取。
那第三种是什么？它就是试图通过对价值链的战略性重构，塑造新的买方价值，自己去创造一个新的市场，而这个才是我们真正推荐的蓝海战略。
所以你看就很清楚了哈，你想实现这个蓝海的转型，就是将你的企业由市场竞争转向市场开创。可是这种市场开创啊，它不是规定说企业哈，就一定要实现什么创造性的破坏，或者是颠覆式的这种创新，不是啊。这个创造性破坏和颠覆式创新呢，它们的共同点就是他们都强调现有企业和市场会被淘汰，这个点你如果不淘汰，那你就没有破坏性创新嘛。那这场战役的标准是什么？那是两个一定得死一个啊，不存在共赢的情况。
可是我们都知道啊，说我们刚才说了嘛，这是一个存量的时代，现有的市场它是有限的，而在这有限的市场之外呢，实际上还有无数的处女地，等着企业去开发呢。那这就是作者说的，说非颠覆性的创新也能够创造新市场和增长这么一个观点。
你比如说啊，呃，八零后、九零后，我相信好多这个小伙伴们都看过《芝麻街》，对吧？那这就是一个非颠覆性市场的一个成功案例嘛。你在这部这个电视剧里边哈，什么大鸟啊、爱魔呀、恶尼呀和波特等众多这些布偶啊，他都在那教这个学龄前的儿童学这个数数啊、认识颜色呀、形状啊、学习字母啊等等等。就这些学龄前教育最妙的是什么？孩子们看的不亦乐乎，他们并不觉得自己正在学东西啊。
那《芝麻街》啊，实际上他并没有颠覆早先的儿童早期教育市场，他也没有破坏或者说取代学前班啊、图书馆呐，或者说父母啊，在孩子们睡前讲故事啊等等等等吧，这样的一个行动，而是开启了寓教于乐的新的市场。
那我们聊到这儿啊，实际上往下的可以说点具体的，就是我们怎么样实现这种市场的开创呢？作者给我们提供了三种模型，大家可以这个参考一下。
我们先来聊这个第一种，就是为产业现有的问题提供突破性的解决方案。那它的主要效果是什么呢？就是旧有产品它被新产品颠覆，那现有市场呢，从核心开始就被重建了，市场的边界呢，也因为这个就向外的扩展了。这一扩展红海就变成蓝海了。因为呢，这种突破性的解决方案被创造出来以后，他就唤起了更多的新的需求，所以呢，就会把原来不是目标消费的人呐，给他跨进来，让他变成目标消费人群。那这种市场的重建和边界的扩展，就带来了增长。
我们举个例子啊，你比如说这个卡带式的录音机，它被CD取代了，因为这个CD它携带更方便，而且呢，存储量更大。可是你看这mp3出现以后啊，CD又没了，因为这mp3比CD它更方便，那数字音乐也比CD光盘更容易、更方便。那同理啊，现在看看谁还没事带个mp3了吗？没有了吧，手机就够了。一代又一代的拓展，一代又一代的这种更新，那最早先买卡带的是什么样的人，买CD的是什么样的人，买mp3的是什么样的人，你再看看买手机的是什么人，手机的用户你往前推要远比那几代越来越多，那手机就是最新出来一个啊，几乎人手一部。那这种情况下就是把这个市场的核心重建，然后呢，就把边界啊，把它扩展开来，对吧？你比如说原来我们的父母觉得，哎呀，这mp3啥用不着啊，现在你看他有没有手机，哎，手机他有，这就是把原来那些边缘化的人，不是自己目标消费者的人呢，随着你市场边界的扩展，就把它融入进来。这是第一种。
那第二种呢，就是识别和解决全新的问题，或者说呢，抓住全新的机会。它是指啊，在现有的产业边界以外去开创新的市场，这就是非颠覆性的创新。因为你在边界以外开创这种新的市场，所以它基本就不会吃掉你现有产业的核心，甚至连蚕食都不会发生，因为它在外面嘛。那这种情况下，它既为市场增加了利润、收入和就业机会，也为社会呢，提供了更多、更大的这种想象力，而且啊，它是有建设性的，而不是破坏性的。
你比如说我们说外卖行业的兴起啊，带动了这个餐饮业的发展，同时呢，也创造了外卖送餐员这么一个职业。在为人们生活带来便利的同时，也在为社会呢，创造新的就业岗位，也增加了本地餐饮业的收入，填补了很多小餐馆不景气的经济漏洞。
那第三种是什么呢？就是重新定义和解决产业的现有问题。这个重新定义问题啊，能够使一个组织改变原先的那种假设，用新的和创造性的方式重建自己的产业边界。那在这种战略以下呢，颠覆性和非颠覆性的创造，它都是有可能发生的。
我们举个例子啊，比如说这个小孩啊，他都特别喜欢看这个马戏表演，而这个马戏的主要受众啊，就是小朋友和小朋友的父母。那基本上家里没什么小孩子的成年人了，一般情况下都不会去看马戏的，因为这个觉得很幼稚，对吧？但是呢，太阳马戏团，他为了扩大自己的受众群体啊，他就将这个小丑帐篷啊等等吧，令人惊叹的那些杂耍的元素啊，和那个什么成年人喜欢看的戏剧呀、芭蕾呀等等这些精华的片段呐，音乐剧的这个故事情节呀，哎，给它结合到一起去。那他在这些产业之间的整合的过程当中啊，他就开创了新的市场空间。他从每个产业里边，唉，都吸纳了那么一部分需求，同时呢，他就把这个新的顾客呀，拉进了这片新开创的蓝海市场空间，从而把自己的这个蛋糕呢，做的就更大了。
那在这里边儿啊，我们其实要明确这么一个道理，就是蓝海转型，他要专注于价值创造，而不是技术创造。但是这样的价值观念啊，和我们从小听的那些大道理啊、鸡汤就好像有那么一点点不一样。你看我们都知道说，这个科学技术才是第一生产力。那当然，这句话咱们从宏观的角度来看，是一点错误没有的。一个国家有了科技创新，它才有竞争力，才能够为这个世界去创造新的价值。可是这个道理啊，它在微观层面上却不一定完全成立。
你像我们举个大家都知道的例子啊，你像我们用的这个电，里边有好多这个操作系统，对吧？你像我们知道那个图形操作系统的发明公司是谁啊？是施乐公司，这我们之前分享过好多回了哈。但是啊，把它应用到商业产品当中去，并且取得了巨大成功的是谁呢？却不是施乐公司，是苹果。
我们再比如说一个反面的例子啊，就还说苹果吧，刚才他不挺牛的嘛，对吧？那早在上个世纪，苹果就开始设计平板电脑，起个名叫牛顿，对吧？而且是世界上第一款的平板电脑。那结果怎么样啊？结果因为在市场上找不到定位，在1997年的时候它停产了。
那这段例子实际上在说明什么啊？说科技创新它不一定能够带来价值创造，而没有价值创造，用户就一定不会买你的产品。所以你在商业上是一定失败的。甚至作者也说了，他说成功的市场创造策略完全不依赖于技术创新。所以呀，你不用担心你手上没有什么新技术，你就没有办法进行蓝海转型了，跟那没关系，你利用现存的技术专注于价值创造，也依然可以完成转型的过程。
那以上呢，就是老郑为大家分享的第一部分内容，什么是蓝海转型。在深陷竞争的时候啊，企业要做的不是进一步啊，反而是要退一步，从那种消耗性的竞争里边儿跳脱出来，重新审视，唉，找到属于自己的那个新市场，这才是所谓的蓝海战略。而要实现这种蓝海战略呢，我们就需要将企业啊，从市场竞争转向市场开创。
那开创市场的这种策略有很多了，对吧？你可以是颠覆式的、破坏式的啊，你也可以是瞄准一个空白的市场进行，扩大现有市场边界等等等等。但所有的这一切都要求，你能从原来那种消耗性竞争的氛围里边跳出来，你如果人还在那里边儿，那对不起，你怎么也找不到这种新的机会了。
那上面刚才讲的呢，就是我们说的这个第一部分啊，什么是蓝海转型。接下来我们看看如何实现蓝海转型。
那么作者在这里边很贴心，他介绍了一个蓝海转型的五步法啊，就一共分五步。都哪五步呢？我们先说第一步啊，要选择正确的起点。这一步主要是在讲啊，就是我们首先要确定我们针对的是哪项业务或者产品。
那如果说你是个初创公司，或者说一个小企业吧，对吧？那你的业务范围那肯定是比较单一了，小嘛，而且是初创，那你只需要确保你的主打产品或者说服务，你在蓝海当中退出，而不是淹没在红海当中就可以了，你只要保证这一点就行了。
可是反过来，如果你是个大公司，或者说你这个大集团哈，你下边好多这种业务的公司、业务的部门是吧，每个公司和部门他的业务又都不一样，那么你就需要借助一个图表工具了。什么图表工具呢？就是先驱者到迁移者，再到安于现状者的布局图。
那为啥非得用这么个图，才能找到我们所谓的转型方案呢？作者说了啊，我们常常用市场份额去评估一个产品表现的好坏，但是呢，市场份额啊，它是一个相当滞后的指标啊，它只是对过去的一个评估，就当你收到这个报表或者说这数值的时候，这事已经结束了，甚至说都过去有一段时间了。所以我们说它只是一个对过去的评估，而不是对未来表现的这么一个评估。而我们说的这个图表呢，恰恰就能够帮助企业更直观、动态的了解我们自己的状态。
那接下来我们就详细说说这个先驱者到迁移者，再到安于现状者的布局图。我们先说这个先驱者啊，它代表的就是具有创新价值的业务，或者说具体的产品啊。他们拥有的呢，不是顾客，而是什么？粉丝。那这一部分呢，提供的是超前的市场价值，开拓的也是新的价值。那这些业务或者说产品吧，啊，它是更新我们业务组合的关键，他们的战略和竞争对手是截然不同的。那毫无疑问，先驱者实际上是能够给企业带来强劲的利润增长的。
那好，我们知道先驱者了，我们再来看看下一个叫安于现状者。那他和先驱者比起来啊，先驱者在那个极端啊，向着未来的这个呢，是另一个极端，就向着过去的。就这些业务或者说具体产品呢，只是基于价值上的模仿，也就是说啊，他们是在山寨你对手的产品，或者说呢，他创新的点呢，不够大啊，不够给力。那为了与对手竞争啊，你怎么办？这时候你只能在价格上做文章啊，对手降价你也降价啊，他一块五我就是一块三，他一块二我就八毛，就就这么来了，到最后谁也别挣钱，就是你便宜我比你还便宜。那甚至说企业的发展战略和企业中的其他对手都没什么两样啊，打的红海的企业都差不多。那这种情况下，除非产业本身它是在增长啊，只有这样你才能够产生利润，因为你不断的扩大你的边界嘛，还是会有新人进来的，否则安于现状者，会几乎或者完全没有增长的前景。
那现在我们应该有个大概的概念了哈，先驱者呀和这个安于现状者，对吧？那最后我们再说说这个迁移者。这个迁移者，他实际上是处在这个先驱者和这个安于现状者之间。那相对于竞争对手来说啊，它的产品价值和性价比可能是比较优秀的，甚至是同类当中最佳的。可是啊，他们并不提供创新性的价值，而只提供现有的这个价值。
既然是个图表哈，这个因为是个音频类的节目，让大家闭上眼跟我一块这个描绘一下啊，想象一下，看能不能想明白这个图。首先啊，我们画一个坐标轴啊，纵轴呢，上面写着先驱者、迁移者、安于现状者，横轴上呢，是每一种产品带来的收入多少。那收入多的唉，你就画一个大圈，收入小的唉，你就画一个小圈。你这样的话，我们这个坐标轴啊，它就有了。
那接下来呢，我们把公司的所有产品进行一个评估，如果收入多的产品基本都在安于现状者这个位置上，那么就说明这家公司的未来发展潜力不足，已经陷入了企业的中年危机了。你比如说曾经的微软啊，它就是个典型的例子。那微软在过去的10年里边，它的股价特别的低迷，它的利润总量啊，虽然说依然超过了1000亿美金，但是问题在于什么？这些利润基本上都是来自于两款老的不能再老的产品了啊，我一说大家都知道，一个是微软的office办公软件啊，还有一个是windows操作系统，就这俩。
而与这个相对应的是什么？你说那微软这么大企业，比尔·盖茨那么厉害，他不知道自己要研发吗？人家知道微软的这种研发费用，其实比苹果要多得多啊。可问题是什么？问题是即使是这老多了哈，但是微软依然没有能够创造出足够多啊，收入足够大的那种先驱者的产品。那这就解释了，为什么在利润强劲的情况下，微软的股价一直还那么低迷呢？
那直到最近这几年啊，微软把这个云计算产品给发展起来以后，它的股价才开始不断的走高啊，逆转了颓势，市场才开始接受它，嗯，已相信他不会在未来的发展里边被淘汰掉。
所以啊，我们对公司的产品进行评估以后呢，要设想一个理想的，哎，这个先驱者、迁移者和安于现状这么一个布局图啊，这么一个规划。你希望在哪一块儿有那个大圈儿，你先有这么设想，把这个确定下来啊，一个是实际的，一个是你设想的，弄出来以后，我们再按照这个目标进行我们的下一步。
这下一步是什么呢？就是要确定我们现在的位置。我们需要弄清楚的是什么？是公司所在的这个行业，你到底是处于一个什么样的竞争状态。这个步骤中啊，还是老规矩啊，我们还是用了这么一个图表工具，帮助各位书友更好的这个理解这个蓝海转型的这种战略。
这个图表啊，叫战略布局图。这个战略布局图啊，他描绘的呢，是一个组织的产品或者服务，它针对买方的配置方式，以及与竞争对手的对比关系。它能够清晰地呈现战略的四个关键组成部分。第一个，竞争元素；第二个，为买方提供这些元素的水平；第三个，你和你的竞争对手各自的战略轮廓；以及第四个，成本结构。同时呢，他还能够讲故事哈，让你能够看到并且理解你和你竞争对手当前的资源投入方向，产业竞争所关注的产品啊、服务啊、配送等等这些方面的因素，以及你的消费者从相互竞争的这个现有产品和服务上面，他们能得到什么。
你像我们举个例子来说啊，这一点实际上对这个有竞争的行业，是很有帮助的哈。那在英国啊，这个慈善行业啊，实际上是一个很发达的一个行业啊。那我们可以就针对这个慈善行业呢，画这么一幅战略布局图。
我们先说这个介绍一下背景啊，说每年英国呢，都有大量的慈善机构去发起各种各样的募捐活动。那这些慈善机构之间呢，竞争是非常激烈的。你说都是搞慈善的了，你们还在那争啥呢，对不对？挣钱呗。因为捐钱的人呐是固定的，捐钱的人的兜儿里的钱也是固定的，你这个募捐又不是上税，你让你交，你必须得交是吧，你也想多收点儿，我也想多收点，那钱是第一定的对吧，我们说是个存量市场嘛。而且这种持续的募捐活动啊，你让英国人是感到非常的心累，为什么累呢？因为你看收钱的套路是一样的呀，都是向捐款人展示这个世界悲惨的一面，就是比啥，看过周星驰那个电影呗，就是那个《唐伯虎点秋香》，对吧？唐伯虎为了进华府当仆人是吧，跟一个路人在那比惨是吧，你有我惨吗，你有我惨吗，天天就一样哈，慈善行业干的也是，你要捐款，他就给你发各种视频呐、图片呐，好多人声泪俱下的给你讲故事啊，就告诉你我有多惨，那好，让你多掏点。可是你这么做时间长了，听你话的这些人捐款，这些人心里的负能量就多了，说这咋的了，这世界怎么身边全这样事呢？那这种情况下，对整个的募捐对象的负罪感，他都会有所增加，你说你恨不恨人？那有没有什么办法，既能够痛快的就把这钱收了，还能够减轻捐款人的负罪感呢？
那英国啊，有一家叫欢乐宽慰的慈善机构，哎，他就想了个新招，他就发起一个活动叫红鼻子日。那一提红鼻子就知道了，小丑嘛，对吧？那就是每个人在这一天戴上小丑的红鼻子，然后穿上怪异的这种衣服干嘛呢？去接头募捐，让人们在快乐中掏钱做慈善，这就是它区别于其他慈善机构的，最重要的一点。
现在啊，这个活动已经成为了英国最受欢迎的慈善节日了。有数据显示啊，2017年的红鼻子日，那这个组织呢，他就募集到了超过7300万英镑的这么一个数额庞大的捐款。
那我们现在可以看看啊，背景讲完了。在这个欢乐宽慰这家慈善机构出现之前，英国的慈善行业它的状态是什么样的呢？我们用战略布局图来表示啊。大家伙一样啊，还是把眼睛闭上啊，先来一个横轴，再来一个纵轴啊，先把这个坐标轴画好，然后我们开始往上添东西了啊。说横轴，横轴呢，是慈善行业的各个关键竞争因素，比如说这个运作的透明度啊，然后我钱给你了到哪步了，是不是？你别自己揣兜里了，对不对？还有一个募捐的成本呢，对不对？那我这主持人，我运营我也需要费用的，你捐过来十块，其中一块八我得花掉，支付工资啊、房租啊、运费啊等等这些，对吧？那等等吧，那横轴上就是这些东西。纵轴呢，是在每个因素上的服务水平，我们可以用高、中、低三个维度来衡量。那根据横纵轴呢，我们找到对应的点，把这些点连起来，我们就得到战略轮廓曲线了。那它以图像的形式描述了我们的组织和我们的啊，竞争对手，在产业各个竞争元素上的相对表现。
那根据这些点和连线，你就会发现英国的慈善机构，不论它是大是小，这个曲线啊，都是高度重合的。所以你就可以判断他们都陷入什么了？红海当中了。那如果在横轴的关键因素中，增加那么一两个点，诶，你这时候就让你和别人的曲线不一样了，那谁呢？就是我们刚才说的这个欢乐宽慰啊，这种这么一个慈善机构，他就变得不一样了嘛。
那到这啊，有的时候可能会问了，说这个你就别说慈善那点事了，咱这个要想做善事，怎么也得先有钱呢，对吧？我们先考虑挣钱的事。那我们针对自己的企业，想要画这么一个战略的布局图，应该怎么画呢？其实也容易哈。
那我们先来看看有几个点，大家要把它记好了。首先呢，我们要为我们所在的产业给它命名，就师出有名嘛。其次呢，要识别产业关键竞争元素啊，你可以从这个产品呀、服务啊和配送啊，这三个方面去思考，找到不少于五个，而不多于12个的关键竞争元素。
那接下来呢，就决定与哪些关键对手去比较了啊，在同一个点吗？找出来以后，他有你也有，那你就比较谁高谁低。那作者这个时候的建议呀，是你要选择产业的龙头企业，那这类企业的战略轮廓曲线通常是其他企业全力赶超和力图胜出的这么一个标杆。老郑之前给大家分享过，标杆营销其实就是这个。
那最后呢，为你和同行业的这么龙头老大，就是最佳企业吧，在关键竞争元素上所展示出的水平高低，去打个分儿。这个分儿一打出来，你就知道你在什么点上比他强，他在哪些点上比你强，你需要改动什么样的地方，能够让这个曲线图不一样，这就很清楚了。
那知道了第二步哈，我们再看看第三步。那第三步啊，就是想象你能在哪里。这一步啊，就是要找到还没有被解决或者说满足的痛点啊。这今天就是大表哥了啊，老郑带着大家就是大表哥啊。接下来我们再来一个表哈，用这个图表工具去解决找到痛点的问题。那这就是买方效用定位图，它就包括了购买、带走、享用、补充、维护和清理这么六个过程。那在这六个过程里边，又有六个维度可以来进行评价，他们就被称为六个买方效用杠杆儿，这就分别是用户生产力、简单性、方便性、风险降低、有趣和有效的这种外观设计，以及最后一个环保性啊。这些其他都好理解了，我一说词儿大家都知道了，对吧？我们着重的说一下用户生产力，就是第一个提那。啥是用户生产力呢？这就是指啊，企业能给用户带来的用处。你比方说简单点说吧，就是汽车啊，我们简单点说啊，它可以节省这个我们出行的时间啊，化妆品呢，可以让我们变得漂亮等等吧。而风险降低呀，那大致说的就是在购买体验的过程当中，各个步骤的稳定性。你比如说你好不容易买一快递哈，你知不知道他来的过程中，被当足球卷了多少脚，当篮球扣了多少回蓝还等等的。
那知道了这些元素啊，接下来呢，我们就要根据这些元素啊，画一个6×6的矩阵表格，衡量在用户购买体验的各个环节里边儿，是不是我们还存在着改进的空间。你比如说啊，这个墨西哥的这个家具配送行业，他对于配送的理解啊，就是把那个你买好的家具，唉，我给你运到你们家这个楼下了，然后呢，给你往这一楼的大堂一放，完事儿。那送到了还咋的，对不对？于是人们忙了一天下班怎么，到那个一楼的大厅了，你还须得找一大帮朋友干嘛，帮忙搬家具，好，上楼吗，这就是配送环节的不方便性。那在墨西哥呢，一家家具企业就看到了这个漏洞，然后改进了自己的配送环节，于是呢，企业的销量大幅增加。
但有的时候可能会问了，说你这点子还叫点子，我用不着工具，我也能想到啊，是不是？你说你这工具有啥用呢？答案是有用的啊，那就是系统性。那比起这种东一榔头西一锤子似的这种头脑风暴哈，抖机灵，那这种工具实际上显然是能够帮助我们激发更系统的思考，并且能够节省我们的思考时间。
那做完了第三步啊，我们再看看第四步，叫重建市场边界。这个词，咱们这本书今天已经提了好多遍了哈，大家一定要重点理解一下这个词。也就是说要找到啊，重构价值到成本的边际这么一种具体的方法。
在这个步骤里边啊，作者给出了六条路径，分别是跨越拓展性产业、跨越产业内部的战略集团、跨越买方链、跨越互补产品和服务、重设产品的功能、情感导向、与时俱进、参与塑造外部潮流。那你别看这六个听起来好像挺复杂哈，这不一点也不复杂，老郑给你挨个说一下啊。
我们先说这第一条路径，叫跨越他者性产业。啥意思呢？这就是叫寻求跨界，简单点说，就这意思。它本质上啊，就是要寻找其他行业的合适手段，你把它拿到自己身上来用，就这么个意思。你比如说把这个卖煎饼果子的，你和这个互联网思维结合一下，用用户思维卖这个煎饼果子，你就和这个天天跟你一块出摊儿的别的煎饼果子摊儿你就不一样了，你与时俱进了啊，简单说就这意思。
那其次呢，什么是跨越产业内部的战略集团呢？这个说的就是啊，就是很多企业他集中全力去战胜对手，用来提升他们自己呢，在战略集团，或者说细分市场里面的这么一个地位。你比如说在酒店当中啊，五星级酒店往往就会全力的去超越其他的五星级酒店，那三星级酒店呢，他肯定是全力的去打败其他的三星级酒店，我们以此类推。你说这种做法只能让他干嘛？在红海里挣扎嘛，对吧？你打到了三星，你不还有三星吗？那怎么能够跨越到蓝海当中去呢？我们还以这个例子为例啊，说三星级的酒店可以去学习五星级酒店的某些成本低，但是又凸显价值感的服务，哎，比如说这个每个顾客入住前的这个问安卡片、叫醒服务等等这些。也许你这么做了，唉，他就能取得很好的效果，服务嘛，一下就上来了。那这一条路径啊，本质上就是要借鉴行业内不同层次商家的经验和策略。
第三个叫跨越买方链。这个多数产业啊，对目标顾客呢，他都有普遍认同的这种定义。而实际上啊，购买决策呢，通常直接或者说间接的它涉及到一条买房链。那什么是这一条买房链呢？就是产品或者说服务的使用者、付款的购买者，在某些情况下还有影响方啊，就是那些可以包括到决策过程中，而现在还没包括进来的那伙。啥意思呢？就比方说这个青春期美少女哈，她们这个穿衣服啊，购买者和付款者是谁啊？通常情况下都是家长啊，那个那个男朋友那事我们先不说了啊，通常情况下都是家长，那使用者是谁啊？就是这帮女孩嘛，那关键的影响方群体就是流量的明星啊，大家都能穿。
那第四条呢，叫跨越互补产品和服务。有的时候啊，就很少有产品或者说服务，它能够被孤立的使用啊，这很少。在多数情况下，其他产品或者说服务都会影响他们的价值。这一点啊，说的实际上是提供补充的需求。你比如说这个英国人啊，他就特别喜欢喝什么下午茶什么的，对吧？于是呢，这个这为了方便嘛，这个电水壶啊，就成了他们人人必备的用品了。而且所有人也都知道，再加上啊，这个这个市场它的进入门槛太低了，你想一个电水壶，它有啥科技这么发明在里边不太多啊，这个科技成分不太多，所以很快这个行业就变成红海了啊，利润率都开始变低了，而且啊，增长乏力了。那很多供应商啊，只是基于价格的或者说外观设计，而在这块的竞争要不用便宜，要比你好看，你就这个。而飞利浦公司呢，他就发现了在这一片血红血红的行业里边，有一个特殊性，就是将焦点转移到理解整体买方体验的方面上。他就发现啊，说英国的饮茶者，他面对的主要问题与热水壶无关，而是与自来水中的水垢有关。在能够喝到新沏的茶水之前，他们必须用茶池去捞出漂浮在水面上的水垢啊，你就说这个发达国家，你瞅瞅这玩意喝水还有这玩意呢，对吧？那生产电热壶的企业，却从没有想过去解决这个问题。那飞利浦呢，就纵观了买方的整体体验，考虑到他们所需的一系列补充性产品和服务，从而啊，他就看到了效应的障碍在哪里，然后啊，他就发明了一款新的电容，它新在哪儿呢？就是它配有了可更换的木炭过滤器，在冲茶的同时，他就把那些水垢给它过滤掉了。那结果就是在这么一个增长缓慢的、打得血红血红的行业里边儿，飞利浦的电热壶，成为了一个高速增长的新产业。
那剩下来的第五和第六条啊，相对就简单了。你比如说第五个，重设产业的功能和情感导向，其实是说的是什么？就是实用和情怀的一个权衡。你比如说如果一个行业里啊，大家这个品质、质量都差不多啊，这都都这技术也挺成熟的，对吧？那如果现在你加上一个感性的概念，比如说我的产品啊、工匠精神、纯手工制作对吧，这80岁的老师傅，他一天做几个，一共就这些加点职业营销啊，或者说哪些是获过什么奖呢，国际大奖，他来指导、来监督，做这么一个东西，那你就给这个产品呢，提供了一个感性的价值，如果你的竞争对手没有，你就比他好了一点。
那第六个呢，叫与时俱进，参与塑造外部潮流。也就是说啊，企业你要主动地、积极地参与到潮流的创造当中去。你比如说亚马逊啊，人家就主动培养了读者阅读电子书的习惯，你这就让亚马逊呢，处于电子书阅读行业的领导者地位。
那了解了这六条啊，我们就到了这个呃，蓝海转型的最后一步，就是第五步，叫选择你的蓝海行动，并且进行快速的市场测试。这个步骤啊，还是啊，这大表哥到底哈，用一个工具来表示一下，这个叫蓝海展会。这个展会啊，要求制定蓝海转型策略的团队啊，聚集起来，并且呢，和其他部门的这个员工啊、顾客代表一起去商议战略，然后集中阐述和演示他们所制定的几种方案，并且要求啊，他们给出反馈意见。那得到意见以后呢，改进方案，然后再做一个小规模的市场测试。如果你市场的真实反馈不错，那么大家就可以执行这个策略，把所有的这件事做之前做个表，做之后再做成表，溜达存起来，这就是指导我们接下来工作的最有效的工具。
那以上啊，就是老郑为大家分享的第二部分内容，如何实现蓝海转型啊，一共是分成了六部，选择正确的起点、确定你现在的位置、想象你能在哪里、重建市场边界，以及大胆假设，小心求证。
如果要说蓝海战略那本书啊，它告诉我们的是啊，为什么要从红海里边寻找蓝海，那么《蓝海战略二：蓝海转型》呢，就告诉我们如何在红海里面开辟蓝海。那对于渴望开创蓝海的组织，或者说个人来讲啊，这都是一本具体而且细致的实践指南。他将蓝海转型啊，这个看似复杂而艰巨的工程，转化为循序渐进、易于掌握和实施的系统进程。
那一本好书啊，在老郑看来啊，他除了能够讲述思维的结构，你还需要给出具体的、有效的方法论，让他们呢，能够有效地解决读者的实际问题。那《蓝海战略》呢，是一种思维，但如何实现它，其实往往才是我们最应该关心的地方。那这本书的价值呢，就在于提供了具体的、可操作性极强的方法。我们也相信啊，在同质化竞争产能过剩的这个时代，中国的企业家呢，可能更需要这本书。
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