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《零售的哲学》无论卖什么都能大卖的零售哲学！7-Eleven创始人结合40年零售
铛铛铃2025-08-02【管理】538人已围观
简介
嘿，你好啊。
感谢您来听我的解读。
今天我们要聊的是《零售的哲学》。这是7-eleven创始人铃木敏文的自述。这本书能让你更深入地了解，7-eleven是如何以顾客需求为导向，颠覆零售业的常规模式，创造出令人惊叹的用户体验的。
这本书的核心思想是：消费其实是场心理战。无论时代如何变化，竞争对手有多强大，作为商家，永远不能忘记简单地思考消费者的喜好和需求。别把太多精力放在竞争对手身上，而是要考虑如何提升产品品质和服务，这样才能在市场上立于不败之地。
现在咱们来看看这本书都聊了些啥吧。我个人最感兴趣的是，铃木敏文对服务的极高要求。比如他提到的单品管理，这意味着每个店员都得对店里的每个产品了如指掌。比方说7-eleven卖的方便面，有些包装上没写泡面的时间，为了找到最佳口感，铃木敏文要求店员亲自进行测试。于是这些店员就一日三餐都在吃泡面，最后他们找到了最合适的温度，并在泡面盒上贴上一个爱心标签。
这本书还提到了铃木敏文的要求，店员要多关心一些无关紧要的信息，比如天气。如果天冷，就多准备热咖啡；如果天热就备些冷饮。这些服务看似简单，其实关键在于是否用心。
书中还讲到，如果有顾客想买7-eleven的便当，但刚好卖光了，店员不能简单地告诉顾客“明天请早”，而是应该告诉顾客最近的另一家便利店在哪，即便不是同一品牌。这些服务都很贴心，而且不是匆匆忙忙的服务，而是高于标准化服务的一种水平。
那么这本书的核心观点是什么呢？就是消费，就是心理战。听上去有点高深，似乎又要扯到心理学和人性上了吧。但实际上并不难理解。铃木敏文认为，零售企业的成功与规模、竞争对手，甚至现今的电商、高科技等关系不大，最关键的是提供卓越的服务，真正解决消费者的痛点，了解消费者的心理。
因此，7-eleven的真正竞争对手并不是罗森，也不是全家，而是不断变化的消费者需求。这并不是在悄悄准备与消费者对抗，而是用自家产品和服务征服消费者。用铃木敏文的话说，真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是不断变化的顾客需求。
看看铃木敏文创立7-eleven的过程，就能理解他所言非虚。铃木敏文1963年加入了日本的伊藤洋华堂工作。伊藤洋华堂大家都知道，是日本一流的零售业集团。70年代，铃木敏文有机会去美国出差，在加利福尼亚的某天，他和同事发现了一个小超市，决定进去休息一下，顺便买点吃的和喝的。这个小超市虽小，但五脏俱全，不仅有食物和饮料，还有香皂、毛巾、文具等生活用品，最关键的是，它是24小时营业。
回到日本后，铃木敏文查了一下资料，发现这个叫7-eleven的便利店，属于美国南方公司，而这家公司在美国是非常出色的零售业集团。为什么叫7-eleven呢？原来7-eleven的意思是倡导一种健康的生活方式，每天早起晚11。铃木敏文受到启发，开始希望能把这种综合性小超市、便利店的模式引入到日本。
董事会起初并不太同意，因为当时日本的大型超市已经很火爆了，大家都喜欢去那里买东西。但是铃木敏文有自己的想法，他向董事会说明了两个重要原因。首先他指出，现有的小超市通常周末休息，这可能是政府引导的，为了防止劳资纠纷。因此如果引入7-eleven，就必须坚持24小时营业，这样可以解决用户的痛点。大家都知道，晚上日本人喜欢喝酒，夜生活很丰富，喝到12点后就想找个便利店买点吃的，喝点热咖啡解解酒。
第二个原因是，铃木敏文嗅到了日本产业升级后，更多人会需要更优质的产品，而不只是超市里的随大溜的产品。
铃木敏文最终说服了董事会，成功引入了7-eleven。成立后，他又如何实现这种差异化的经营模式呢？他在书中总结了三点。首先是密集型开店的原则，要开更多的店；其次是建立产品研发和供应的体系，提高产品品质；最后是注重与员工的直接沟通，保持良好的服务水准。这就是铃木敏文为7-eleven提出的差异化经营模式。
1974年，那时候日本迎来了第一家7-eleven的开业。然后铃木敏文开始玩命地扩张店铺，而且采用了一种有点颠覆性的策略，叫做密集选址。你可能得问了，密集选址不是自己和自己竞争吗？但实际上事情没那么简单。铃木敏文觉得，在同一个区域内开好几家店，首先能提高品牌的知名度，走到哪都是7-eleven，哪怕你没买，也总能记住这个品牌，而且还省了不少广告费。你如果在一个地方费尽心思地竖个广告牌，还不如老老实实地开一家店。记住，开店也是一种宣传，卖点东西还能宣传一下。
另外一点是密集选址有助于提高物流效率。铃木敏文还给这种物流模式取了个新名字，叫共同配送。这是啥意思呢？听我给你举个例子。刚开始7-eleven开业的时候，每天就有70多辆车送货，有的送方便面，有的送尿不湿，有的送水果，有的送杜蕾斯，还有送牛奶的，但不同品牌的都挨个送，店员每天都得忙个不停，而且浪费了大量的物流资源。铃木敏文看出了问题，就下令重新摆放货架，每个品牌单独排成一列。你现在去7-eleven也是这样，燕京啤酒一列，哈尔滨啤酒一列。这种摆放方式方便了消费者，不用在一堆产品里找自己喜欢的品牌，品牌们也赞成这样的摆放方式，最后也就同意采用了共同配送。
铃木敏文在书中说，1980年是个重要的年份，牛奶实现了共同配送。接着他进一步深化了共同配送的模式，提出了温度管理。这是啥意思呢？简单说就是在各个重要区域设置一个配送中心，按温度管理产品。他说的比较细，有冷冻型产品、微动性产品、恒温型产品、暖温性产品。这样的设置不仅保证了食材的新鲜，还减少了物流成本。所以密集选址也是实现共同配送的一种条件。这就是他特有的经营方式的第一招，密集开店。
那第二招就是建立产品研发和供应体系，这是他经营方式的核心。用铃木敏文的话说，就是不能提供给消费者有价值感的产品，就别指望在市场上站稳脚跟。他解释说，经营了7-eleven 10多年，从来没有打过价格战，而是用品质打动了消费者。他们有许多原创产品，而且有独特的研发理念。比如食品，每一款新的食品诞生后，不管是保洁阿姨还是公司董事会主席，都必须亲自品尝，只有大家都觉得好吃，产品才能开始销售。要保证好吃，铃木敏文成立了一个研发小组，不仅包括研发人员，还有原材料和器材制造商，整个团队每个人都得把控食品诞生的每一个环节。
铃木敏文还说，他会要求研发人员去好餐厅试吃，然后横向比较7-eleven的食品，如果自家的不如人家的好吃，就得重新搞。虽然有人会质疑，7-eleven每天推出那么多食品，怎么能保证每个人都品尝测试呢？铃木敏文的回答是，只能尝试，要让每个人都尝试，不能敷衍了事。有人可能还会说，每个人的口味都不一样，有人爱吃甜的，有人爱吃咸的，怎么办呢？铃木敏文的回答是，让研发人员去别的餐厅试吃，就吃卖的最好的菜，然后根据食材原料、汤汁的浓稠度等，通通数值化。
好嘞，咱们再深挖一下产品研发的那块，说完了。接下来是供应体系，这玩意儿，铃木敏文在1979年牵头搞了个组织叫NDF，就是一个汇集了和7-eleven理念一致的食材供应商的团体。这帮人负责供货给7-eleven，包括面包、便当、配菜啥的。这个组织有啥特色呢？它为7-eleven独家供货。你得知道，一般情况下，一个供货商可能给好几家店、便利店供货，这不就导致一个问题吗？给这家店的食材，可能就成了别家店的遗憾了。所以铃木敏文规定，这些供应商只能给7-eleven供货，而且这些家伙供应的食材，得符合一套严格的规定，比如说不能用喷了农药的食材。这下好，日本的媒体纷纷说，好多家庭主妇都觉得7-eleven卖的现成饭菜，比自己去超市买回家做更可靠。这就是这种独特经营模式的第二要点。
嗯，接下来是第三个要点，叫直接跟员工沟通。铃木敏文一开始就对这个很上心，因为7-eleven采用的是特许经营模式，就是说每个店铺都必须跟总部保持一致的理念，所以得亲临一线，直接跟员工沟通才行。问题是7-eleven越开越多，店员都多得数不清，怎么办呢？铃木敏文的妙招就是开会。他说7-eleven的会议是按照经营导向来分的，不是按照月会、周会来搞。比如说内部有个经理会，各个店铺的经理都得参加，大家拢一起。还有个区域顾问会，那是由7-eleven的老资深们和一些长期合作的供应商领导组成的，这帮人给7-eleven提供各种经营方面的建议和意见。铃木敏文最看重的就是这个会议，他几乎每次都得去参加。这本书出版的时候，这个顾问团队都有2000多人了。最初一周一次，后来发现太频繁了，就改成两周一次。铃木敏文说了，这个频率可不会再变了，一直坚持下去。这就是7-eleven的三个理念。
铃木敏文还提供了几种方法，咱们再深挖一下。铃木敏文提供的一套操作方法，得从他的哲学来看。他觉得任何策略都是为了满足顾客需求，而产品滞销的原因只有一个，顾客不喜欢。所以他的工作方法，就是要围绕这个核心思想展开，这就是假设、执行、验证的过程。听起来简单，但这可不是信口雌黄，这是得基于销售数据，还得综合其他看似不相关的信息，比如天气、活动等等。拿天气来说，夏天热的时候，你会不会想喝点热咖啡？反过来，冬天寒冷的时候，你会不会想来杯冰啤酒？铃木敏文觉得，这种不同的需求都是需要考虑的，不能一刀切。虽然互联网和大数据发达了，但他认为这些数据冷冰冰的，还得有人来理解。比如通过天气来判断哪种货物好卖这件事，技术解决不了。铃木敏文认为，大数据需要人来理解，这就需要一种方法来应对。
然后他提出了单品管理的操作。这个概念其实也不难理解，就是要求每个店员对店里的每一件产品都了然于心。比如销售人员汇报销售情况时，不能泛泛而谈，不能说今天面包卖的不错，得说哪个品牌、哪个口味的面包卖的好，哪个不好，甚至还要求店员每天跟店长报告第二天的天气情况，这是为了提前准备需要的商品，比如晴天就准备出去郊游用的便当，这样能更好地满足顾客需求。这也算是对大数据无法完成的问题进行了有效的应对。
总的来说，这套方法不是什么规章制度就能解决的，而是要发挥员工的能动性，唯一的办法就是开会，反复灌输这个理念。铃木敏文发现，说一两次可能效果不大，但说的多了，员工会慢慢理解他的意图，然后自发的去贯彻这个方法。就这样，具体操作方法都在这里了。
咱们在一开头就说了，铃木敏文啊，认为消费呀就是心理战。那么到底如何捕捉消费者的喜好呢？铃木敏文是如何凭借对消费者的正确判断，来制定以上这些经营理念和方法呢？首先就是了解人性。别担心，这个概念并不玄乎，他的意思其实很简单，就是得从人性和需求出发来看。举个例子吧，90年代初，日本泡沫经济崩溃，大家都没钱了，有些超市便利店搞了个加量不加价的活动，好像挺成功，销售额短时间内涨了不少。可是铃木敏文一瞅就发现，日本人变少了，家庭规模变小了，不需要那么多东西。于是他顺势提出量少而优质的理念，更符合当时的家庭结构。
其次，铃木敏文不认同一些专家说的日本迎来个性化时代，他觉得这不太准，因为畅销的产品并不那么多。他指出贫富差距小，教育水平相似，所以大多数人对产品的需求和品味也相对一致。当然，这也只是理论，他还给了个例子。在2001年，7-eleven推出了两款高价饭团，开始销售火爆，但没多久就下滑了。别人说是太贵降价吧，可铃木敏文说不，他觉得问题是顾客不爱吃。于是他让研发团队研究更好吃的饭团，然后提高价钱。研发团队纳闷了一把，觉得100日元都难卖，你还想卖更贵的。可老板一说话就得听，结果他们研发出了更好吃、更贵的饭团，定价200日元。意外的是，当年饭团的销售额比前一年涨了两位数。这就是7-eleven和铃木敏文的独特经营哲学。
我们来梳理一下本书核心要点，其实就是一定要站在顾客的角度来思考问题。比如说，铃木敏文甚至开了一家银行，目的就是为了让你在7-eleven里取钱，而这家银行只提供取款服务，不放贷。你若是在日本只需插卡，就能在7-eleven直接取出日元，是不是非常方便。此外，通过这家银行，你还能支付水电费等等。铃木敏文有一套独特的经营理念和方法，但核心思想就是要让你的生活更加方便。
因此，站在顾客的角度来思考问题，会颠覆许多既有的思路。按照铃木敏文的话说，不能过于沉迷于过去的成功经验，始终要紧盯你的顾客。话虽如此，每家公司都会说关注顾客，但真正做到的却寥寥无几。而我们能看到的，正是出于对顾客需求的考虑，铃木敏文制定了密集型开店的原则，他建立了适应消费者需求的产品研发和供应体系，并通过直接沟通的方式，将这些经营理念灌输给员工。对于员工来说，不仅要学会假设、执行、验证的过程，不能完全依赖于销售数据，而且在单品管理的基础上，还要具备对顾客喜好、需求的判断，这些构成了7-eleven独特的经营哲学。
好了，今天的内容就到这里。总结下来，铃木敏文认为，经营的原点一定是以顾客为导向，以顾客出发，努力打破固有观念的束缚，通过获取各种信息来提升服务和产品质量。他还认为大数据是冰冷的，必须有人来引导才能提升业绩。而且大多数人反对的事情，通常能获取意外的成功。
关于这本书，我摘录了几句本书的金句，希望对您有所启发。
一、作为卖方，绝不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐啊。
二、常年积累的知识，有时候反而会成为我们的阻碍。
三、真正的竞争对手不是其他便利店，而是不断变化的顾客的需求。
四、日本消费者在思维上充满了矛盾的两面性，即使身处物质丰富的时代，也不愿轻易掏出钱包。虽然生活富裕，却对差别现象尤其敏感。
五、捕捉目标国家的社会形势，居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务。
好啦，感谢您又听完了一本书，我们下期见。
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