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《战略罗盘》洞察趋势、定位竞争、引领未来的战略导航系统
铛铛铃2025-09-08【管理】625人已围观
简介
咱们今天要分享的这个读后感呐，主要是来自于《战略罗盘》这本书。
那为啥要给大家推荐这本书呢？就是最近呐，老郑也聊了很多的小伙伴，也不知道怎么的了，大家可能是赶上这个创业的大潮了哈，也赶上这个离职大潮啊，好多这个小伙伴都离职了，然后呢，要去创业啊。还有一部分这个刚毕业的啊，就想要创业。聊的过程当中呢，呃，老郑就发现一个问题，就是大家对这个用户体验呐，啊，产品的设计呀，包括了这个营销啊、推广啊，啊，都很有这个见解啊，都这个很有想法。可是聊到这个战略这个角度的时候，大家都，呃，就那么回事啊，嗤之以鼻，觉得说，哎，不能说嗤之以鼻吧，就是啊，没那么重视啊，有没有都行啊，不着急，甚至说把它呀，都放到了企业文化的这个重视程度的后面去了。
那说到这一点啊，大家可能，呃，不那么直接，咱举个例子啊。你比如说咱们拿这个企业的战略方向和这个企业的赚钱机会相比，你会选哪一个呢？再或者说啊，拿这个战略方向和资源垄断相比，你说你选哪一个？你看咱们这么一对比，就看起来好像就是这战略，好像真不是太重要。你看至少咱开公司，那不就是为了垄断，然后为了赚钱吗？你说那还能为了点啥呢，对不？
但是你看一下咱们这个世界500强的企业这个榜单，2018年的时候，世界500强里边，这个中国企业上榜的数量呢，从上一年17年的115家，增加到了120家啊，就是多进去五个。那这个数量呢，就比美国的上榜数量啊，就少了六家。那中国上榜的企业数量呢，到现在为止就是居于世界第二了啊，就差不多少了嘛。但是你观察一下中国上榜的企业，你看一下，大部分它都是国有的资源垄断型企业，凭借高超的这个战略和这个核心竞争力啊，甚至具有这个国际竞争力的这种公司啊，还太少了。
你像《孙子兵法》就告诉我们说：“将者啊，智、信、仁、勇、严也。”这个智呢，就是智谋韬略啊，给它排在第一位了，这就说明战略和智谋的重要性。那剩下那四个呢，人信永言啊，这讲的就是领导力，说的就是赏罚有信、仁慈、果断勇敢、军纪严明。你这就跟那个扣扣子一样，如果说第一个扣子，比如说治这个扣子你扣错了，那你后面那扣子你扣的再好也没啥用，因为你跑偏了。所以我们说呀，战略它是个起点，而领导力呢，它是个过程，是一种保障，哎，就能保障你这个战略呢，能有效的实施啊，不跑偏。这就是我们为什么一定要学习和设定好企业战略的原因。
这本书的作者呢，叫王成，他是凯洛格咨询集团的董事长，也是知名的战略专家，他也是华为全球学习委员会的专家委员，并且呢，担任了柳工股份的独立董事。他具有数10年的战略咨询的经验，他的客户啊，包括像碧桂园、柳工股份、交通银行、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居等等吧，上百家的优秀企业。
这本书啊，分为了12个章节，今天老郑呢，将从三个方面给大家分享一下这本书的观点，那就是第一部分，战略有没有；第二部分，战略好不好；第三部分，战略实不实。
那好，接下来咱就开始今天的分享啊。我们先来聊聊第一部分啊，战略有没有。那这个部分呢，咱们着重说的就是关于战略计划的问题。你作为一个企业的高层管理者，你需要洞察呢，外部环境，明确战略意图，绘制战略地图，并且推动大家前行在正确的道路上。那我们如何去洞察外部的环境呢？那多复杂呀，对吧？咱们可以先从一个模型说起。你比如说年底了对吧，好多小伙伴都开始做这个个人总结，对吧？那做这个总结的时候啊，大部分人都愿意用SWORD分析啊，甚至说很多企业在做产品上市推广的时候，人家也喜欢做这个SWORD分析啊，这是必备的。
那这个SWORD分析啊，它实际上就是一个模型，我们不是说这个模型好不好啊，只是说如果大家要用它的话，我觉得大多数人并没有真正掌握这个模型的精髓。那这个SWORD分析它是个啥呀？它实际上简单来说，它就分成了这么两大部分，四小块。比如说从这个外部来看，唉，你要看到你的这个机会和你这个威胁，那从你的内部来看呢，你要能看到优势和劣势啊，两大方向，内部、外部和四小块就是机会、威胁、优势、劣势。
那可能大家就说了，说这有啥呀，这不就一句话就说完了吗，画个表格一列往里填空就完了呗，对不？这不是重点啊，重点是当我们列出这些问题之后，你说我们该如何分析它呢？那实际上啊，老郑就建议大家，咱们可以从以下的几个方面，咱们进行一下思考。你比如说如何善用每个优势，你看你好不容易有个优势，你再不会用白瞎了，对吧？那如何停止某一个劣势啊，这东西不行，但怎么把它停止呢，对吧？第三个，如何成就每个机会，以及如何抵御每个威胁。如果我们把这些思考啊，给它综合起来，它就可以形成四种战略选择。
那第一种战略选择呢，就是SO战略选择，就是依靠内部优势，利用外部机会，哎，SO战略。那ST战略呢，就是利用内部优势，回避外部威胁。第三个呢，WO战略，这就是利用外部机会，克服内部弱点。那WT战略呢，就是减少内部弱点，回避外部威胁。你看，其实我们说的这个四种这个战略的方向啊，他就是从我们的这个两个维度展开，就是一个外部、一个内部吧，对吧？你外部那个维度呢，实际上就是外部的机会和威胁啊，这展示了什么，展示了我们组织，或者说我们企业可以做的那些事儿。那另一个维度呢，就是内部，他就是内部的优势和劣势，这展示了是什么呢，就是我们组织或者企业能够做的啊，那是可以做的，这个是能够做的。那定制战略的目的是什么，就是在可以做的和能够做的这个中间呢，寻求一个平衡。
咱们举个书里的这个小例子啊，说国外呢，有个啤酒商，他就想打进这个印度市场，然后呢，他公司内部就开始进行这个SWORD分析。那这个小组的成员呢，经过分析，他就一致认为说，这个葡萄酒是他们企业的第一大威胁啊，因为印度最近的流行趋势是什么呢，就是在用餐的时候啊，喝葡萄酒而不是喝啤酒，所以他就认为这葡萄酒啊，威胁我们太大了。那你说接下来的思路是什么呢，大部分人都能想到嘛，就是怎么能让人们开始喝啤酒，而不是喝葡萄酒，对吧？你这样的话，我市场就有了嘛。可是这件事啊，特别难以实现，对不？你又不能拿个什么东西逼着人家说，一吃饭来喝啤的，不能喝红的，你不能说这话对吧？你也实现不了。那你说除了这个方法还能怎么办呢？这个啤酒商啊，就进行了更加深入的市场调查，他们就发现，人们对葡萄酒的消费量，远远超出了企业的想象。诶，那他们就想了，我不如啊，把这么一个威胁当成什么呢，当成一个机会。啥机会啊，一个转变企业经营方向的机会。既然客户喜欢喝葡萄酒，那我与其花费大力气去教育市场，让他们喝啤的，这事儿还不一定能成，对吧？那我不如就给他们喜欢的就完了呗，你们不爱喝葡萄酒吗，我也进军葡萄酒不就完了吗，我也卖啊，对吧？所以呢，这个企业就准备全力进攻葡萄酒市场。那确定这个想法以后呢，他们又发现了说印度的餐馆里边啊，这个50%的葡萄酒是哪来的呢，是自酿的葡萄酒，而这个大部分自酿的葡萄酒呢，是佐餐用的葡萄酒，没年份、没品牌，也没有什么等级，就是普通的那个红葡萄酒啊、白葡萄酒啊，就这玩意儿很普通。那这种情况下，他就发现了一个空白的市场，然后呢，这个企业就在法国南部的葡萄酒供应商里边去进货，进货以后呢，就把它卖到印度里去，这就填补了印度的中高端市场的空白，然后这家企业的销量呢，大幅上升。
所以你看我们从战略的设定上来讲啊，战略的设置啊，无非就这样五个步骤。第一步呢，我先做外部分析；第二步呢，我再做内部分析。外部分析结束啊，能够指出有什么机会呀，有什么威胁，这些东西；内部分析呢，我就能研究出内部有什么优势和劣势。那分析完内部和外部之后，第三步我们就能得出我们的战略目标了，得出目标以后，我就可以制定这个战略的举措，最后啊，把这个举措呢，落实下去，这就变成什么执行战略。
你说这听起来也挺简单的哈，那为啥你说很多企业他做着做着，它就变成了销售计划了呢，就不是什么战略计划了，是销售计划了。比如说我怎么才能让客户购买更多的产品，我怎么才能提高我的销售收入呢，就变成这个了。这就好像拉姆·查兰在《持续增长》这本书里写到的啊，他说与过去产品时代制造和销售的哲学不同，真正的战略计划，你需要转到需求时代的感知和响应的哲学，这其实就是最早的互联网思维。啥意思啊，需要你去关注客户，以客户的需求和体验作为战略的出发点。
那关于这一点，咱也可以讲个小故事。你像那个可口可乐，那大家都知道了，他在做这种战略规划的时候呢，也犯过这样的错误。可口可乐的董事长啊，郭思达，他在这个走马上任之后，对可口可乐内部做了访谈和调研。诶，他这一做他就发现，它内部呢，其实有两大阵营啊。第一个大阵营是骄傲自豪的啊，就说可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，我远远超过了百事可乐和七喜啊，竞争对手撵不上我。而另一个大阵营呢，是悲观的，那就不自信了，说什么呢，说可口可乐连续几年，它都达到了全球第一的市场占有率，但是这几年我们的增长率在下降。在这种情况下，我每往上增加一个百分点，我们需要投入的资源就更多啊，多到已经非常夸张的程度了，导致我们现在已经没有办法，再投入更多的资源了，所以我们觉得我们已经到达了顶峰。这句话的隐含含义是什么，什么事物到了顶，下一步就得往下走了，所以说他们有危机感。
那郭思达呢，就把这两方的观点呢，放在一起，就总结这一放在一起啊，他就发现一个共同的点，挺有意思，就什么呢？不管是你自信的还是你悲观的，你都有一点是承认的，就是可口可乐的市场占有率全球第一，而且是达到了35.9%。但是实际上啊，这个数它不准确，那为啥呢？那郭思达啊，他提出了一个新的统计方式啊，就是按这个啊，人每天消耗1.8L水来看，你喝下去的可乐啊，实际上不足60ml，你这么看来呢，可口可乐在消费者肚子里的份额是多少呢？3.12%，仅仅就这些啊，连4%都没到。所以这郭思达就提出了，他说可口可乐的竞争力，并不是在超市的货架上，在哪，在消费者的肚子里。你看他一下把这焦点放到谁身上了，消费者身上了。如果我们说之前啊，可口可乐的战略计划呢，都是围绕着销售啊，做文章，围绕着销售额、市场占有率，哎，围绕这些做文章，那现在的计划呢，就是要围绕消费者进行展开了。由此呢，可口可乐啊，就完成了由外而内的思维转型，踏上了新的成长之旅。那从传统的可口可乐啊，一直拓展到啊，纯净水啊、咖啡啊、啊，果汁啊、茶饮料啊、运动饮料啊等等一系列，对吧，产品线由外及内的战略，就要求公司他在制定企业战略的时候，你就要立足于外部市场的机遇和威胁，而不是以现有的资源能做什么来设限，用这些东西呢去束缚自己的手脚。
你像我们老话总说，你说你不能躺在这个功劳簿上吃老本，这个就是典型的，只看眼前自己有啥的来说的，我老大，我行业第一，我怎么怎么地，我有这个，我有那个，你别光考虑这个，你看看外边，对吧？你的这些东西在外边儿是不是个机会，机会有多大？在哪。第二个，有没有人已经悄悄的超越了你啊，弯道超车，有没有人已经把你引以为傲的东西，当成个垃圾扔一边去了，人家拿一个更好的东西，你如果不关注这个，在现在这种竞争的惨烈程度下，你分分钟就会被干掉。
那这就是老郑为大家分享的第一个部分内容，就是做企业啊，你一定要先思考第一个问题就是战略有没有啊，咱有没有战略。这里边呢，我们着重的讨论了外部环境对企业制定战略之间的影响，企业呢，要在传统的所谓的分析上面去寻找机会，而且呢，也不要被这个现在市场的复杂程度啊，给吓住啊，都知道这个已经远远超过我们的想象了，但你也别害怕，很多看似威胁的内容，有的时候啊，它也可以变成机会啊，为己所用，让我们用起来。另外呢，对于战略的制定的方向啊，一定要以客户导向出发，由外至内的去制定战略。
那有了战略以后啊，我们就得看看第二部分了，就是战略好不好，对吧？你光有不行还得好。那在这个部分里边，我们需要明确的是什么，就是如何从定位视角去看待企业战略的好坏，你深入了解竞争对手和客户，设计与众不同的战略定位，并且将这个战略定位呢，深化为竞争优势啊，这就是好战略必备的要素。
那《参与感》那本书里边啊，就说过这样一句话啊，导致大家都知道这句话就是站在风口上，猪都能飞起来。哼，那你说怎么能找到这样能把猪吹起来的风口呢？其实啊，好的风口啊，它一般具有两个大的特点。第一个呢，就是客户需求的激增啊，第二个是存在客户的痛点，没有痛点就不会有产业的机遇，存在客户的痛点就说明啊，先行进入这个市场的竞争者，还没有做到100分啊，他做到100分就没痛点了嘛，那这就是机会。
那可能好多书友就可能会说了啊，说，你看你说这事我也知道啊，我们身边现在就有好多这个行业，在我生活和工作里边，我就觉得不舒服就难受，他怎么就能这样呢，我觉得这就是痛点，可是你要让我琢磨琢磨去怎么解决这事儿，需要创新，哪需要创造啊，这太难了，这比上天简单不了多少啊，太难了，我们又不是什么爱迪生是吧，没事就整什么发明创造啥的，那不现实。
那在这种思想的指导下呀，那大家做的这个企业呢，就觉得说最简单的事儿，那不就是别人有啥我有啥嘛，既然前辈们都给我踩好点了，照着做就行呗，至少别人落不下我，对不对？我能有口喝的啊，别人吃肉我能喝点汤也行。所以很多人啊，就将模仿看成什么了，战略，其实正好相反，模仿是战略的大敌。
那到这儿啊，有的时候就会说，那不对呀，老张这个战略模仿在中国多盛行啊，甚至说好多出名的CEO，他们都非常推崇，说这个模仿也是一种创新啊，这种流行语都有啊。老正琢磨他实际上有三种原因啊。第一个，它是文化方面的原因，就是中国，你这就包括亚洲的企业吧，你从员工到这个职业经理人，都有一个共同特点，怕什么，害怕犯错哈，对吧？如果你做的是竞争者正在做的事，这种情况下没人会怪你，没人会怪你，可是如果你有这种独特的战略了啊，就跟别人都不一样，但是呢，你没做成，那对不起了，你就成啥，你就成背锅的了。这种情况下呢，大家的选择就是，唉，那我也觉得做不大，但是你看我背这锅干啥呀，那有锅大家一起背是吧，看，咱就选跟屁股走啊，大家都同意这么走，谁也不出色，谁也别出错，反正呢，我是不想单独冒出去，我说别跟他逼我后头走了，吃灰干哈呀，我们自己走条道，我不干。这事一旦错了妥了，全是我一个人的事，哎，你看着没法不责众，这时候用上了。
那除了这个文化原因呢，还有一点就是大家都怕失去什么啊，或者是大家都想得到的太多了。你比方说，如果说我们想抓住所有的顾客啊，提供所有的服务，我跟你说啊，那根本就没有什么战略可言了。你比方说这个咱们书友中有谁啊，研究了一款鞋是吧，他就说了，不管男女老少啊，不管这个中国人、外国人，不管你穿不穿鞋哇，这一年四季不管你踩水、踩钉子，不管是干啥吧，都必须买我的鞋。这种啊，你就别做了啊，这也涉及不到战略了啊，甚至说这事你也就别想了，根本干不成。因为战略的精髓是什么，是限制啊，就给你设限，限制你干嘛呢，限制你做什么不做什么，这就和我们以前讲的《定位》那本书是一样的，你要学会有选择的放弃。
那最后一点啊，经常大家会搞混的东西，就是把运营当成啥了，当成战略。那我们不是说这个运营它不重要，不好跟他没关系啊，运营很重要，但是不管它怎么重要，它都不是战略，你把运营当成战略，你就容易导致啥短视，就只看眼巴前儿，因为运营啊，主要是看今天，你不管各项指标啊，各种什么都必须马上看到结果。战略不是，战略是看未来，他为了未来啊，可以允许今天的展示失利，这是允许的。你就像好多企业定完战略以后啊，人家有计划，就是，呃，在未来的几年，我可能是亏损的，但这是我意料之中的事，尤其是在一些企业，在转型期或者说革新期啊，在这个阶段他自己是有认知的啊，我有个一年、两年或者3年，唉，这3年我是亏损的啊，而且这事我认，只不过要限定啊，亏到什么程度啊，这个势头我要控制得住，同时呢，亏损了，我钱没挣着，但我一定要换回来东西，比如说我要吸粉是吧，我要拥有多少这个用户，我要搭建多少这个基础设施，这个是不能落的，目的是为了什么呢？等我把这些完成以后，唉，两年时间一到，好了，我开始挣钱了，目的是这个。
所以战略和运营最大的区别是什么，战略呀，有的时候他需要牺牲眼前，而运营不是，运营是什么，只看今天。波特啊，关于这个战略呢，就有一句名言，他说啊，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，你要知道你在和谁竞争，如果你真的有战略的话，那实际上这个答案是什么，是没有任何竞争者，因为你在同业当中啊，是与众不同的、独一无二的。如果你能到了这种境界的话，那你自然就有会当凌绝顶，一览众山小的这种从容和淡定，对吧？要么是你从事的是蓝海，要么在一片红海里边，你独树一帜啊，跟谁都不一样，这种识别度，用户跟你的这种感情的联系很特别，很牢固，那你说你怕啥呀？
那你说我们怎么才能找到与众不同的战略定位呢？这种情况下，我们需要运用啊，战略矩阵啊，这个矩阵就是你把战略俩字啊，给它拆开啊，那战略呢，就是等于战加略，战是什么，战时战场，他决定啊，在哪儿竞争，略是什么呢，策略决定了如何竞争。那在战争当中啊，我们通过观察作战地图上面的这个经纬度，来确定什么呢，有利位置，而在商战当中呢，我们通过观察赞就是在哪竞争，略啊，如何竞争来干嘛呢，来确定我们的最佳定位。所以从这个角度上来讲啊，我们就可以把商战当中的这个战和略，就当成真正战争里边那个经度和纬度。
你看啊，我们可以先说这个啊，战场啊，先说这个站，然后呢，我们画个纵轴，就把它当成赞了啊，画个纵轴，这主要讲啥啊，讲的是企业的业务范围，就是你都能干啥，这里边呢，有三个方面，分别就是啥、客户、产品和服务，那这三个方面呢，明确界定的业务边界，就需要这个企业的高管和领头人，你要去做这个取舍，你比如说你应该专注于什么，放弃什么，不应该做什么。你比如说美国这个西南航空啊，咱们这家举他这例子举了老多回了是吧，他在这个激烈的航空业这个市场里边脱颖而出，你说他靠的是啥呢，对吧？西南航空啊，对自己在哪儿竞争非常清楚，就是他对赞啊，战场非常清楚，就不非大城市，只非什么小城市，而且呢，仅仅在美国市场，它干嘛，它不走国际化啊，我不往外飞，我也在国内飞，聚焦的目标客户呢，也是那些低收入，价格敏感型的客户啊，我就不整那些高大上的啊，一整就包个飞机那种啊，拎个包就上飞机的那种，这我也不接待啊，我就是做我这块的这事。
那说完了这个站啊，纵轴我们横轴还得来一条，这是啥，这是策略，就我们说的那个战略里边那个略，哎，那这里边主要讲的是竞争手段和我们的竞争优势，这个竞争手段呢，主要是有两个大的选择。第一个啊，就是大家都知道低价格对吧，你的产品或者你服务啊，你就比你竞争对手便宜，而且便宜很多，你总能够以这个更低的成本，提供这个类似的产品，所以呢，虽然你价格便宜，但是啊，你依然能够获得这个比较高的盈利，你要有这本事，想都不用想，上来就低价格，你就直接打就完了。
那有的时候可能会说啊，说老郑你这那成本再低，他也有个数啊，那不能无限低下去啊，那行业那么好找呢，对不对？那如果这条你做不到，你就得看看第二条叫什么，叫高价值，就你的价格呢，比你的竞争对手啊，贵很多，可是有一部分用户呢，依然愿意购买你的产品和服务，为啥呀，因为你提供了价格之外的其他价值，你比如说品牌的个性啊，或者个人的定制啊等等这些东。所以人家愿意买你。
那你看啊，我们把这个横轴啊，纵轴啊，唉，战略这两条线我们都画完了，接下来呢，我们就需要明确一个观点啊，就是最好的定位是哪儿啊，首位就第一名吧，要不然你做他没意义，我们之前也讲过很多次了，说能够占领用户心智的品牌，它具备天然的竞争优势，那你说我们怎么去占领唉，用户的心智呢，老规矩，咱们还是从三点入手。
第一个啊，我们就是站在竞争对手的对立面啊，我站他对面去避开竞争对手，在顾客头脑空间里边的强势啊，或者说利用他强势里边蕴含的弱点，我们来确立我们的优势位置。那这样的例子其实有很多啊，咱说一个大家都用烂的例子，就是百事可乐，他呢，也就是利用了可口可乐的强势啊，就是他这个啊，可乐的发明者嘛，人家更正宗嘛，对吧？那这种强势里边有没有弱点，有啥弱点，父辈、祖辈他们在喝岁数大了对吧，他找到这一点以后呢，就界定出了自己的新一代年轻人的可乐的定位，然后把自己从破产的边缘呢，拔回来了，走到现在。那这就是利用了竞争对手，他强势里边蕴含的弱点，然后呢，确立了自己的品牌优势。
那第二点呢，就是你为自己的定位呢，你要寻求一个可靠的啊，信任背书也叫信任状啊，你要找一个这么个东西。你比如说像云南白药的创可贴，你说他的竞争对手是谁，邦迪嘛，对不对，都是创可贴，那云南白药的创可贴呢，它的广告语是什么，叫有药好的更快些，那他这么打啥意思啊，打的就是邦迪呀，他没有药哈，他的是战略性缺点，人那玩意没有药啊，他就是保证你啊，不再接受感染了，哎，你看他是这一点，但是云南白药告诉你啊，有药的啊，我这是有药的，贴上以后更好、好的、更快一些，所以呢，他就反客为主的成为了领导品牌。而在这方面啊，好多时候在中国市场，中药就是一个好的信任状。
那第三点是什么，就是你要推动整合营销传播，用一个声音来说话啊，将这个定位呢，整合进企业运营，各种的顾客的接触点，简单明了，持续统一，然后将这个定位呢，深深植入到顾客的头脑空间里去。
那以上啊，就是老郑给大家整理分享的第二部分内容，战略呢，好不好，战略呀，它不仅有高低之分，还有好坏之别，你深入了解竞争对手和客户，设计与众不同的战略定位，然后啊，将这个战略定位深化为竞争优势，这就是好战略必备的要素。那首先呢，你要切记战略的意义呀，就是能够远离竞争。第二，设定企业的战略经纬图啊，纵轴、横轴那个啊，咱说过了。最后呢，就是你最好的定位啊，就是占领用户的心智首位。
那根据这个城城的递进啊，先说有没有，再说好不好，那接下来就得看实不实了啊，就看你实诚不实诚。这个部分呢，我们侧重点就是聊一下这个能力方面，就是说管理者你要优化资源的配置，打造组织能力，特别是人才的内在优势，从而啊，积淀出深厚的核心竞争力。
咱们可以来讲这个小例子啊，书里边儿，嗯，举了这么两个企业，一个是本田，一个是哈雷啊，这这这大家都耳熟能详了。那他们最早呢，我们都知道啊，都是坐这个摩托车起家的，只不过这后来呢，那个本田那就是多点开花，除了摩托啊，也做这个汽车，还有除雪机啊、微型转杆机等等吧，我也不知道啥叫微型转杆机，反正就是一个东西啊。那哈雷呢，不一样，他这么多年一直专注于做什么，做摩托车呀，那他这么多年一直专注的做，取得了啥成绩没有，别的咱不说，就是他终于挤走了另外一家啊，印第安摩托车，把那家厂子给挤破产了，然后呢，等他破产以后，在他之后的46年当中，成为了美国唯一的一家摩托车生产企业，看，熬到垄断了。
那如果说让各位书友来选，你说你会选哪个，选本田呐，选哈雷呀，对吧，你会选谁？其实这个题啊，它没什么对错之分，对吧？你选哈雷的话，在定位的理论上来看没啥毛病，对吧？专注于自己的明星品牌，成为这个小池塘里的大鱼，这是对的，咱也一直倡导这个事儿。那有的舍友可能会选本田啊，因为本田他没有浪费自己的核心竞争力，反而呢，不断地向这个相关产业进行扩展，那这就是成功多元化的一个典范呐，所以你看人家本田的规模很大，抗风险的能力呢也很强。那从能力的视角来看，本田也没啥毛病，选谁都行。
但是啊，就什么事都坏但是上了对吧？尽管这个定位的视角非常的强大啊，可是他处理的只是单一业务的竞争战略问题，而多元业务的集团战略问题，这就需要用能力的视角来帮我们解决了。你比如说资源如何优化的配置，你的业务结构如何的优化调整啊，你核心竞争力如何去打造啊，等等这一系列的问题。
那这里边老郑得重点强调一个，就是如何配置资源啊，这个很重要啊。这里边一个核心的原则是什么，就是你的关键资源，一定要与战略重点匹配啊，这点一点不能含糊啊。这里边呢，咱可以介绍一个矩阵啊，叫做BCG矩阵，就是一个企业，你要想持续的获得成功，你就需要拥有市场增长率和市场份额都不相同的业务组合，这就是B、C、G的两个重要的维度啊，市场份额，那就是，呃，指这个相对行业内的最大竞争对手啊，你这一项的业务，你的这个市场的占有率能有多少，市场份额，市场增长率呢，就是指这项业务所处的市场或者行业，它整个市场的增长率是怎么样的，就是你的大趋势，大环境是什么样的。
那当我们通过考察一项业务的市场增长率是低还是高，相对市场份额是少还是多的时候，我们就可以把所有的业务分成四个大类。那大家伙呢，也可以对照一下，你看看自己这个啊，企业哈，你看这个啊，创业的公司买卖，哎，你看它符合这四大类里的哪一类。这首先第一类呢，就是高市场份额、低增长的业务，这是什么，现金牛业务，现金流，现金流业务呢，吃的是草，挤的是奶，对吧？他们仅仅需要很小的再投资，就可以给公司带来源源不断的，唉，现金的流量，非常非常牛，对吧？企业呢，需要维持啊，在这个市场份额里的领先地位，防止呢，被竞争对手给超越了，同时啊，我要收获这个现金，然后呢，投入到其他类型的业务上，就总的来说，你市场份额高，虽然你增长低一点，但是你现金流牛啊，俺这个企业很硬实，不差钱啊，这是第一类。
那第二类呢，就差很多了，叫什么，相对市场份额低，增长率呢，也没快哪去哈，就也不快，管这类叫猎狗业务啊，就是啊，优劣的咧哈，鬣狗就不是好狗哈，食之无味，弃之可惜，有点鸡肋的感觉。那对于这类业务啊，企业就不要再投入什么太多的资金和资源了，你应该采取放弃回收的这种策略，把这个资源和精力腾出来，放在真正你需要去做的地方上。
那第三类业务呢，就是低市场份额，然后是高成长的业务，这是问题类业务，这类业务啊，在大部分的情况下，它都是现金的饥渴者，对于企业来说呢，啊，是这个艰难的这种决策。那对于问题类的业务啊，你这个时候呢，就不要轻易的去进行投资，你应该对最具发展潜力的问题业务进行投资，增加它的什么市场份额，参考咱说那个现金流那个啊，增加它的市场份额，而对于其他那些不具发展潜力的，或者你一眼看出来，不确定的这种问题类的业务，你就最好不要对它进行投资了。
那第四类呢，就是相对的市场份额啊，还不错，但是外部的行业增长率啊，很高，这类业务叫啥，叫明星类业务，这类业务有一个特点，就是你虽然说相对你的市场份额不错，但是你明星类的业务啊，需要什么，需要你不断的进行投入，而你本身业务的增长呢，你要赶得上，甚至说你要超过行业的增长速度，而你要能真正的实现这一结果啊，如果当这个市场增长变缓的时候，同时呢，这个业务在市场份额上处于领先地位了，这个时候恭喜你，明星业务变成了什么，现金牛业务，唉，两姓了。
那你说我们知道了这个四大块啊，是不是就够了呢，其实也不够啊，而且非常不够，因为这只是业务上的一些组合，我们都知道这个光有业务还不够，企业还需要有这种构建能力的这种战略，也就是说我们说的核心竞争力。如果说有了核心竞争力，那么看起来啊，就好像是比较散乱呐，多元化的这种集团，也可以在公司的这个核心竞争力里边，找到统一的支点。你看咱们之前说那个本田啊，多点开花那个，唉，这也就是个证明。
那么本田的业务组合呢，咱们把它叫做多角化啊，就是说，呃，本田好像就是一棵树，想象成一棵树，所有这个业务呢，唉，像树枝一样，就长在这棵大树的树干上，而这棵大树及其根系是啥呀，就是本田的核心竞争力，你这样的话呢，业务看起来杂乱无章啊，这一根那一根的好多对吧，但是它都围绕着本田的这个核心竞争力，展开的，围绕着树干展开，所以说它的核心呐，是统一的。
那你说什么叫核心竞争力呢，这玩意就跟宝贝似的是吧，那这这是个啥呢，咱们可以这么简单的描述一下啊，就是说你所拥有的这个核心竞争力是什么呢，是这样的啊，是偷不去、买不来、拆不开、带不走哈，这只能属于你这个东西，我们管它叫做核心竞争力。偷不去指的是啥，是别人模仿你很困难，买不来是啥呢，是指说这些资源，它不能够从其他的这种市场渠道上获得啊，那猜不开是啥，就是说你企业的资源啊，能力它是有互补性的，分开以后反而不值钱了，合在一起才值钱，唉，可是它分不开，那第四个带不走是指啥呢，就是说几个人才的离开啊，根本不受影响啊，离了谁地球都照转，这才是核心竞争力。
那你说我们怎么去培育我们的核心竞争力呢，咱们呢，可以引入一种模型，叫做组织能力三角模型，它分成啊，三个维度，一个是员工能力，一个是员工动力，第三个是公司引力。那啥是员工能力呢，它是指啊，员工啊，就是你的员工，会不会展现你企业的核心竞争力啊，你比如说我们说海底捞啊，人家的这个核心竞争力是啥呀，就是它的服务，那么他招聘的员工，就是一定要能够将自己的服务，作为自己的优势，然后给他展现给顾客，而且呢，这个企业对这个员工的培训，也是围绕着这个展开的，这就是我们说的员工能力啊，就是在组织能力三角模型里边啊，这个员工能力的一个解释。
那接下来我们说说第二个啊，叫公司引力，它指的是啥，就是你的公司，到底让不让员工展现那些核心竞争力，对吧？你作为管理者，你需要通过各种的流程、制度，然后呢，为员工啊，去展现这种核心竞争力，去清除障碍。你比如说啊，丽思卡尔顿酒店，人家呢就充分授权，授权的额度是多少呢，是每个人呐，2000美元不少了对吧，你说授权这么老多钱干哈呀，每个人2000美元干嘛呢，是解决客人投诉的问题。那在酒店方看来啊，我一定要信任我的一线员工，然后呢，给他财务的职责，促使他去做出机智的决策，这干嘛，这可以激发员工的自豪感，引领公司在每一个层次，能够实现卓越的这种服务。你像我不管是啊扫地的，还是说这个这个领班啊，还是说这个前台的对吧，当出现这种投诉的时候，如果事情紧急，经过我的判断以后，我第一反应，我有2000美元的权限来帮你解决这个事，通常情况下，绝大多数问题在这个费用面前，基本上都能解决。那对客人来讲是什么，我的说话答出去了，哎，我的问题拿出去了，很快就有人给我反馈，而且非常的及时，这会让客人的感受非常的良好，这就是公司的引力。
最后一个呢，就是员工的动力，就是员工愿不愿意展现这些核心竞争力，对吧？你说的巴巴的对吧，那我不愿意怎么滴，你能把我咋地，那这一点啊，我们就看这个西南航空啊，又得说他，哎，他谁知道他咋这么牛，对吧？西南航空啊，它最重要的就是这个常设委员会啊，那这里边呢，还有个小机构叫文化委员会，它非常重要啊，然后这个文化委员会呢，在自己的每一个站点，他都设立了这个委员会的分会。嗯，那这个委员会呢，连同这些分会啊，就会采取各种各样的举措和措施，干嘛呀，去激励那些工作在服务在第一线的员工啊，不断的给他们输出这种奖励呀，记忆力也不断输出啊，激励他们。那因为能得到这样的认可呀，实在的东西，精神方面的东西，物质方面的等等一大堆东西，那么他的员工有的时候呢，就会愿意展现企业的核心竞争力啊，对吧？有舍有得嘛。
那这个部分呢，就是老郑给大家整理第三部分，叫战略实不实。那管理者呢，要优化资源的配置，打造组织能力，特别是人才的内在优势，从而积淀出深厚的核心竞争力。
那整篇咱们看下来啊，整本书读下来，其实你就能感受得到，我们身边有的时候一些企业啊，他就说了，他说我们有战略，对吧？不能说我们没有，我们有。那等你再一问说，哎，有战略，你给我讲讲，你们那是啥玩意儿，什么战略呀，对不对？哎，告诉你了啊，这个我们是什么什么战略，你一听你就觉得这哪是战略呀，你有的仅仅就是个愿景，或者说你的经营目标啊，或者你销售任务，这哪是战略呀。
而我们都知道一个坏的战略，它一个特点是什么，就提出了一大堆目标，老多了，对吧？就是没谈什么，就是没谈多少实际的政策和行动，没谈。有的时候啊，他们就会认为啊，就是啊，有这个共同的愿景，有这种激情，有这种勇气，我就能完成我的战略目标，这你多少有点像成功学的味道，对不对？嗯，呃，这个有点埋汰人家成功学了，这还比不上人家成功学呢，比那个还low，对吧？所以最后这些战略愿景沦为什么，沦为口号式的标语，刷在墙上了啊，大家天天天上班下班，瞻仰一下就完事了，就变成这个。
所以我们说啊，一个好的战略，它就像一个有支点的这个杠杆，唉，能够将你的力量啊进行放大，那这就是长江集团的主席李嘉诚，他讲的杠杆哲学，也是《孙子兵法》里边给我们讲先圣和义圣，将帅无能累死三军啊，讲的就是那些坏战略，你需要消耗太多的资源，才能够收获那么一点点微小的胜利，有时候连这个微小的胜利你都得不到，而富有智慧的好战略，不仅能够发挥优势，还能够将劣势转化为优势。
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