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《创新者的解答》突破非连续性困境，用颠覆性思维重构价值网络与增长方程式
铛铛铃2025-09-08【管理】549人已围观
简介
今天要聊的这本书啊，叫《创新者的解答》。在咱们聊之前呢，老郑给大家讲个小故事。大家可以设想一下这样的一个场景：有个病人去看医生，在描述自己症状之前，唉，他还没说话呢，医生啪地给他一张处方，告诉他说：“来，拿这个方子去开药去吧。呃，这种药呢，你吃两片，然后啊，明天早上你再打电话告诉我说，你吃完这药情况怎么样，好不好？”那病人肯定会问：“不是，大夫，我这啥也没说呢，我这哪有毛病，我都没告诉你呢，你怎么知道这药就对我有效呢？”大夫跟他说：“那怎么能没效果啊？啊，我最近的这两名病人呐，都是靠这个药治好的，一吃就好了，你怎么能没事呢？”你说要是你是这个病人，你会有什么举动呢？还打人犯法哈，咱不说这事儿。你说精神正常的病人能接受这样的治疗吗？对不对？
这个例子讲完是啥意思啊？就是说我们在现实中啊，放到公司的管理上来看，很多管理者，我不知道你察觉没察觉到，经常用这样的态度对待创新，唉，就是我们常说的经验主义，这更夸张一点的说法，就是刻舟求剑式的思维方式，就什么玩意儿管用，唉，就一直想用下去，什么时候、什么事都想用这个东西去解决它。像我们常说啊，说如果一个人手里有把锤子好了，他看见啥他都想砸一下子，为啥呢？因为这锤子砸钉子挺管用啊，对吧？所以切豆腐前用它也应该挺管用。那反过来，你要是没有这锤子呢，他就知道了，哎，砸钉子的时候啊，我用硬的东西砸它，对不对？你切豆腐前，我用锋利的东西切它。哎，你没学习前反而会这么想问题。这种行为或者说思维上的弊端呢，非常的要命，尤其是放在现代的企业生存当中，更为致命。
咱们之前呢，不止一次的讲过颠覆式创新的观点，说的是啥呢？就是管理完善的大企业，他因为缺乏这种颠覆式的创新思维，而最终呢，很有可能被小企业给他颠覆了。那其实这就是为那些数量众多的小企业提供了一条什么生路啊。那听到这儿啊，咱们这个好多初创企业也先别着急兴奋啊，这个敲锣打鼓放鞭炮先别着急，光有战略没有执行也不行。那这本书呢，既解决了说企业如何应对创新，来快速适应市场的问题，也为小企业找到了一个有机会去颠覆大企业的这么一个操作指南。
这本书的作者呢，一共有两位。第一位呢，是克莱顿·克里斯滕森，他在哈佛教书以前呢，有15年的管理和创业的经验，而且啊，由于他在企业创新方面的深入研究和这个独到的见解，被尊称为创新大师。他的《创新者的窘境》啊，被福布斯评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一。这本书啊，咱们之前也讲过《创新者的窘境》，这本书感兴趣的书友呢，可以找来听一听。那另外一个作者是迈克尔·雷纳，他是德勤研究院的主任之一，这个研究院呢，是德勤会计师事务所和德勤咨询公司的智能领袖团队。
这本书呢，一共分成了十个章节，老郑啊，今天从四个方面跟大家伙儿好好聊一聊这本书的精彩内容。这四个方面呢，也非常的接地气啊，分别是用户、产品、组织和资源。那好，接下来咱们就开始今天的分享。
咱们先聊聊这个第一部分，用户。那我们为什么把它放在第一部分来讲呢？因为它非常的核心啊。我们都知道说，你作为一个企业，你要销售产品啊、服务啊，什么都行，只要你要销售东西，你就必须要理解用户，他希望购买什么样的产品。用户呢，是企业存在的根本。那如果说我们谈到创新，你就必须要以这个用户的需求为导向。而对这个企业来说啊，你不能一味地去满足它，就是说你满足用户的需求啊，这是一门艺术啊，你要辩证地看，你既不能满足不了他的需求，你也不能过度地满足他的需求，这两个都不行，你要找到这个平衡点。
那当然了，我们这里边说的产品啊，不是说用户正在购买的产品，而是用户希望购买的产品，你这才创新、才有机会嘛，对吧？你只有进入到用户心智的产品，你才能反映用户的真实需求，这种真实需求啊，才是企业希望和能够进一步改善产品的一个关键。那这所谓的真实的需求啊，其实就是一句话说吧，就是你要直击用户的痛点。比方说，如果用户啊，希望买你这个产品去解决这个A问题，那你就不能去给他解决B问题。可是呢，如果你在解决A问题的基础上，唉，你又能解决了B问题，这就是加上了附加的价值，唉，就能产生1+1大于二的这个惊喜。但是这里边你要有两个点要清楚啊，第一个，A问题啊，你要解决A问题这个功能，这才是你的基础，才是人家买你的基础。还有一个到B，这差不多了，你不能B、C、D，你把这字母表背一遍，一直干，干到Z，那就完了，你这个产品就死掉了。
在很多时候啊，用户的需求呢，可能是一种未来式的需求。这常听咱读书会的小伙伴应该都知道了哈，这个好多例子，你像福特汽车前咱举过好多，这里就不说了。那这个所谓的未来式的需求啊，其实他说的就是你现在提供的这个产品，你还不符合用户的预期，哎，你解决不了这个他预期里的那种需求。我举一个稍微可能不太恰当的例子，大家凑合听一下啊。你比如说现在就是出了一款这个智能的灯啊，可以用手机实现这个开关灯的需求。可是呢，就总有那么一批这个懒癌患者是吧，这个不喜欢伸出手来操控开关啊，即使是不下床用手机操控，他也这个不喜欢。尤其像南方的小伙伴是吧，大冬天的好不容易把这个被窝捂热乎了，连伸出手都不愿意，他这时候就想呗，你说如果能有一个声控的灯就好了，躺在床上说关灯、关灯、开灯，哎，就开灯。那这种需求啊，实际上就是用户的未来需求。
那老郑为啥说这个例子可能不恰当呢？因为这已经不是什么幻想了啊，早就可以实现了，大家可以把这个例子啊，就延展一下啊，就这个意思。我们在说用户的时候啊，一般有两个方面的需求得聊一下。第一个呢，是这个需求啊，他得到了满足，但是啊，用户为了这个，他付出了很多的代价，比如说多花钱了啊，多花时间了啊等等这些。还有一个呢，是这个需求啊，他压根儿就没满足。那这个用户怎么办？他就一直保持着，唉，满足需求的这种渴望，还在这等着呢。
那第一种情况啊，我们叫过度服务。实际上有很多成功的这种颠覆式的创新，瞄准的就是没有被服务到的那些零消费市场和被过度服务的过度消费市场。你看咱可以举个例子啊，用这个颠覆式创新的术语，咱们尝试着解释一下共享单车。咱大家都知道，最近闹得也挺热闹，对吧？那你说咱分析一下，这共享单车的作用呢，咱可以把它分成两个方面。第一个方面呢，叫共享单车，它干嘛呢？创造了一个新的市场，你让那些原来走路或者说骑自己自行车的，开始干嘛呢？在他身上进行消费，这个作用呢，唉，它就是新市场的创新，它造了个新的。那另一个方面呢，是共享单车啊，它颠覆了一个旧的市场，你让那些比如说原来开黑车的人呐，唉，生意就减少，甚至没生意了，这个作用叫啥？叫低端颠覆。那我们说共享单车是低端颠覆啊，是因为和黑车或者说出租车相比啊，这共享单车呢，它是更经济的解决短途出行的方式。在没有共享单车之前，什么打黑车的或者打出租车坐短途的这些人，你就不得不花更多的钱去满足这个需求，对吧？哪个黑车和出租车，出租车让你起家费吧，黑车上来就一口价吧，对吧？那共享单车不是，那短途的话多便宜啊。
那我们说什么叫零消费市场的创新颠覆呢？咱们说的简单点啊，就是要找到消费市场的空白点。咱举个小例子啊，呃，原来的杀毒软件很多嘛，瑞星、金山、卡巴斯基，这都是啥？按年收费的啊，你电脑想保护对吧，想杀毒，那你按年交年费，我呢，给你按这个正版的软件，你就可以保护你电脑。可是突然之间呢，蹦出一人儿啊，人称这个红衣大主教周弘毅啊，他带着360来，什么杀毒软件、安全卫士，我不要钱，全免费。你一来，你这所有的这个杀毒软件厂商都傻眼了是吧，你说你这是来干啥来了是吧，你也不挣钱，你免费，你说我要是不跟着你免费吧，我市场份额没了，就都是你的，可是我要是免费，那我不是早死吗？那好了，免费早死，不免费等死。这所以说你看现在呢，直到360卫士和杀毒软件一统江湖，再也没有杀毒软件跟他竞争了。
那我们现在看来呢，360啊，他就是靠着免费而获得了大量的用户，而这些用户啊，他就是盈利的资源，你比如说流量广告，对吧，从这个赚用户的钱到赚广告费，这就是颠覆性的创新。就这钱我不跟用户要了，我跟那个广告商要，对吧？那这种零消费市场的颠覆式创新呢，它的特点呢，就是创新产品本身，从价格上它就容易被接受，而且呢，也容易被使用，所以他很轻松的就创造了一个全新的使用人群。
那以上呢，就是咱们今天要聊的第一个部分，叫用户。小企业想在大公司的包围里边突出重围，你首先要了解用户啊，他希望购买什么样的产品。这时候呢，企业可以从两个方面入手，一个是找到零消费市场，就是市场里边的空白点，另一个呢，是过度消费市场，说的就是提供合适的产品，甚至说低端的产品干嘛呢？更好地满足用户原来被过度满足的需求，但实际上用不上那些，夸你给那些，你现在就适当啊就好了。
那聊完了用户啊，紧接着咱就得聊聊咱们的桥梁，这个桥梁呢，就是企业和消费者之间的桥梁，是啥？是产品。就是说企业啊，你必须要提供合适的产品，听清楚了啊，没有什么对和错呀，没有什么改变世界啊，什么影响未来，没有，是合适的产品。这合适的产品呢，指的就是能帮助用户完成他们面临的任务，或者说问题的这些产品。那用户购买产品呢，要的其实不是产品的所有权啊，这东西归你了，这没太大意义，而最主要的是什么？他们希望买的这个产品呢，能够帮助他们完成任务，或者说解决自己正在面临的一些问题。
咱们之前聊过啊，说企业这个做产品的时候啊，你要找准用户啊，找到合适的用户，这个用户呢，啊，有两类，一个是新用户，这是哪创造出来的？就是零消费市场创造出来的，另一个啊，是过度消费用户，你的产品出现呢，能够帮助他们降低成本，唉，这就挺好。所以我们说呢，只有找对用户，你才能设计合适的产品，这也就是咱今天先聊用户，再聊产品的一个逻辑关系。
那刚才啊，咱们聊这个产品的时候啊，呃，聊出一个概念叫做用户任务，这啥意思呢？说的就是用户啊，他购买产品的目的，往往是用产品解决他们的问题，完成他们要完成的任务，而不是单纯的享受产品的所有权。你比如说我买个手机是吧，可能说用这个手机上网啊、玩游戏啊、打电话等等之类的，对吧？而不是单纯的说我就是要拥有这个手机，然后买回来往那个箱子里一扔，也不见天日了就完事了。我相信呢，大多数人都不会这么干。
那如果说这时候啊，有一个其他的方式，唉，也能上网，也能玩游戏，也能打电话，而且呢，它用起来比手机还方便，那用户完全就可以选择用这种方式完成自己的任务了，对吧？这个时候用户买你这个产品，然后完成自己任务的这种新的方式，这就是颠覆性的创新产品，就我们说零消费市场，你自己造了个市场。那反过来说呢，如果说现在你又推出一款手机啊，啊，那些功能都有，但是你的价格贼便宜，便宜到不行不行的了，你这是什么？这是解决了过度消费市场的问题啊，你价格够低，所以你从这个角度上，咱们来看看老百姓买东西的这个感觉啊，你说这个用户他本质上是干嘛？是买这个东西来帮助自己完成任务，唉，如果完成的挺好，妥了，下次他遇到相同的任务时候，他还愿意再次用你这个产品。如果是你要完成的不好呢，他就不跟你扯了，把你解雇了，这产品不买了干嘛呢？去找替代的产品。
那你说我现在想要完成用户任务，我呢，呃，也需要这个设计合适的产品，你说我怎么办呢？咱们从这个上面提到的两个种类的合适用户入手啊，找这个切入点。首先啊，对于零消费市场的用户来说，咱要做的是啥？就是要设计更好的啊，能够解决用户代办任务的产品。啊，作者在书里边举了一个快餐店卖奶昔的例子，说是在一个这个高速公路的旁边，有这么一个快餐店，他们家的这个奶昔呀，卖的非常畅销，你几乎每天早晨都能卖掉很多杯，而且啊，不分什么淡旺季啊，没有淡旺季，就是天天都这么卖。然后这作者说，这就很奇怪啊，你说你个快餐店，结果是那你就干卖奶昔店得了呗，为啥干快餐店呢？成本还高。然后他就好信，就研究一下，说为啥人们早晨到快餐店呢，不吃早餐呢，汉堡啊、薯条啊，对吧，这些东西点呐，你怎么点奶昔呢？他这一调查，唉，发现个问题，说这家快餐店早晨的消费者都啥人啊，大都是一些开车上班的人，高速公路边上嘛，对吧？他们从这个快餐店点完餐以后还要干嘛？还要再开一段高速公路才能够到单位上班。那你说在这个路程当中，大家很少有人啊，说买了早餐往车里一放，然后开了半天，然后到单位再吃，很少，而且单位一般也不让吃，怎么办呢？大部分人呐，都是在车上的时候，哎，边开车他就把这给吃了。可是这里就有问题了，你说你开车的时候，你怎么能吃得饱啊，又不会把这个车里弄得很脏，就掉渣什么的，很埋汰嘛，对吧？衣服上有可能脏什么怎么办？这个时候你能用一只手拿着它，然后用吸管在那慢慢喝的这种奶昔，它就成了解决他们问题的畅销产品，而什么汉堡啊、薯条啊、炸鸡啊，这些食品显然解决不了这个问题，对吧？你不能一边开车一边去啃鸡腿，这也不现实，脏不说，还弄一手玩还危险。所以人家的奶昔是卖的最好的早餐这块啊，这是我们说的零消费市场。
那第二种产品呢，就是你要在原来的产品上，唉，发展出这种价格更低的产品干嘛呢？满足用户的基本需求。这种方案解决的就是过度消费市场里用户需求的问题。你比如说这个喝咖啡这件事啊，这以前人喝咖啡啊，那都是要到咖啡店去喝啊，既费时间出门啊，又得逛又得走，你呢还得花很多钱，那人家有成本嘛，对吧？那于是啊，为了满足消费者想喝咖啡，哎，人又不想出门这个需求怎么办呢？创造了一个新的咖啡种类，啥种类啊？我相信大家都干过这事儿，都喝过叫速溶咖啡对吧？这个新产品呢，可以满足人们喝咖啡的需求，唉，又便宜，降低了用户过度的消费的成本。另外呢，还能够减轻购买咖啡用具啊、冲泡咖啡呀、到店里呀等等这些时间和精力上的问题，这就是我们说解决那个过度消费市场的用户需求问题。
那以上呢，是咱们今天要聊的第二个部分，叫产品。在理解了用户真正的需求的基础上，企业要能够为用户提供合适的产品。那合适的产品有两种，一种是能够解决用户之前没有办法解决的那些问题的产品，另一种呢，你是提供能够更好的，唉，解决这个用户问题的产品，就这两种。
那说完了用户，说完了产品，我们就得说说这个高屋建瓴的东西了，就是组织。这部分是什么意思啊？主要是说企业你应该选择合适的生产架构，用这个生产架构在市场上呢，在这种竞争啊、竞合里边你能够占据这种有利的地位。那有的时候啊，我们为了恰当的满足用户和这个提供恰当合适的这种产品，企业呢，就需要在模块化生产和整合型生产里边取得一个平衡，唉，你走哪个极端都危险。
这个模块化架构啊，虽然可以说降低你的成本，可是你过度模块化了，也会让你的企业丧失一种非常重要的东西，叫创新能力。那你说模块化不好，我做这个整合吧，可是这个整合型架构啊，它虽然有利于创新，可是你过高的成本也可能造成啊，对用户的过度服务。你看，这就是我说你一定要找平衡点的原因呢。所以说作者在书里边也提，他说企业你要想有竞争力，你就要选择和用户需求啊，相匹配的生产架构。
那说了半天生产架构，啥是生产架构啊？这天天听你们说得累死，一天造100个词儿呀。其实简单点说就是你的生产模式，这一般意义上啊，企业的生产模式就俩，一个就是模块化生产，这说的就是，呃，一个企业生产一部分的这个产品，另一种呢，是交互式生产，说的就是企业啊，从头到尾干哈呢，都是自己干的啊，我用不着别人都是我自己来的。
那这些从事模块化生产大部分都是那些，呃，分包型的企业，这些企业的优势是啥呢？灵活、高效，然后能够用这个比较低的成本，生产出还不错的产品。那模块化生产呢，它在很大程度上就提高了企业的生产效率，降低了消费者的购买商品钱那个价格啊，少花钱了。而你要采用这种交互式生产的方式呢，大多数都是那种整合型的企业，哎，他们从事一件产品的这个生产的大部分核心环节，甚至说干脆我全来啊，所有的这环节我都来，核心环节都我做的。
你说这两种生产方式谁好谁不好呢？这你不能这么不断的下沉这个断言就是他不好，他好的，我们只能说他各有各的优点，你根据不同的这个啊，时代背景啊、啊，社会关系呀，以及当时的那个消费市场的状况，你选择每一个点啊，在那个时候啊，那都说不出来好坏。你看有的时候像现在我们就需要创新，那这种时候呢，从事交互式生产的这种整合型企业，人家在创新方面往往就有优势。而你再搞以前呢，我们都是这种啊，就是大批量生产的时候，这种情况下，模块化生产的分包型企业，往往在降低成本方面有优势。啊，有一段时间你就知道，中国是全世界的代工工厂，对吧？那全世界都往我们这下订单，好多大牌子，什么耐克、什么全来我们这儿下单，为啥成本低呀？当然这两天不行了，又听说跑什么越南啊、柬埔寨啊、印度往那边跑，因为那边比咱们的成本更低啊，就是这个原因。
那还有一个情况，咱那个不说太远了，咱说近点说这个手机行业，这手机行业啊，它一般都是采用的就是模块化生产，我们常用的那些安卓机呀，对吧？它就是采用的安卓系统，ARM设计的芯片啊，高通的这个处理器啊，这样的呢，尽管在成本上你降低了，可是你这产品的差异化，哎，对不起，它就没有那么明显了，没啥创新嘛，对吧？这就是为什么什么小米啊、华为呀，咱们的这个国产厂商，宁可花这种大量的这种金钱，也要研究自己的芯片，这就是为了能够在同类的厂商竞争里面，取得差异化这种竞争的优势。
你说那到这儿，那老郑是不是咱们要如果要创业的这个过程当中，我就是想创新，对吧？我要颠覆，那我一定要追求那个整合式生产，才能够实现我的这个目标呢？不是，作者说啊，他在需要全新的解决方案的情况下，整合型生产架构它更适合啊。这种情况，是在需要更高效的替代方案的情况下，模块化生产反而更适合你。咱们还是用这个刚才说那手机那个例子，说一下这个智能手机，这个例子都快成万能例子了，啥都能说，对吧？你像那个苹果公司，人家这个通过整合型生产架构，它就推出了全新的解决方案，等到这IPHONE推出一段时间之后呢，哎呀，这个价格昂贵嘛，啊，他只服务了一少部分需要智能手机的用户，就是掏得起钱的那伙人，对吧？那在这种情况下，谷歌呢，他就推出了安卓操作系统，然后开始联合一大堆这个硬件厂商，利用模块化生产架构，生产出大量的低价格的安卓手机，这在一定程度上就实现了对IPHONE手机的打击。
那以上呢，就是咱们要聊的第三个部分啊，就是高屋建瓴一点的组织，要选择合适的生产架构，在市场竞争里边占据自己的有利地位。模块化生产呢，适合在消费者需求被过度服务啊，消费者在寻找更经济的替代方案的情况下有效，而整合型生产方式呢，这种形式啊，它更有利于这个进行突破性创新啊，满足用户没有被满足的那些全新需求。选择哪一种方案，主要是看我们面对的是哪一类用户。
那说完了用户啊，说完了产品，再说完了组织以后啊，我们就要说说所有这一项的基础，那就是资源。这部分讲呢，主要就是企业你必须要运用好资源，运用好流程，以及运用好自己的价值观，干嘛呢？去引导创新。这企业的创新它是离不开资源的，资源的有效运用呢，又离不开流程，可是这一切，你要是没有正确的这种创新的价值观，那对不起，全都是镜花水月一场空，你的资源呢，很有可能被浪费，甚至误用，流程呢，也会变得僵化和低效。
我们大家都认可一点啊，说那个颠覆式的创新，这不是所有企业它都适用的，这一点毋庸置疑，对吧？所以我们才会有一些什么渐进式创新啊，跟他做补充，大部分企业适合那个啊，就渐进是一点一点的，而这颠覆式的它不是所有企业都适合的，它的核心原因是什么？就是企业的组织结构和能力，是不足以支撑这种颠覆式创新的。那你说，呃，这不行那不行呢，啥样的企业才行呢？他就适合这么个玩意儿呢？这个咱从三个方面说下。
第一个啊，就是资源，他说的是啥呢？就是说你的企业啊，你要想进行这种颠覆式创新嘛，对吧？你就要有这个进行创新的人力、物力、财力啊等这些有形的和无形的这些资源，也就是说你的创新呢，要有什么呢？基础保障，我们不说了吗？这是基础嘛。啊，有人那不行，你还得有钱，这是必须的。那创新啊，它不论大小，资源都是这个必须要有的，你要么有钱啊，就是可劲儿花啊，支持你创新，能够支持你、推广你呀，要么就是有钱啊，看看这个有钱去支撑你使劲的这个创新，同时呢，就花钱雇各种高人啊，来你这个企业来，你有钱了，有人了吗？哎，你就可以做了，同时呢，还能烧得起钱干嘛呢？做营销、做推广，唉，这是一种。你说那我啥都没有啊，我就凭我的热情，凭我的这个双手，说实话，这个老郑就建议你，就不要选择这种方式进行创业了啊，那根本就成不了，对吧？
那可能有的时候会说了，说你看我也知道有人有钱，好，这不是没有嘛，对吧？我一小企业，我哪有那些钱。那对小企业来说啊，只有把有限的资源，你集中应用到适当的地方，你才有可能成功。那什么才是合适的地方呢？唉，到我们说的这个重点了，合适的地方，那就是用户啊，被过度服务的地方。咱们之前讲了啊，被过度服务的地方，因为这个大企业的资源呐，和这个钱呢，都比较多，他什么他都多，对吧？所以啊，他们能够持续在产品的某一些方面进行投入，你说那投入好啊，对吧？你投入的多了，那这个产品的性能啊、功能也会大幅的提升，这没啥不好的，是好事，对吧？可是这个时候他已经超出了用户原有的预期很多了，而且有个关键的问题，他超出的越多，它超出这部分呢，不是免费的呀，用户是需要给他投资的，他是需要花钱的，他的成本要用用户来买单的。这时候就出现了过度服务，你这时候小企业呢，集中资源，哎，就给那些被过度服务的用户，去提供他们想要的适当的服务，那在现有的产品基础上呢，做减法，哎，我的成本那什么我都下来了，但你最想解决的东西呢，我能给你解决，这样的话呢，你就有可能获得成功，因为你比它便宜的太多了。
那第一点，资源上刷完了，咱聊聊第二点叫流程。这说啥意思呢？就是企业你要有高效地使用这些资源的规章制度和一些实施保障。这点其实也好理解，对吧？你想要创新，你管我钱不行吗？你得保障你的创新计划它能够执行下去。那小企业和新企业的架构啊，往往都是比较简单，也比较灵活啊，没有那么啊，这个陈规陋习的哈，框框你没有，所以呢，他们通常能够在颠覆式的创新里啊，去取得成功。
那作者克里斯滕森，他就认为啊，如果大企业也想进行这种颠覆式的创新，那对不起了，你就必须要进行组织架构的改革，你创建新的独立的部门，或者说分公司，让他干嘛呢？就去干颠覆式创新。那这种事我们在讲阿米巴经营里边哈，讲那个阿米巴模式里，重点提到过这一点，感兴趣的书友啊，也可以找来再听一听。
那说完了资源，说完了流程，咱们说说第三点，价值观。刚开篇咱也提到了哈，价值观啊，说的就是企业你要把创新呐，作为企业的核心理念，并且啊，贯彻实施下去。这个创新呐，它不能只是一句口号，天天就挂嘴边，嘚啵嘚就说没意义，你需要写进企业的骨髓里去啊，写到基因里去。那为什么要做的这么狠呢？写到这个根儿里去呢？就是因为啊，这个价值观，是你企业立足于市场的文化基因，是你企业敢不敢进行创新的源头。
作者在他的另一本书啊，就是《创新者的窘境》里边也提到过，说不少大企业，他在面对颠覆式创新机会的时候，往往会出现一系列问题，你比如说啊，看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场，对吧？那造成这一系列局面呢，是有根本原因的，也很简单啦，就是这些大企业不愿意，唉，也不敢他去进行这种颠覆式的创新，因为你这一做就跟改革差不多嘛，你会动了好多人的奶酪嘛，对吧？那好多既得利益者就会反对这件事，那最后闹着闹着，这件事就不是关于一个企业如何在这个商场生存、发展的这么一个事儿了，他变得不单纯了，变得很复杂了，这里边融入了太多的乱七八糟的东西啊，大家都读读这个历史书，就经常能看到这种事儿。
那以上啊，是老郑给大家聊第四个部分叫资源啊，就是选择合适的组织结构，保持组织的灵活性和这个成长性，企业呢，你要有足够的资源，要有适当的流程，更关键的是，你要有合适的价值观，你这样才能识别用户需求，你才能够提供有竞争力的产品，也才能在市场上真正取得优势。
那到这儿呢，今天这本书其实就聊完了。老郑跟大伙说说我的感受啊，就是现在这个市场竞争我们都知道啊，闭眼睛都知道他太激烈了是吧，刺刀见红可能都不足以解释这事儿。所以我们这些企业他总是被迫的啊，不断成长，不是说你像以前似的往那一呆，老大哥不行了，没两三，你没准就让人给你整下来，很麻烦。你要么是颠覆竞争对手，或者你干脆就被竞争对手给你整下来啊，给你颠覆了，这是每个企业面临的永恒难题。而在这种情况下呀，颠覆式的创新，唉，他就是企业打败最强竞争对手的一个杀手锏。
那在这本《创新者的解答》里边儿，克里斯滕森呢，主要是从小企业的角度，他分析了一下，说企业啊，你应该如何找到用户的需求缺口，然后呢，提供那种差异化的产品，你再根据市场情况选择合适的产品架构，搭建灵活的组织架构啊，你需要建立一个这个正确的业务模式，然后把这个资源啊、流程啊、价值观呐，向这个业务模式进行倾斜，围绕它进行搭建。那最后呢，就是呃，用这个搭建完成以后的这个模式走向成功。
所以说这本书如果要用一句话来总结的话，老郑就觉得就是一个企业，它成长的关键就是在于你要成为破坏者，而不是被破坏者。那好，今天的分享啊就到这里了，感谢大家伙的收听。
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