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《竞争优势》解码动态环境中的差异化突围法则，构建可持续增长的护城河体系
铛铛铃2025-09-08【管理】498人已围观
简介
今天聊的这本书呢，叫做《竞争优势》。
这本书啊，主要讲的是企业层面的问题，就是为什么要竞争啊。
你说：“那不应该倡导世界和平吗？”
开玩笑的，商场如战场，对吧？胜者王，败者寇。
在企业经营的时候，你想要活下去，吃到大蛋糕，那你就必须要比别人强。
你说：“那我凭什么就能吃到大蛋糕呢？”
这个成功的因素有很多，就是我们说的比人强的因素有很多，比如说创意呀、管理呀、思维呀、模式啊等等这些。
而在这里边儿，今天老郑要重点说的是优势，就你们凭啥呢？那就凭优势。
《竞争优》这本书啊，是当今全球第一战略权威，被称为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔·波特写的。
这本书呢，和《竞争战略》《竞争论》《国家竞争优势》等等这些作品，被公认为是管理学界的圣经，现在呢，已经成为企业管理者、创业者、管理学家和各大管理院校的师生必读的书，也是教科书般的一个存在啊。
《竞争优势》是基于波特十几年来的理论实践的研究，阐述了一个企业如何才能够创造，并且保持自身的一个竞争优势。
作者认为啊，现在的企业如果想要在市场上获取这种竞争的优势，你就必须要有一套作战计划，还要细致地想到行动步骤，千千万万要注意，不要纸上谈兵。
这道理我们都懂哈，都听1万遍了对吧。
我们看看身边，现在很多企业在经过了几年的发展，从这个萌芽一点点的长成大树以后，在追求疯狂的巨大利润和这个多元化经营的过程里边，慢慢的就迷失了自己，忘记了自己是干什么的了，逐渐的就把自己的竞争优势给抛在脑后了。
那在这样的企业里边呢，有一部分已经失败了。那说起他们计划失败的原因呢，用作者的话来讲，就是他们切断了战略和优势这两者之间的关系，让竞争战略没有办法为竞争优势铺好路。
老郑：打个比方啊，说这个竞争战略啊，就像不穿鞋，光着脚，你就想走出一条成功之路，那路上呢，全是钉子啊，全是草啊，全是石头啊，硌你，最后你一瘸一拐的，唉，很快你就呱唧摔地下了，起不来了。
所以我们说啊，这个将企业战略的制定和实施，你一定要把它进行关联，这才是企业成功的一个关键。
这本书呢，就是从竞争优势的原则、行业中的竞争范围、公司的策略以及进攻和防御的战略意义，唉，这四个方面进行了详细的论述。同时呢，作者还对企业的异常举动提出了质疑，目的呢，就是想要告诉公司的管理者，或者说决策人吧，CEO是吧，你应该如何看清企业在竞争当中的位置，衡量自己的价值，以及你如何使用明确且有条理的步骤，让企业改进提高。
那今天呢，老郑从三个方面跟大家好好聊这本书。
第一个方面呢，就是竞争优势的基本战略；第二个呢，是基本工具；第三个，进攻和防御啊。这三个方面给大家做一下分享。
那好，接下来咱们就开始今天的分享。
咱们先来聊聊第一部分啊，竞争优势的基本战略。
那《竞争优势》这本书啊，它实际上是分析了行业和竞争对手的框架，然后呢，在这基础上描述了获得竞争优势的三个通用的战略。
那这三个战略是什么？第一个就是成本领先战略，第二个叫差异化战略，第三个呢，叫集中战略。
那这三个战略之间呢，它可不是割裂开来看的，它一定是能连起来的啊。也不着急，咱一个个来。
咱先说第一个啊，成本领先战略。这个战略啊，是三个方法里边最容易理解的一个基本战略，也是应该最先考虑和最先实施的。企业在经营里边采用这个方法，你就要做到一点，就是舍得啊，咱总说这句话，通俗地说啊，就是你要有长远的发展眼光，成为行业里边成本最低的生产商。
那这里边其中至关重要的一点，就是需要你企业拥有广泛的经营范围，成本优势啊，就取决于你的行业结构。
咱举个例子啊，你比如说在电视机，都知道了是吧，在电视机的制造行业里边，成本领先啊，你要求具有高效的大小显像管设备啊，低成本的设计，自动化装配线，以及能够消化、研发经费的全球化销售规模。
那换句话说呢，现在大家想在创业，想在这个电视机行业里边生存下去，那以上这几条你就必须得有。
那这个成本领先战略啊，一句话来说就是用最少的钱干成事儿。这个成本的优势呢，它一般都是伴随着大规模的生产、标准化的生产，把这个成本减少一半以上，唉，来获得这个成本优势。
那当你做到了这一点呢，你自然而然的不光是领先了，挣着钱了，你还具备了一个差异化优势。
那这就是成本领先战略的特点。咱们为什么说它是最基本的啊，你要先把它放到头里去，第一步要做它，原因就是这个，因为它跟接下来要讲的差异化战略是紧密相连的。唉，你有了它，差异化自然而然就出来了。
那提到差异化啊，咱就聊聊差异化对吧。咱都知道说这个企业啊，他需要做的就是了解消费者，对吧，这比亲妈还要知道他想要啥，对不？那企业选择消费者就是目标用户吧，啊，这个一个或者多个重要的特征，用这些去确立自己的地位啊。也就是说，唉，消费者这个需求，唉，这块地方就你家能做，唉，那你就成为这个区域行业的一个老大，就你好使。
那你当然老大了吧，现在我们很多小伙伴在创业的时候，都要追求这个差异化目的，就想成为独一无二、独领风骚嘛，就这意思。
那你说基于什么我们才能实现这差异化呢？作者就在书里边指出了，说差异化的策略可以基于产品的本身啊，你销售产品的交付系统、营销手段啊，或者其他的因素。
那举个例子啊，对老郑来说，这个中毒最深的是啥呢？是脑白金。这一打开电视，“今年过节不收礼”，你打开收音机，“今年过节不收礼啊”，这谁谁也不知道，反正你们都不收礼，我那钱也没省下来，对吧。你在中国你就不管和谁唠嗑吧，你说你来一句，“你说今年过节不收礼”，他要是不知道下一句是“收礼只收脑白金”，就算我输你哈。
所以你看这个差异化的战略，实际上是需要一个大的前提，那就是你的企业要具有被消费者广泛认同的多种特征。
那我们做了这个第一步成本，再做了第二步这个差异化，那直接就到了这个第三步啊，就是集中战略。
这个战略和刚才我说的那两种战略啊，比较起来，它的发生场景啊，是在一个小范围的空间之内啊，就是在一个细分的领域，一心一意只干一件事，专门为这个范围的买方做服务。
那通过优化目标群体的战略呢，实施集中战略的企业，它往往就能够在细分领域里边实现自己的竞争优势。
那为什么说这三种战略它是有联系的哈，你看这个集中战略里边，它有两个两块，一块叫成本集中，一块叫差异化集中。你看和前面说的那个成本领先战略和差异化战略，是不是很像啊？前两个你理解了这块就更好理解。
这里提这个成本集中啊，指的就是企业在目标消费者群体里边，你能够找到什么呢，成本优势；而差异化集中啊，说的是企业在目标细分的领域里边实施差异化。唉，这是这两条。
那集中战略的这两种形式呢，它都是建立在企业目标买方群体和这个行业其他细分领域具有显著差别，唉，这一基础上的。
老郑给大家举个例子啊，比如说现在哈，美国就有一家什么饮料公司，那在美国市场大家都知道嘛，你饮料这玩意儿基本就可口、百事这两大巨头是吧。那这家饮料公司呢，它规模很小啊，没有办法通过这个规模经济实现自己的这种成本领先啊。那最终呢，这家饮料公司就决定了说，那干脆我就专攻一种核心的产品系列吧，啥呢，果蔬系列啊，果蔬产品系列。
那非常幸运的是啥，大部分的美国人现在已经开始注重自己的身体健康了。那他公司发现这一现象以后呢，更加兴奋了，就开始加大力度宣传自己说，多么营养啊，多么健康啊，然后我根据不同人群的这种健康情况，对吧，然后我推出不同的这种产品，你比如说针对女性啊，我就推出美白养颜呐、大枣啊、番茄呀、胡萝卜汁儿啊等等这些。
那老郑怎么，怎么这像一家中国企业，不像美国企业是吧。那凭借着这个健康的旗号呢，他就在美国市场上给自己争得了这么一个一席之地。
那老郑在这里强调一下，就刚才咱说的说，企业要想拥有这个竞争优势啊，你得有着这个三种战略措施，那就是成本领先战略、差异化战略和这个集中战略。
那你说是不是我们干个买卖，就非得这么一步步来呢，先你来成本这个，然后再来别的，一步一步的，不一定啊，不一定。这按照实际情况，咱们根据自身的情况去调整，千万不能是生搬硬套。
那说完了这个战略哈，咱们再可以说说第二个部分，叫这个价值链啊，这也是基本工具啊，我们要实行竞争优势的一个基本工具。
作者在书里边儿就表明说，这个所谓的价值链，它就是诊断企业竞争优势的基本工具。
那你说啥是价值链啊？那听着像挺好使的，那一句话说，就是你企业的活动范围啊，这个活动范围你不要小瞧啊，它有一个很关键的点，一定要弄清楚，就是所谓的这个竞争范围影响了价值链，进而呢，对企业的竞争优势有着重大的影响。你看一环套一环的。
那其实这本书从这儿开始啊，往后边所有的东西都是在围绕着价值量来进行阐述的。
那这个价值链啊，它有什么特点没有？它有两个东西构成，第一个叫主要活动，第二个呢，叫辅助活动。
那你说什么是主要活动啊？其实这个也好理解，就是你制造产品呢、销售啊、运输啊、售后服务啊等等这些具体的活动啊，对外的、对消费者的、对你的供应商伙伴的。那无论你开的是什么公司，主要的活动都可以大概分成这么五个。
那辅助活动是啥？就是互相支持、互相辅助，包括啊，提供所购买的投入要素啊、技术啊、人力资源呐、管理呀，以及企业范围内实施的多种职能啊，这是对内的多一些。
那这里边像购买呀、技术发展呐、人力资源呐、管理呀等等这些，它们与特定的主要活动的关联，就支撑了整个价值链。
那这么说，大家伙可能还有点绕啊，你这个别着急，老郑这个老办法啊，咱还老办法。
大家现在闭上眼啊，想象一下啊，说我们现在呢，经营一家企业，那为了赚钱，你呢，需要和你的这个竞争对手呢，跟他开战。那你说开战前我们都知道准没准备啊，就是不打无准备之仗嘛，对吧。那你说这个准备怎么准备啊？价值链的作用就体现在这里。
我们上面说了嘛，价值链主要是主要活动和辅助活动组成的，而且呢，四家企业基本都差不多。
那好了对吧，现在我们整张纸啊，你闭上眼想上桌上有张纸，对吧，一半写上你的这两大项啊，另一半写上你竞争对手的两大项，就是主要活动和辅助活动都给他写上。然后啊，把这两大项呢，一条一条的做比较。
咱们先从这个主要活动比较啊，什么产品呐、销售啊、运输啊、售后服务啊等等，唉，拿这些做比较，你看看你有啥优势，你再看看他有啥弱势。
接下来呢，你接着再比较这个辅助活动，什么投入啊、技术啊、人才呀、管理呀，这些东西，同样啊，也是找优劣势。
你说啊，那明白了，推往拿纸一列很简单，一目了然。
别急啊，还没完呢。
这个时候啊，你还需要把主要活动进行横轴连线，你看一看1+1有没有大于二的地方。啥意思啊？就是如果说啊，你的主要活动里，单独哪项你单拎出来都不咋地啊，都干不过人家，那你看看连起来有没有起化学反应的地方，1+1你就能干过它大于二，或者说哪怕现在没有诶，但是你一连起来，你发现，哎，我这么一调整，我以后有机会。那好，那就这么去思考。
那把这个横轴连线连完了呢，唉，你再把主要活动和你的辅助活动进行纵向连线，你看看有没有可能出现惩罚。这不是开玩笑啊，你不是开玩笑，是那个老郑在恶补这个，嗯，小学数学不是那意思。
比如说咱说人才这一块啊，一个真正好的人才，或者说一个真正好的团队，他是真的有可能让你目前的状况大翻身啊，这是有可能的。
那我们说完了价值链哈，咱们再来看看竞争的最重要的一个驱动力，叫技术创新啊，这是企业你生存和发展的基本前提。在当前新的国际、国内的环境下，加大技术创新力度，那更是企业增强发展能力、应对市场竞争的必然选择。
那你说我们这个技术创新和这个价值链，它有啥关系吗？这东西我们要想理解技术在竞争优势里的作用，我们必须要用到价值链这么个基本工具。
你看啊，在这个农耕社会的时候，有一小部分手工业者呢，已经掌握了一些支撑生活的技术，但是在当时啊，技术对于竞争的影响啊，他还不是什么特别明显。那直到说你进入了工业社会是吧，这个各种行业开始建立工厂，使用简单的技术进行作业，那工业时代呢，也出现了很多新技术，这就使得技术啊，成为竞争优势的影响因素之一了。
那随着现在科技、it技术、互联网技术的迅速发展，那这几年来呢，技术的地位啊，已经上升成为了竞争优势的关键因素之一了。
那作者啊，在书里边举了这么个例子，说这个美国航空公司，他呢，干一件事，向这个旅行社呢，出租自己的终端设备，那这设备你说是干啥用的呢，它就是能实现自动的订票啊和购票这么一个操作。
那这个系统在一推出以后啊，它就成为美国航空公司的差异化优势了，别人家没有，哎，他有。同时呢，美国航空公司的内部啊，也使用相同的系统进行票务啊和签发登机牌啊，唉，以及这种路线规划的，唉，安排的这种工作。
那这在另一方面呢，又极大的节省了自己的成本，唉，又进一步的确立了自己的竞争优势。
而最后呢，美国航空公司啊，还在这个系统上面向其他的航空公司干嘛呢，出售航班信息，唉，这就彻底完成了对竞争范围的影响，坐实了自己行业老大的位置，完成了自己价值链的凸显。
那以上啊，就是老郑给大家分享的一个价值链以及技术在价值链里的一个作用。
那我们聊完了这个战略啊，基本工具可以说有了谋略了对吧，也有了武器了。那你说我们就要上阵杀敌了，在这之前还有一件事啊，你要做好保护好自己吧，就是你得挡得住攻击嘛，对吧，想打人你得先学会挨揍，就这个道理。
那作者在这本书里啊，把那个你有可能受到的攻击啊，一共分成了两类啊，尤其是打你这些企业，他把对手给你描绘了一下。第一种啥呢，刚入行的新企业谁也不惧，另一个呢，闯荡多年，想要重新定位的老企业，就是不做大哥好多年的那个企业。
那你说面对这两要攻击咱的这个，呃对手的时候，我们怎么才能做到抵御外敌呢？
那作者在书里边就表示啊，说企业必须不断的投资，你通过提升自己的相对成本地位，来获得竞争优势。那这条参考咱说那个成本领先那个战略啊，你只有这样才能让企业的差异化战略更长久一点。
所以我们对这种防御的策略啊，一定要有个清醒的认识啊，他不是要增加什么我企业的什么技能啊，不是，而是要增加我们竞争优势的持久性啊，就不那么快的被干掉。
那在这里边呢，作者关于这块啊，在书里边也提出了说两种方法。第一种呢，就是从阻止到防止啊，就是挑战者嘛，他来挑战你，你从阻止他到防止他，然后最后呢，再到开始发动进攻，或者是让对手呢，知难而退。
那为什么我们要把这个阻止放在这个最前面呢？因为很简单啊，这个如果对抗一旦发生，阻止的成本会低很多。
而在确定了这个整体的防御思路的时候啊，你千万不要忘了我们最后一步是干嘛，不是一直在那龟缩，让人揍不还手，不是我们最后是要打回去的。
那所以说从最开始，你的这种退守啊、退缩呀、防守啊，这种姿态，你有一个目的，那就是要找到对手最弱的那一环，然后分析时机，集中力量打出那一下。
咱们举个例子啊，你比如说现在咱们干一家公司啊，咱们的对手啊，竞争对手嘛，东西比咱们好，价格比咱们便宜，成本比我们低，影响力比我们大，服务比我们好，就连logo都比我们好看，你说咱怎么赢，你告诉我。
那为什么要举这个例子，这实际上就是全面防御的一个危险性，就是你只龟缩不出，这种情况下容易遭受到的危机。
那我刚才说的是一家企业，你知不知道很有可能出现什么情况，如果你一直在那龟缩不出，那我刚才说的那些优点，好多家企业跳出来一家绑一条，唉，你都有，但是你哪个也不突出，人家不都有，但每一个都有一项比你强，大家伙围一块打你圈儿踢你啊，那到这个时候基本就无力回天了。
所以说啊，我们一定要尽早确立说几个，甚至说哪怕只有一个啊，最重要的点，死都不能放到点，你把它确立出来。
举个例子，你比方说你们爱怎么打怎么打，我呢就是一条成本就比你低，就算我其他都不如你，只要我成本比你低，那好，我就围绕着这个点进行防御，只要我把这个点守住了，我就有活下去的可能，那我就有机会反击。
那到这儿呢，我们防御基本算是理解了，可以建好这个壁垒了。那接下来呢，也可以适当的尝试尝试进攻，尝试尝试反击，对吧。
那在书里边啊，就举这么个例子，说的是耐克啊，耐克公司在运动鞋领域把谁打败了呢，阿迪达斯，成功就瓦解了龙头企业的竞争优势啊，把他给干掉了。
那同时呢，他也避免了受到全面的打击报复，哎，你看这人狠不狠。
所以说啊，进攻的第一个条件就是，不管对方多有背景、多有实力，你都不能使用模仿战略，去和这个行业老大进行pk啊，那就是找死的行为，对吧。俗话说啊，瘦死的骆驼比马大，对吧，你的攻击对于龙头企业来说可能不痛不痒，但人家动动手指头，啪嚓你就完了，你的资源都耗尽了，碾死了。
那书里边就这个事呢，还举了个反面例子啊，就是保洁，他当年呢，曾经向麦斯威尔咖啡发起挑战啊，这牌子大家应该也都知道了哈，宝洁当时呢，有一款叫福爵咖啡，和这个麦斯威尔比起来其实没啥特点，都差不多嘛。
那东西，而且呢，在价值链活动上也没有太大的差别，就这种情况下，啥都差不多的情况下，还去跟人干起来，那最后的结果呢，惨败对不对，模仿战略，你连产品连什么都跟他一样的，人家是老大，你跟人皮，人家分分钟不把你灭掉吗。
所以说呢，宝洁公司在这块，在市场份额上和地位上就摔了一个大跤。
那你说我们满足什么样的条件，才能够打败那些龙头企业呢？作者在书里边给了三个基本的条件。
那第一个呢，就是你要具有可持续性的竞争优势啊，可利用低成本优势赢得更多的市场份额，或者说利用差异化的优势生产唉，最小化的营销活动，你这么做啊，你就有可能创造出可持续性，他呢，就能保证挑战者就是你嘛，能在这个交叉时间内，填补市场的份额的空白，也同时呢，能够防止过早的让龙头企业发现，然后干掉你。
第二个呢，就是其他活动的相似性，啥意思呢？就是你作为一个挑战者哈，你必须要有办法部分或者全部的去抵消龙头企业的竞争优势，你直接一下子就能戳中他的要害，你像刚才咱举那例子哈，干个企业我啥都不如你，哎，我就是成本比你低，唉，你怎么干我成本都比你低，那你就把这条守住，这一条你只要保证你是最低的，那他绝对就是一个弱点，你就可以拿这个怼他。
那第三个呢，就是龙头企业决定报复，这个时候他会面临一些障碍，你给他设立一些障碍，挑战者呢，必须有办法把对方的打压呀，进行缓冲啊，龙头企业由于自身的原因或者外界的原因，他不太可能进行那种长期的打击报复，唉，除非对方非常的记仇啊，啊这而且呢，他收拾你，他也没啥任何心理障碍，哎，就喜欢追着你打，就任性打，你当解闷了，那另当别论啊，那种情况下咱不说。
以上啊，就是老郑给大家说的竞争里边的防御和进攻的两个方面。简单通俗的说，就是当你准备攻击的时候，先想想自己有没有那能耐，再想想对方是不是好惹，然后你再想想你用什么招能够直戳要害，不留后患啊。
你说这话说的好好的，商业竞争整的跟街头打架似的，是不。
前段时间呢，根据这个世界银行有个统计，说这个美国的企业它平均寿命多少年呢，40年。那你说中国的企业寿命平均多少呢，4.5年，你看差了多少倍，再试试进，差十倍了对吧，民营企业更短，仅仅2.5年啊，人家40年，咱是2.5年。
那中国企业的寿命相对于别的国家来说，可以形容为昙花一现。
那影响企业发展的因素有很多，但是更多的企业都是在刚走向市场的时候，唉，不幸夭折了，中道崩殂了，对吧。
那如何在市场里边存活，并且占有一席之地呢？《竞争优势》这本书可以说给了企业行走的动力啊，教你如何竞争，所以才被誉为是教科书一般的存在。
那作者数10年的研究与实验，他就证明了企业在竞争市场的表现如何，竞争优势是核心的观点。
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