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《OKR工作法》驱动团队高效聚焦目标的行动指南
铛铛铃2025-09-08【管理】521人已围观
简介
咱们今天要分享的这本书啊，叫《OKR工作法》。这本书的作者呢，是领英的资深产品经理克里斯蒂娜·沃特克。
这本书所介绍的OKR工作法呢，是前英特尔总裁安迪·格鲁夫为员工构建的一个整体的框架。因为这个工作法颇为奏效，后来就逐渐扩散到多家领先的公司里边去了。如今呢，更是整个硅谷都在运用它，那谷歌呀、领英啊，这些硅谷的公司都对外表示说，在用了这个工作法以后呢，业绩都有了一定程度的提升。
其实这个OKR的工作法，它最早是由惠普的目标管理法衍生出来的。它主要是基于两个基本的原则。第一个原则呢，可以用乔治·巴顿的名言来概括一下，就是你不要告诉你的下属具体怎么做，你只要告诉他们你要什么，那他们就会给你一个满意的结果。第二个原则呢，就是用关键的结果去衡量工作绩效。也就是说呀，如果我们基础的商业问题没有得到解决，那么不论我们实现了多少的产品功能，那团队整体的绩效啊，一定也会大打折扣。
那这两个原则里边，第一个啊，就是乔治·巴顿说的那个啊，第一个原则呢，主要是说如何去调动团队的积极性，第二个呢，主要就是在讲怎么样去评估我们工作的绩效。这本书的作者啊，通过介绍OKR的工作法以及它的应用，用这些呢，来帮助管理者管理我们自己的团队。那不论我们的企业是拥有6万名员工，还是一个只有三个人的初创团队，只要我们能够成功地实施这个OKR的工作法，就一定能够帮助我们激发团队的工作潜能。
这本书啊，一共分成了五个大的章节，我们可以从三个方面入手来进行一下解读。第一个就是无法达成目标的五大罪魁祸首，第二个，什么是OKR的工作法，以及第三个，OKR工作法的注意事项。
那好，接下来咱们就开始咱们今天的分享啊。我们先来聊聊第一部分，无法达成目标的五大罪魁祸首。
那不知道大家有没有发现一件事哈，就是有的时候啊，工作里边啊，为什么一件很重要的事啊，大家都在倾尽全力的去做，可是结果呢，却依然没有办法实现。你说这是团队人员的能力不行吗，还是说咱们自己设定的这个目标他过于苛刻了呢？那我们呢，就总结了五个关键的因素，来解释一下为什么拼尽全力还是没有办法达成目标呢？
我们先来聊聊第一个啊，第一个就是没有给目标设置优先级。那职场里边有句老话啊，就是如果所有的事情都同等重要，那就意味着他们也同等不重要。我们在日常的工作里边其实都会遇到，呃，很多的这种目标都是同时来的，对吧？你这些目标呢，看起来呢，都很重要啊，都有必要去实现它。可是如果要求你必须把这个目标定个等级，你说你会怎么区分他们呢？那按照OKR的工作法的建议啊，就是要按照目标的重要性，我们要把它进行一个排序。而一旦我们把这些目标排完序以后呢，每一次，哎，选择一件事来做，学会抓重点、抓大放小，那这就是我们能够提高工作效率的关键一步。
你像我们公司啊，一般都拥有很多的员工，所以呢，管理者就很容易认为说，你看这么多人，对吧，我同时推进很多目标，这完全是可以实现的嘛。可是现实是什么，运营一家公司啊，本身就有众多的日常事务，就每天你的员工呢，他都有常规的工作内容要处理，比如说这个处理订单呐、搞定客户啊、维护设备呀、解决运营的问题啊等等这些，这是日常他要做的。你给他开的基本工资呢，其实也对应的就是他的岗位，唉，每天我不说你要做的这些事。那如果我们要求员工在做好常规的事情之外，再去完成好几个目标，并且呢，在同样的时间内完成，那你说这还能做得好吗？所以我们很容易就得出结论嘛，这几乎是不可能的嘛。
其实在这种时候啊，作为管理者，我们可以设定一个单一的目标，然后呢，我们用三个关键的结果去衡量它。这样的话呢，尽管其他的事情会让你分心，但是你依然可以聚焦在重要的事情上，并且啊，可能会获得不错的成果。
让老郑给大家举个例子啊，比如说咱们这个管理一个销售团队啊，我们不妨把这个阶段的目标啊，设定成一个单一的目标。你比如说啊，第四季度到了，我们的销售额呢，在第四季度啊，希望它达到1000万，对吧？这个目标就单一而且直接。那接下来呢，为了保证目标的完成，我们需要设定三个关键的结果去衡量它。那设定哪三个呢，就是与这个目标息息相关的，有着直接关系的重要因素。你比如说老客户的续单率，新客户的签约率啊，销售人员人均客户的增长率。那比如说，当你确定了这三个关键的结果以后，其他的就不那么关键了。你比如说啊，是不是天天准时打卡呀，是不是在这个今年这个晚会上要出节目了啊，是不是他经常请假呀，等等这些东西，它就变得不那么重要了。你就可以把它往后放，你只需要关注这三个重要的关键结果指标，那就够了。
第二个，那个不好的因素是什么呢，就是沟通不畅啊，大家并不知道目标是什么。我们有的时候啊，如果说希望自己的团队啊，他能聚焦在重要的事情上，那你就必须每天都和团队不停的去沟通这个目标。你说那我天天都找他们聊，这不就得了嘛，对吧？仅仅还聊一聊，这还不够，你还必须把这个目标啊，渗透到企业运营的每一个角落里去，让员工呢，拥有一种使命感，他知道说，诶，我们正在做什么，然后再安排具体的任务。过程中啊，你不断地强调这个最终的目标。你比如说啊，我们目标的完成进度啊，必须在每周的会议里边去汇报，分解出的项目任务呢，必须能够支撑目标达到这个最终的结果。那在这种时候啊，如果我们设定了目标，后面却不持续的跟进它，那结果就是注定是失败的，你跟没设定是一样的。
你像那著名的网飞公司啊，他的公司企业文化里就有那么一条，那就是公司的全员必须要清楚公司未来的发展战略。那他执行到什么程度呢，哈，就不夸张的说，你在电梯里边啊，你随便找这么一个网飞的员工，在什么岗位都行，你问他，你说这网飞未来六个月，这公司最重要的五件事都是啥，他都能给你说出来，一、二、三、四、五，巴拉巴拉一顿说。这就是不仅设定了目标，而且呢，还让全员都清楚了。你只有这样才能让这个目标变得有意义，才不会变成一个空的目标。
那第三个不利的因素呢，就是只设定了目标，但是你没有啊，做好计划。这有了目标啊，实际上只是我们成事儿的第一步。你作为公司的管理者啊，给目标设定时间的限制啊，做好计划，你只有这样才能让这个目标啊，不至于成为一个空话。那这个时候的管理者，他就需要一个目标的管理系统来帮助你，唉，一直记得最重要的事，让你在疲劳的时候，唉，仍然能够保持在运行的轨道上，你不至于跑偏了。
那这里边我们最常用的方法，实际上就是倒推法，就是你先把目标啊，给它确定下来，然后呢，不断的拆分成若干个可以执行的小目标，唉，然后再一个一个的按时间、按目标唉去完成它。你这就像老郑之前讲的《靠谱》那本书里提到那个逻辑数的概念是一样的啊，先把结果放这，唉，然后倒推回来一个道理。
咱们可以再举个例子啊，就是刚才说那个销售团队那个哈，我们想让销售团队在这个四季度完成这个1000万，那你就要把这个目标呢，做分解，做计划。那这里最常见的就是按时间为主线进行规划，你比如说这三个月当中，每个月的完成情况它是怎么样的，这每个月里的每个星期，他的完成情况是怎么样的，目标是什么样的，然后再具体到每一天应该是怎么样，任务是多少啊，你完成的方法是多少啊，怎么考核他呀等等。把这些划分完以后呢，你最后啊，还要落实到具体的人员身上，然后再配有专门的人呢，呃，进行监督和跟进，用这些一系列的手段去确定，每一天我们都在完成计划的道路上前进。
那第四个不利的因素是什么呢，就是没有把时间呐，花在更重要的事情上。那书里边儿提出了一种方法，叫做重要紧急矩阵啊，这是一个矩阵。那作为一个常见的时间管理工具啊，那这种矩阵呢，能够帮助我们认清楚事情的重要性。我们在实际的生活、工作里边儿啊，大多数人其实我们都能够排除不重要啊，也不紧急的事情，可是却很难摆脱那些不重要，但是他却紧急的事务。人们往往都会去选择去做紧急的事啊，不管是重要的还是不重要的，只要它够紧急，那我就先做它。因为我们对时间的压力啊，过于敏感，所以在这里边我们就要建议了哈，这时候你要冷静的分析一下，你要舍弃那些不重要的啊，但是紧急的事情，你要把这个注意力啊，聚焦在那些有长远好处的、重要的事情上。
咱们还是说这个销售那个例子啊，就是啊，我们已经知道了，说四季度最重要的就是销售团队他能够完成任务，这个时候啊，你光靠他们不行，这个需要全公司啊，唉，一起努力。那各位书友肯定都很熟悉了，这每到年底嘛，四季度嘛，一般公司啊，都会有这个年会啊，大家聚在一块吃吃喝喝，演演节目对吧？那这个年会呢，通常由这个公司的策划部门，或者说市场部门给他完成，要不也也有得由行政部门完成的啊。那大部分企业都把这个看作是企业文化的一部分啊，非常重要，一年到头了，大家应在一起乐呵乐呵，对吧？那随着时间的临近，那刚才说的那些支持部门，慢慢的就把这件事啊，变成了紧急的任务啊，快到日子了嘛，对吧？你这样的话呢，就会对销售的支持，他会产生一定的影响啊，你一天就那么长时间嘛，对吧？你干了这个，你再怎么干那个。那这个时候啊，实际上就需要领导者啊，自上而下的对这两件事呢，进行重新的梳理，你来确定一下优先级，并且啊，要保证全员的理解和认可。你比如说你更改一下年会的时间呢，对不对？你把这时间往后窜一窜啊，你四季度你让大家就静下心就干这一件事啊，完成就得了。咱那年会呢，早点、晚点都行，稍微往后延两天，那也不影响啥，对吧？那你说不行，这时间我改不了，那行啊，我们是不是有可能去外聘一个团队，帮我们完成这个晚会的组织啊和策划呀等等，这些是不是可行啊？总之吧，你想的这些方法，都是为了确保大家在四季度的时候，核心目标有且只有这一个。
那第五个不利的因素啊，主要就是失败以后啊，轻易的放弃。那卓有成就的人呢，和有着这个良好管理系统的企业，其实他们是有过这个共同点的啊，就是失败以后反复尝试，不断的思考到底什么才对最终的目标有效。那有的时候啊，就有的公司他就发现说，诶，你看挺好，我们今年这个关键的结果都完成了，多开心呢，对不对？但你细细深究，你就发现了不对，你开心不起来，为啥呀，是因为大家都故意的放水了，隐藏实力了，把目标设定的太低了。那为什么会出现这种情况，因为这种公司啊，太害怕失败了，从来不知道给自己一次挑战的机会。而有的公司呢，正好就相反啊，没有人完成他们的这个关键结果，是因为他们把这个期望啊，定的太高了啊，导致大家都没有能力去完成这个。那这类公司呢，就属于自欺欺人了啊，并没有认清楚自己。那跟这两种比起来，还有一种更加的常见，就什么呢，就是没有坚持的跟进目标，你直到目标截止的前一个礼拜，你才发现，哎呦呵，这关键结果我们都没达到啊，你还后知后觉型。而实际上成功的企业啊，人家都是有这个相同的特点的，就不害怕失败啊，失败以后呢，不断的尝试，因为他们知道你想成功，你唯一的希望就是反复的尝试。
那当然了，这并不是说一味盲目的就是做同样的事情，那你要是失败了，完了再做一遍，失败了再做一遍，那什么都不改的话，那其实这个，这个公司的智商，整体智商我怀疑就别干公司了，是不是啊？这个时候应该是密切的追踪啊，哪些事情对目标的推进是有效的，哪些是无效的，然后你确定下来以后呢，就多做那些有效的事儿，少做那些无效的事。
那这就是今天咱们要聊的第一个部分，就是无法达成目标的五大罪魁祸首，他们分别是，没有给目标设置优先级啊，沟通不畅啊、全员不知道目标是什么，没有做好计划，没有把时间花在更重要的事情上，然后失败之后呢，轻易放弃。
那找到了这五种影响效率达成的方法，接下来我们就可以针对这些问题，找到解决方案，也就是我们说，如何使用OKR工作法，达成我们的工作目标，那就是我们接下来要说的第二部分，什么是OKR工作法。
我们说的这个OKR工作法，这里边这个O啊，指的就是目标，KR呢，代表的实际上就是关键结果。那OKR工作法呢，就是你要先确立一个公司的使命，然后围绕这个使命明确目标以及关键结果。所以你就听出来了，OKR工作的关键是什么，你要先明确企业的使命。
就我们身边有好多这样的例子啊，好多公司在这个初创的时候，他都没有急于去创建自己公司的使命，你觉得说这东西这大公司才需要嘛，然后我们才两三个人，你这整这玩意干啥呀？其实这是个错误的观点，所有的公司不论你大小，只要你是个公司啊，你在创业的阶段，基本上都应该有一个明确的使命。而且呢，设定一个使命啊，你不需要太具体，有的时候一个简单的问题解决办法，它就能成为你的企业使命。你比如说啊啊，我想建一个在线有声书网站，解决职场白领需要读书，却没时间读书的问题，那这就是我的企业使命嘛。你的这个使命啊，必须简单、容易记，他会提醒你，哎，你别把时间消耗在那些没有用的这件事情上啊，你放到这上面。
那在这里呢，咱们可以提出一个创建使命的简单的公式啊，这个公式呢，我们就可以把它往自己的这个使命里面去套啊，你看怎么用啊，这公式啥样呢，就这样的，就是我们通过什么样的价值主张，在什么领域或者行业，改善了人们的生活，或者是减少了人们的痛苦啊，这公司就完了，你就可以往里套了。那就直白点说吧，就是你的出现给这个世界带来了什么啊，你把这个说明白，那就是你的使命。
那当你有了这个使命以后，你再确定某个季度啊，或者说某个月的这个目标的时候，你这个指向性啊，就会明确得多。你再也不会觉得说，哎，我啥事都要做，这太多事需要做了，对吧？你都不用想那么多了，你会知道自己什么时候应该做什么事儿啊，一切就都在你的计划当中，因为你的方向已经明确下来。
我们说的这个OKR工作法啊，发展到现在呢，它其实已经成为了一种标准化的目标管理方法。目标呢，用来明确方向，关键结果呢，用来量化目标，让这个团队和个人呢，能够聚焦在一个有挑战的目标上。那这种情况下，目标的设定呢，是一段时间的目标啊，通常就是一个季度啊，那关键结果呢，用来判定到期的时候，这个目标啊，是不是达成了。
那接下来我们详细的这个拆分一下，这O、K、R。我们刚才说了啊，O就是目标嘛，KR是关键结果。我们先说这O，我们在设定目标的时候啊，啊，就是这个O，它有三个原则啊。第一个，你的目标啊，要明确方向，也要呢鼓舞人心。这好的目标啊，就夸张点说，你能让人大清早从床上，唉，兴奋的跳起来，唉，想到这人高兴。那虽然在一般的企业里边儿，这个CEO啊、老板啊、投资人呐，也许只有看到这个啊，3%、5%、10%的这种增长率的时候，他才能兴奋，对吧？但大多数人呐，都是因为事情有了进展，或者说取得了进步，唉，他才感到的这种兴奋。所以啊，这个时候我们设定目标啊，就要使用团队的语言啊，如果他们想要简单粗暴的语言，比如说这个啊，比如拿下它等等这类的，你只要是这个团队爱听的，你就可以设定这样的话语啊，你的这个目标里边呢，就可以带着这样的字眼，完全没问题。
第二个呢，就是你的目标啊，要有明确的时间限制。你比方说啊，完成这个销售目标，我们需要用一个月，或者说是一个季度，那你就要把它明确出来，对吧？你这样做呢，就可以让自己的团队呢，他有一个明确的目标可以冲刺了，对吧？那如果你的目标需要两年、3年，对吧？那他可能就不是个目标，很可能是一个战略或者说使命了。
那第三个要注意的就是，目标呢，需要独立的团队来执行。这一点对于大多数的初创公司来说，不是什么太大的问题，对吧？咱们就是因为这件事，才组建的这个创业公司，所以当然会有独立的团队来做，这没有问题。但是你对一些大公司啊，由于这个相互依赖的部门关系，反而你执行起来呢，会比较吃力。所以这个时候啊，你设定的目标呢，它更应该像一个使命的宣言啊，只是这个周期它更短一些。
那好的目标啊，他就能够激励团队的斗志，他虽然看起来会比较难以实现啊，但是你仍有希望在规定的时间内啊，有指定的团队让他独立的达成。
那说完了OKR里边这个O啊，我们再来说说这个KR啊，就是确定这个目标以后，我们还要设定三个关键的结果，就是我们说的这些KR这个关键的结果啊，它应该围绕着我们这个目标来设定，能不能最后达成目标，你就看能不能实现这三个关键的结果。你这三个关键的结果啊，就不能太不切实际了啊，当然你也不能过于简单。关键的结果啊，你要使用那些振奋人心的语言啊，并且呢，需要量化这个关键结果啊，通常你设立三个也就够了。你一般包括什么用户的增长啊、用户的激活呀、收入的增长啊、产品的性能啊、产品的质量啊等等，从这里边挑就可以了。
那在确定关键结果的时候啊，实际上呢，要给自己和团队啊找好定位。管理者啊，是要推动团队意识到，公司正在做一些有挑战的事情，而不是在干一些不可能完成的事啊。或者说夸张点说吧，说你不知道大家有没有这样的感受啊，所以大家伙在这里聊天员工啊，就说，哎，公司就定这任务啊，一到这年纪就定这任务，啥意思啊，就让我完不成，然后年终奖就少发，对吧？可坏去了。这就是啥，这就是上下不对称呐。啊，这前提啊，前提是你公司啊，真不是那么想的哈，一般我相信啊，都大家都不错啊，不会干这种事的。那只要是正常的啊，去做这件事，你一定要上下沟通好，避免出现这样的情况，就是我们做这事呢，是有挑战的，但他可不是完不成的。而且呢，你还要强调，你说这因为是有挑战嘛，这不光是我认可是要挑战，你们也认可有挑战，对吧？挑战就意味着风险，对吧？有风险，那有成那就有败呀。所以说在一开始的时候你就强调，而且正视他说这件事，我们有50%的成功几率，你这就是一件很好的定位了，就是没成啊，正常成了，我去，那我们努力到位了。你要把这种风险和挑战呢，告诉团队的每一个人，让大家共同来承担，而不是扔给某一个人啊，你那么扔完以后肯定出问题。
那最后呢，就到了一个很具体的工具上面了啊，就是通过四象限的图，来执行我们的工作计划。那这也是整本书非常重要的一个工具啊，大家可以用用它。那这四个象限呢，它分为就是本周关注的任务，这是第一个、第二个，OKR当前的状态啊，这是第二个、第三个，未来四周的计划，以及第四个状态指标。因为它比较重要啊，咱们就把它拆开了，好好的讲一讲啊。
咱先说第一个，说本周关注的任务。那这里边儿啊，就是你要列出3~4件最重要的事情，你只有本周完成了这些事情，团队的目标啊，才能够继续的向前推进。你列完以后呢，不是说就完了，你还要明确这件事的优先级。那听了刚才的这个内容的书友，应该就很知道了，唉，你要利用重要紧急象限，找到最能够给团队带来长远效果的事儿，然后先去完成他们。你这样的三四件呢，它列出来就有价值了。
那列完了本周关注的任务以后呢，接下来啊，你要把KR当前的状态把它写上。那这个就是我们刚才说的那个啊，就是面对这个挑战呐，风险呐，我们最好一开始啊，就设定这个信心指数是50%的这么一个成功几率啊。那如果说大家都认可这事儿，唉，我设定好50%了，那么OKR当前的状态是啥意思呢，就是目前我们完成这个情况的工作嘛，大家都做了什么，怎么回事，通过我们做了这些工作，我们原来是50%，现在我们来看看，这个概率是更高了还是更低了。那我现在看到55%了，65%了，那我继续坚持做下去，我很有可能干到80%、90%，那这件事成功的可能性越来越大了，对吧？那如果反过来呢，啊，干到45%了，或者说压根没变化，我这一个礼拜做了一大堆事以后，我那成功率还是50%，这个时候你就需要调整了，你要找问题了，是什么导致了这概率没增长，或者说负增长，这就是团队需要一起讨论的一个原因，和一个重要的事件，把这个解决出来了，我们就很清楚的知道，这件事目前遇到了什么样的问题，我们应该怎么去解决。
那状态说完以后呢，就到了第四步了啊，就是我们未来四周的工作计划。那在这一步里呢，我们要详细的列清楚了，说有哪些事情啊，需要这个其他团队的成员啊，做好准备和支持，你都把它列在这个象限里边。也就是说啊，你不是说简单的把这个礼拜，就是上个礼拜吧，咱们完成的那个计划呢，还给他复制过去啊，就改两个字啊，改两个目标。啥，不是那个事儿，而是你要提前预判的到，你说未来这四周我要干的这个啊，工作里边可能会需要外部支持的东西在哪，这在干嘛，这在提前调用公司的全部资源，为我们最终的目标统一使劲。
那做完了未来四周的工作计划呢，就到了第四步了啊，这个四象限的最后一步了，就是状态指标。这里边儿我们要挑出两个影响目标达成的其他因素，需要团队呢，额外的去关注他。那啥意思呢，比如说像客户的关系啊、团队的这种状态啊，咱们做系统的是吧，那你这系统的状况等等这些。那当这些地方发生意外的时候，马上要讨论出啊应对的方案，来确保KR不受影响。
那可能有的书友会说，他说这个没太听明白啊，这这状态查什么客户关系，团队状态是什么意思啊？老郑给大家简单解释一下，其实他挺简单，啥意思呢，这一步指的就是我们常规工作没有办法解决的事儿。我给你举个例子啊，比如说我们说销售，什么是我能控制呢，什么是常规的啊，就是说我一天要求你拜访多少客户，我要求你打多少个这个销售的电话，我要求你拜访这个老客户的频次是怎么样的，等等等等，这些这些我们是可控的啊，只要你干就行了。但你什么事你控制不了呢，通过这个客户关系，你不能说我一天去八遍，这客户就把我当亲爹了，那不现实啊，对吧？客户和你的关系有很多层因素啊，这种事儿就是需要额外关注的了啊，这就是我们说的这个状态。这个还有一个我们说这个系统的状况等等，对吧？我们整一个开发一个系统，在这里边，常规维护呢，他肯定没问题，但你保不齐哪天我改了个什么东西，它出bug了啊，或者是被什么攻击了，诸如此类。那这种情况是你靠日常那种工作呢，是解决不了的，你也预判不到的，这就需要团队啊，额外关注。所以这部分指的就是这个意思。
我们用OKR来设定这个目标，实际上是非常有效的，但是有一点大家应该注意一下，就是没有一个系统能够帮助我们，替我们完成设立OKR的过程。我们都知道啊，说要把一件事给他做失，实际上太容易了，对吧？而且这失败它每天都在发生。那我们应该怎么做呢，实际上就是先把这个OKR的象限图，给它画出来，然后每一周都对着这个OKR的象限图，所有人为目标承担责任，明确啊，彼此之间怎么样的互相支持，对吧？明确大家伙儿的前进方向，然后每一个礼拜都去重复这样的事，你这样你的OKR呢就一定会实现。
那这就是咱们今天要分享的这本书的第二个部分，什么是OKR工作法，就是指你先要确立一个公司的使命，然后围绕这个使命明确目标以及关键结果。作者呢，提出一个创建使命的简单公式，我们呢，通过什么样的价值主张，在什么领域或者行业，改善人们的生活，或者说减少人们的痛苦。那创建了使命之后呢，需要设定目标，那设定目标有三个原则，目标要明确方向，也要鼓舞人心，第二个呢，目标要有明确的时间限制，第三个目标需要独立的团队来执行。那在我们确定了目标以后，还要设定三个关键的结果，那最后呢，要学会用KR四象限的法则，来及时的跟进这个过程，向目标呢，不断的前进。
接下来我们聊聊这个第三部分啊，OKR工作法的注意事项。就我们执行OKR工作法的时候，可能会遇到一些雷区啊，这个雷区主要有四个。
第一个呢，就是根据年度绩效一次性的完成评估。那这种做法其实以前常用，对吧？大家都习以为常了，只不过近几年啊，大家伙都开始攻击这种方法，就认为太不靠谱了。因为这主要是他在呈现员工贡献的时候啊，他非常的不准确，而且呢，他也没有办法真正的激励员工去改进工作。因为这OKR啊，它不等于KPI，KPI大家都知道绩效考核嘛，对吧？这KPI一般都是跟钱挂钩的，对吧？奖金呢，多少啊，这百分之多少不少都是这个。我们开一个公司啊，最好不能让员工以为啥呢，说我跟这个公司之间，除了工资和奖金就没啥关系了，你最好别产生这样的关系，对吧？作为管理者，我们应该清楚的知道，我们手下这些员工里边哪些人，我轻轻推他一下，诶，他就能有更高的产出，哪些人呢，他实际执行能力很差，交给他他有可能会出问题。当你都明白很清楚了，对自己这个团队了如指掌的时候，你用OKR从另一个方面去激发员工的成就感和满足感，驱动他们更好地为公司、为团体去创造一个更大的利益，让大家伙儿能够真正的从公司的角度出发，去考虑问题。
那这里边咱就不能不说，这个OKR的核心优势是什么呢，正是它可以持续的沟通，不断的对员工的行为加以指导和校正。那公司的管理者和员工之间呐，每个月你至少要有两次一对一的这种交流，那内容啊，就涵盖了员工的投入度、绩效水平和这个协同能力啊，这几条是很重要的，你都给它包含在内。那每一次呢，管理者要对每个员工的每个维度，进行1~5的打分。那在这个过程当中啊，你们双方就可以各自分享自己的观点啊、想法啊等等这些。这是在干嘛，这是在减少误解，目的呢是为了改善问题。你这样一来啊，一年内每一个员工，他都有24次的机会，去和自己的领导进行交谈，而到最后你年终评估的时候，这就变成啥了，水到渠成的呀，领导也不觉得意外，员工也不觉得意外，甚至说做着做着自己都知道，唉，我应该打多少分，用不着你说，因为咱这沟通很频繁嘛，对吧？你说那这件事干起来很难干嘛，其实老郑认为一点也不难，你不过就是多了一次交流嘛，你这能有多难呢？
那第二个雷区啊，就是你不要在中途随意的更改自己的OKR啊，就是说你别在这个季度中啊，你就更改了这个KR了。如果你觉得OKR设定的很糟糕，唉，别着急，你振作起来，你这玩意本来就要么成功，要么失败的事嘛，对不对？失败了你吸取经验，下一次，哎，你就会设定的更好。没有哪个团队说，第一次就能把这个KR做的老完美了啊，都这么想，但是没有，对吧？所以你不要让失败去分散注意力，你要保持团队能聚焦到很少的事情上，然后保持不变，而且明确的目标，这才是KR的关键点呢。
那很多企业最开始的时候啊，他尝试这个OKR，但是呢，都失败了，然后他就开始抱怨说，这啥玩意啊，这不好使啊，这玩意儿，对吧？KR方法有问题。那实际上这不是OKR工作法的问题，是你根本没有适应得了，对吧？你不能说在季度初你设定好目标了，然后你就在家上香啊，咔咔，你说季度末目标就神奇的自动完成了，哪有那么简单的事啊。这个过程当中你需要不断的沟通，不断的跟进，不断的校正和调整，你才有可能实现啊，对吧？你季度初整完了，季度末就完成了，那有这好事，你也介绍介绍呗，对吧？你也整本书，那咱就按你的来了。
老郑觉得实际上KR的意义啊，它不在于完成目标，更重要的是他能挖掘团队的真正的能力。那你说这个真正的能力到底是啥呀，你在什么情况下能够看得出来这个能力呢，那玩意又看不见、摸不着的，对吧？你怎么能感知得到呢，那就是在做有挑战的事情的时候，你才能看得出来团队真正的能力。所以我们说OKR，它的主旨啊，就是在推动我们去做那些你有能力，但是你以前不敢想的那些事，对吧？要夸张点说，你比如说我们的目标就是在月球上安家，那就算最终你没有达成目标，整个团队在这个过程当中，你也领略了另一番的风景。那关于这一点呢，大家可以参考一下，老郑之前讲过那本啊，介绍埃隆·马斯克的啊，《硅谷钢铁侠》，看看那个了解一下啊，我们都去这个移民火星的这个伟大的构想啊，大家可以感受一下。
那第三个雷区啊，就是啊，对这个进度呢，不进行随时随地的这种跟进啊，而且呢，对这个过程呢，也不加以这个重复的讨论啊，这是第三个雷区。实际上在整个OKR的推进过程当中啊，团队呢，应该在每周的会议或者说电子邮件里边儿，你不断的讨论这些目标的执行进度，然后随时跟进啊，找到问题，并且呢，解决它。你比如说我们这个企业啊，是生产这个啊，某种产品的啊，推向市场的，那我们就可以通过一个简单的电子表格，整理出所有已经发布的产品功能的关键结果，然后呢，经常性的去进行评审和总结。那过去啊，我们都会纠结于何时去衡量这些产品的功能的价值，现在好了，我们一开始就对每个项目的OK啊，都给他设一个截止的时间，一旦到了这个截止时间，团队就会整理好关键结果的完成情况，然后大家伙坐一块讨论一下，说这产品功能设计上是不是有问题啊，啊，哪块有问题啊，都什么问题啊，哎，开始聊这事。就总的来说吧啊，把OKR添加到我们工作项目的进程里边去，让我们能够更好的进行优先级的排序，然后更快地学习、总结以及更高效的沟通。同时呢，还能够帮助我们建立起良好的沟通习惯。
那第四个雷区呢，就是不会开会啊。其实这里边不会开会指的是什么呢，是你要注意啊，有两个会你要开好，一个是周一的，一个是周五的。那这两个会议呢，就要求你既有计划又有总结，既有要求又有鼓励，你只有这样，大家才能保持那种持续的热情和干劲儿。你像每个周一哈，团队一起开会干嘛呢，盘点KR的执行过程，明确这个礼拜具体负责完成哪些任务，才能让我们这个目标呢，更接近我们完成，对吧？学会利用四象限的OKR展示形式，哎，你把它展示出来，把这个作为执行会议过程的工具，团队成员坐下来开会的时候啊，就讨论这四个象限的内容就够了，你别的别说浪费时间。
那周五的会议主题是什么，就是庆祝啊。每个团队都可以展示我们这个礼拜的成果，你比如说工程师啊，就展示人家做好的项目代码，设计师呢，唉，展示自己做的这个啊，设计原型等等吧，大家都可以展示。那除此之外呢，每个团队还应该分享自己的成果，你比如说销售部啊，分享一下说我最近呐，签约订单有多少对吧？客服部谈一下，他们是怎么帮助客户解决了问题的。这样做啊，其实是有很多好处的，首先呢，每个人大都会觉得说自己啊，是成功团队的一份子，其次呢，如果团队渴望成功，那所有人都会努力去做一些值得分享的事情。那到最后呢，公司就开始欣赏每一个部门的努力，然后理解他们每天到底在做什么样的事情。
那以上呢，就是我们要分享的第三部分内容，就是OKR它在使用的过程里边，需要避免的四个雷区啊，这四个雷区又是什么呢？第一个就是将KPI和OKR混为一谈啊，你要把它区分开，第二个，在项目推进的中途，随意去更改自己的OKR，所以我们建议就你别干这个事，到下一个季度你再退出的时候，你重新定就行了。没有企业在第一次制定的时候就很完美，要注意这个。第三个，对执行的项目啊，做不到随时随地的跟进啊，做不到，而且呢，也做不到不断重复的讨论，你这么做就等于白干了啊，就一点意义没有了。第四个呢，不会开会啊，这里边就要求我们注意了，周一要开啥，周五要开啥。
那掌握了以上的方法呢，实际上我们在推进我们的OKR的时候，往往在企业经营管理之中，它就能够帮助到我们，让我们在这个目标的设定上啊，事业的经营上啊，唉，取得长足的进步。老郑觉得啊，就是书友里边要大家要是有做过这个管理的哈，就是你做过团队的绩效啊，对不对？你是经常能用得到，如果咱看过相关的管理书籍，或者有这样的工作经历，那我觉得这本书你读完以后，实际上你的体会呀，将会是非常的深刻的。因为这OKR工作法，它就是教我们如何用简单的四象限，不断的去达成组织的目标，最终呢完成对组织使命的升华。所以呢，我们用最简单的办法，开启咱们自己团队的高效之旅，这本书呢，就是这么一把钥匙。
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