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《哈佛最受欢迎的领导课》从实战案例到思维跃迁，全球顶尖学府的领导力破局之道
铛铛铃2025-09-08【管理】518人已围观
简介
那提到领导啊，这个我们一般都会想起一个息息相关的词，叫做激励。那你说，这个最有效的激励方式是啥呢？好多人都说是钱呗。你不提钱，扯那些没有用的有啥用啊，对吧？所以好多人都认为，钱推动着生产力，钱在哪，唉，生产力就在哪。
这个虽然说钱大家都喜欢，可是钱毕竟是物质层面的，它很难满足你精神上的全部需求。所以啊，真正能够推动生产力的还得是人。唉，就像艺人可以兴家兴业，艺人也可以兴国，一个道理。
我不知道大家有没有看过《那年花开月正圆》，孙俪在里边演的那个叫周莹的。这个周莹啊，在历史上是真实存在的，她是秦商里边的传奇女子，地方首富，也是慈禧的干女儿，对吧？她因为冲喜嫁入到夫家，三天以后，唉，丈夫就去世了。一年以后呢，她的公公在外出的时候掉进河里也去世了。随后啊，这个家业就开始大幅下滑。而周莹呢，凭借着聪慧和诚信仁义，愣是为吴家大院打下一个庞大的商业帝国。
我们经常说一个人领导有方，对吧？这个尽管说对，但历史上的周莹是不是真的领导能力出众，咱们也没地方去考证了。你不能说光看电视剧，对吧？但是确实啊，像我们刚才说的，一个人可以兴家、兴业、兴国一样，这往往都是出自于他们的领导力。
那这也就验证了一个观点，就是一个人你能够满足多少人的需求，你就能够获得多少人的拥戴和支持，也就能够领导多少人。而这个满足需求的核心，那就是你的领导力。
那这本书啊，正是研究领导力的企业管理者们的必修课。这本书的作者是罗伯特·史蒂夫·卡普兰，他是哈佛商学院管理实务课的教授，曾经担任高盛集团的副总裁，现在呢，是慈善创投公司的副董事长，也是谷歌股份有限公司投资顾问委员会的主委。
那美国的第74任财政部长，叫亨利·帕尔森，他就评价卡普兰说：“卡普兰这个人啊，就是一位杰出的企业管理者，他通过多年的实践和研究，为企业管理者提供了一个极有价值，而且切实可行的领导力框架。如果能够付诸实践，无论是商业结构还是公益组织，都会受益匪浅。”
这本书啊，一共分成了八个章节。今天老郑呢，咱们和大家伙儿从两个方面分享一下这本书的精彩内容。第一个，如何制定愿景；第二个，如何实现愿景。
那好，接下来咱们就开始今天的分享。我们先来看看第一部分，如何制定愿景。
如果说你是一名领导者，那咱们身边肯定不乏这样的员工，就是总在那抱怨，工资太低啦，福利太差了啊，制度不好、流程不完善啊，所以大家伙儿的工作呢，都没有激情、没有热情等等吧。反正这些负能量的黑鸡汤一顿抱怨，这些问题很普遍，也很常见。
但是作为领导者啊，你是不是有过深刻的思考，你说这员工发出这些抱怨的根本原因是什么啊？是这个本性如此吗？我说实话，他在你这儿是这样，到别的地方去，还真就未必这样。作者解释说，他说一旦你的员工有这样的抱怨了，那主要是因为啊，你没有向员工传达公司的愿景到底是啥，员工根本不清楚这企业未来的发展景象是什么样的。
所以啊，为了组织上下的更加团结，信息传达的效率更高，企业管理者应当去向员工主动地陈述，唉，你企业的愿景到底是什么。咱们之前讲过啊，这个企业的愿景呢，是要讲目标建设得足够宏大，有的时候呢，甚至可以定得再高一点，因为这样的目标啊，就会倒逼自己的成长，唉，反过来逼着你成长。
你比如说最近哈，网上有一个视频挺火的，说的就是马云在创业之初，在这个湖畔花园给一起创业的小伙伴开会。马云就说了，说阿里巴巴的目标啊，不在国内，所以呢，你不要急着挣钱，我们要立足长远，放眼国际。那时候啊，是阿里巴巴开始创业的第一年，马云呢，还是一个初创者，什么资本都没有，没钱没人的。你如果要是没看到现在阿里有这个成就和马云有这个成就，你就以当时那个场景来看，你设想一下，哎，当时听他说话的人里边有你一个，对吧？那你觉得他和那个传销的那帮人有啥区别？没有，对不对？但这实际上啊，就是一个管理者对于企业愿景的一个描述的经典例子。
那当然了，你看你做成了，哎，这就是靠谱的愿景；你做不成，那你不就成画大饼了吗，对吧？那你说怎么掌握好这个度呢？咱们可以再看个例子。这个被誉为日本四大经营之圣的稻盛和夫啊，他就是一个擅长设计愿景的杰出的领导者。
你像80岁的时候啊，稻盛和夫临危受命，被日本政府邀请，让他接手和拯救即将倒闭的日本航空公司。那他接手以后啊，仅仅用了一年的时间，就把面临破产的日本航空公司扭亏为盈了，实现盈利了，而且让整个公司的员工都焕发出了新的战斗力，充满了这种工作热情。
那后来记者就问这个稻盛和夫说：“你这个成功的秘诀是啥呀？”他就说了，他说日本航空公司的衰败的主要原因呢，就是因为员工们思想意识涣散，不统一，企业缺乏清晰的奋斗目标。我任职日航的一年时间呢，其实主要做的就一件事，就是重新为日航树立企业的经营哲学，以及企业的奋斗愿景。
那这就是企业愿景的力量，对吧？一个濒临破产的企业，稻盛和夫仅仅是为它树立了清晰的企业愿景，一年之内就让这企业实现了扭亏为盈，最后呢，也实现了上市。所以你就能看得出来啊，一名优秀的领导者，能够为企业设立一个清晰明确的企业愿景，这是非常非常重要的能力。
你说，那既然企业愿景这么重要啊，我们怎么去确定这个企业愿景呢？对吧？你这么重要个事确定不好不白玩了吗？这个愿景啊，不是嘴上说着说我要当老大，要在5年内业绩突破几个亿，你这是大而空、假大空，这不是愿景。
那真正的愿景啊，作者理解，这在书里边也给我们制定愿景提供了一系列的方向。其实啊，看着挺复杂，其实你用四个问题就可以解决。哪四个呢？你像第一个问题，想清楚自己做一件事儿，除了钱，你还有什么其他目的，唉，这第一个问题。第二个，你正在做的事是不是可以一直做下去。第三个问题，你做的这件事10年以后它能啥样呢？哎，你倒推一下，你想设想一下10年以后能成啥样。第四个问题，如果你不做这件事儿了，谁会有损失。
作者就指出啊，他说你问这四个问题的目的，就是帮助企业的领导者去探寻自己内心的声音，找到潜藏在心里边儿的梦想，而就是这些梦想，往往就是驱使你努力工作的动力。这些问题啊，实际上没有什么标准答案，你想啊，这每个人关于梦想的理解都不一样，对吧？就是这种不一样，唉，也正是你员工和你企业发生矛盾的根本原因。
那这个时候呢，你作为一个领导者，你如果没有设立一个共同的愿景，就是大家都认可的，那你的企业和你的员工，他就很难团结一致的，然后往一个方向发力前进就很难嘛。大家想的都不一样，怎么能往一起走。
这个企业愿景的作用啊，它实际上就是在帮助企业确定一个一以贯之的价值观。这种价值观呐，可以帮助企业去判定员工的行为到底是对的还是错的。而这些对错呀，它不是标准意义上的这个对错，而是存在于公司价值层面上的。
你比如说万科王石就说了，他说我这个不行贿啊，我也不送礼啊，能谈就谈，谈不成拉倒，我就是实力强，而且呢，服务好，你要是用我呢，咱就用，不用拉倒。哎，这是他的。马云也说了，我这阿里啊，永远不允许收受贿赂啊，这谁要是收了，那肯定是不行。你说那对呀，那他们说这个是什么层面上，他是不是就是价值观层面上的呢？其实也不是，这个只是普通意义上的一个要求，就是一般公司对于这种行为其实都是不允许的，对吧？
咱们前面说过稻盛和夫那例子啊，他为这个日本航空公司设立这个企业愿景，他实际上就是他的想法嘛，就敬天爱人的哲学思想。那关于这一点啊，那个老郑这个书里边也讲过，大家也可以再看看。他就要求啊，员工以创业的心态去工作，以一切成交都是因为爱的理念去服务客户。正是在这种企业愿景的感召和影响下，日航员工呢，学会主动反思、改进服务，提高送餐、送水的这些基本服务的效率，然后观察，主动观察，然后主动的满足乘客的需求，也不见得非得他说，你刚觉得怎么地东西给你来了，送来了。
那除了这些基础的呢，又继续提升这种做法，就比如说提升自己飞机的准点率啊，唉，抱怨最多的不就这个吗，然后做好起飞前的各项准备呀，等等的这些。如今呢，日本航空公司的准点率排名世界第一，你看他这说法。那这才是我们说的企业价值观层面上的对错啊，价值观层面上的不一样。
你看啊，我们有时候制定企业愿景，就和我们拿着藏宝图找宝藏，或者说打游戏差不多，唉，你一定得找到相应的这个关键的要素啊，这个关键条件啊，就比如说走哪条路你能到达城堡的地点呢，唉，明确自己的关键任务有哪些呀，你最少要通过几关，你才能拿到宝贝呀等等这些事。
那领导啊，他一天要干的事儿挺多的啊，就是开会呀、制定计划呀，那甚至有的领导啊，还要参与到企业日常的大小事务里去。你这么一看，这一天24小时根本不够用。所以呢，这就要求领导者务必要慎重的选择，挑出真正与实现愿景相关的重要事物，然后把它列入到你的关键任务清单，而这份清单上的内容就是你要集中80%的精力和时间去完成的关键任务。
那作者也说啊，他说制定关键的任务，就是要求领导者列出3到5项最重要的事情。你关键的事情列的越多，说明你真正关键的事情越少，那多到一定的程度，也就等同于你根本就没有啥关键任务。就像我们说的玩游戏似的哈，一般都有个主线任务，还有几个支线任务一样。那在制定愿景这个层面上呢，我们一定要明确自己的主线任务啊，一以贯之，一直保持这条道不松懈。
你说这道理啊，听起来都挺容易啊，这个一说上下嘴皮一碰，叭叭的全说出来了。这好多人呐，实际上根本没有办法实际操作它。老郑当时也是啊，那个当年打工的时候哈，做这个小部门的头头啊，一到年终总结前说练练，嗯，今年的工作情况啊，嗯，说一说明年的规划吧。我家阿姨也列出那个好多啊，十几个重要的事情，就好像很忙啊，就是公司没我不行了，地球没我都不行了，列一大堆，其实这都是错的。
因为最重要的事情原则是什么，就是能够推进目标到达愿景的事情，这就是关键要务，这是最重要的。那大家作为一个企业的掌舵人呐，在确定关键要务的时候，有一些小技巧，哎，咱们需要特别的注意一下。比方说，当你不明确啊，对自己来说，哪几个事是最关键的，咱们可以试着思考一下这个问题，啥问题呢，就是如果我要实现我的愿景，哪些关键任务是我必须要做到最好的呢？然后你把这个问题的答案一一的列出来，再然后呢，依据你的愿景去做出取舍，然后把这些答案呢，分成不同的优先等级。你判断哪些是为了实现愿景必须要做好的，哪些是做到及格刚刚好就可以的，什么是你现在必须要做的，什么事可以再等一会儿再做的。
那划分这些答案的能力，也正是一个优秀的领导必须具备的能力。以上啊，是老郑给大家分享的第一部分内容，如何制定愿景。首先呢，你需要明确愿景的重要性，它是企业必须人人实行的价值观，是约束员工行为的战略准则。其次啊，制定企业愿景啊，一定要找出相应的关键要务，这个数量不能太多了，3到5个就可以了。最后呢，你需要根据这些制定一个优先级。
那接下来啊，咱说说第二部分，如何实现愿景。愿景呢，已经制定好了，那怎么让员工遵循它呢，让企业能够真正的实现愿景呢，而不是把这个愿景当成挂在墙上的标语呢？其实啊，要实现公司的愿景，你光靠领导层的努力和力量，这是不够的。作为优秀的领导者啊，你必须具备去激励员工一起努力，共同实现公司愿景的这么一个能力。
那在这方面呢，作者给我们分享了两个非常实用有效的方法。第一个就是要建立教练管理式的反馈机制，第二个就是做好接班人的规划和工作授权。咱们挨个说啊，咱先说这第一个，如何建立教练管理式的反馈机制。
这个所谓的教练管理式的反馈机制啊，就是说啊，你要找到两到三个这么一个指导对象，然后啊，你分析他们的优势和缺点，然后制定帮助他改进不足，加强优势的这种练习行动步骤以及后续的活动。这个教练式的反馈机制啊，就是驱动员工执行关键任务最有利的一种管理方法，它能有效地提升员工的工作效率，发挥员工的优势，以最佳的方式团结员工的力量，实现公司的愿景。
那这个教练制的实行啊，应该远远的早于年终评估啊，就别到年底前你再整这个，那可能有的书友啊，到这儿可能就会说了，这你说半天，这不就是人才评估的机制吗，那我们公司也有啊，对不对，我们每个季度啊，每年那都给员工做这个工作能力的评估吧，完了我们也给出一些改进的建议嘛。但是啊，你说的这个和教练式反馈机制，是有本质区别的。
作者卡普兰呢，他就说，运用好教练式的反馈机制的关键，主要是在于你平时他就能及时的指出员工的问题所在，而不是等到年终评估的时候才告诉员工说，你哪些做得好，哎，你哪些需要改进等等的这些意见。他不是说到一年结束前啊，要不然你都浪费了一年，对吧？这个教练式的这种管理机制啊，他需要你及时作出反馈啊，就是要求领导者，你要经常观察你的指导对象，一旦他们出现问题，就马上立刻及时的给出指导建议，帮助他们更好的成长。
你这么说完啊，你一听你说啊，那这俩比较起来，那不就是那个不及时啊，一年来一回，年底才说嘛，你这个随时嘛，对不对？那不就差在这儿吗？那好像也没多大区别，对不对？你看啊，咱身边有没有这种情况，你领导对你表扬说很好啊，再接再厉啊，继续努力，哎，你听完了，听时间长了，你啥感觉，你觉得很有干劲儿吗？未必吧。或者是有没有遇到这样的场景，谁让你这么干的，你干之前你怎么不问问我呢，胆子咋那么大呢，对吧？或者说你又去问他了，那么什么都问我呢，我要你干啥呀，对不对？你看怎么都差，这其实就是反馈和沟通不当造成的结果。
那怎么做一个正确的反馈啊，是不是说我及时就一定是对的呢？也不全面。这就要求啊，就是大家伙在给予反馈的时候注意啊，只说事实，不加观点，不批判。比方说你这个月迟到了十次啊，而不是说你怎么这么喜欢迟到呢，啊，跟迟到亲呗，不是这个啊，把俏皮话都收回去。
除此之外呢，你还要在企业内部设立一种明确的反馈机制，比如说，首先咱们挑选这个两到三个员工，作为我们的指导对象，就是分析优缺点，然后针对性的分配任务，帮他们改进缺点、加强优势啊，就这些事。那最重要的是什么呢？你要每隔一段时间就要和他们交谈，给予他们反馈，帮助他们设立短期内的具体进步目标啊，你明确下来说，短期内这一个礼拜，或者说是这俩礼拜，我就希望怎么怎么地，你认不认，他也认，你也认，唉，这就是短期的进步目标。
那什么事情咱们都得辩证的看啊，两方面。你要求人家员工去学习，你作为一个管理者，你更要学习，尤其是要不断地接受外界的反馈。在公司的内部啊，你可以给自己啊，找这么一个监督者啊，他可能是你的上级或者是下属，或者你亲近的人都无所谓，反正你找这么个人，你隔一段时间呐，唉，就和他谈谈话，你问问他们的建议，你说我最近咋样，上次哪个事大家反馈怎么样，了解了解，通过这个呢，找到自己的不足和自己需要改进的地方，用这个帮助自己实现成长。
那这个实际上合在一起，就是教练式管理的反馈机制，就不管是员工还是领导者，你都要找到自己的教练，从他那儿得到及时的反馈，这样才能实现不断的进步成长。
接下来我们说说第二个方法，就是做好接班人规划和工作授权。这好多领导一提接班人，这个都嘚瑟是不是啊，感觉就是教会徒弟饿死了师傅一样哈。作者就指出啊，优秀的领导人所肩负的重要职责之一，就是你要培养公司重要位置的潜在接班人，然后呢，给予他充分的授权。
你想啊，如果说现在跟你说说，明天你就给你调走了，或者给你高升了，你这个位置，从你现在这情况，你推荐个人上来啊，你脑子一过啊，他有可能行，是不是啊？那这是在你没准备的情况下啊，你觉得他也有可能行，为啥？你觉得他比其他人优秀，唉，更适合坐这个位置。但是你想没想过一个问题啊，就是如果说你没调走呢，对吧，你，你你没根没准备，这事很正常，你说我还打算干到死呢，我也不想走，我就一直在这待着。那他是一个优秀的人才，这刚才咱说过了啊，优秀人才他为啥要留你这呢？因为很大程度上啊，他留下来一个最关键的因素，就是这个企业它能够给他这种上升的空间。那如果说你不能给他这个东西，人家为啥要跟着你干呢？那时间长了，说说句不好听的，你这个公司优秀的人就会走干净了，一个都没有。
那如果说你身边有这样的人，你已经确定了，你说，哎，这是接班人了，那你就需要在一系列的任务当中，给予他们有效的建议和授权。那即使不是管理职务上的晋升，也应该在别的地方去做出奖励。这就是接班人制度应该有的核心。这个接班人制度啊，他不是为了顶替掉你啊，顶替掉现在的这个领导者，而是为了企业能够吸引更多的优秀的员工，为了你的愿景一起努力奋斗。
那你说，咱们怎么制定这个接班人的培养计划呢？首先啊，我们要从公司整体人员架构进行思考，去画出每个部门的接班人的阵容图啊，就像踢足球似的哈，十啊，二十的，你把它放上，哎，这是一个阵容图。在这个图里边儿，你找到可以接替领导者职位的两到三个潜在员工，同时呢，列出每位潜在员工他的优势和劣势，哪些地方是需要培养的，对吧，以及这些培养方案是什么。
把这些确定下来以后，你要根据手上的关键任务，对潜在的接班人进行合适的任务分配。那在分配任务的时候呢，要明确的指出要求是吧，哎，哪些任务你必须要做到最好，哪些任务，哎，你做到刚刚好就行了，哎，及格线就行了。然后呢，为每个接班的候选人量身打造职业生涯的发展规划，包括，唉，由谁负责做这个接班人的教练啊，对吧，你可以分派给接班人哪些任务等等等等。
那第三点呢，就是评估和跟进。每半年或者说一年，你就和各个部门的主管呢，举行接班规划的会议，确保培养接班人呢，成为各级主管的一项考核标准。其实啊，这个培养人才啊，最重要的一点就在于领导者本人，如果他能够在内心认同这个计划，然后呢，上升到公司的战略层面，那关于人才的推荐和培养啊，你就会变得非常的容易了。
那最后呢，在员工执行任务的过程当中，你要能充分的授权，不能直接就参与到任务里去啊，更不能干预他的决策，这干的什么玩意，我来吧，还不如我呢等等这些，而是要利用前面所说的教练式的管理方法，对他们的工作结果给予及时的反馈，作出必要的指导，帮助他们如何成长、改进，这就可以了。
这个时候你要知道啊，说当你无法授权的时候，那你就会成为公司决策的一个瓶颈啊，员工会讨论你在公司里的这个影子有多长，然后啊，就会没有人愿意替你承担领导的责任了，大家就等着你出错或者崩溃，或者你领着大家就躺着挣钱，就这点事了。那你就等于啥，你带了一帮拖油瓶啊。
所以说在这种情况下，你不妨这么去改变你，比方说，哎，那个谁谁谁啊，嗯，什么事由你来决定了，我呢，完全不参与了啊。那至于另一件事呢，唉，那请你来找我确认啊。如果你在其他方面，嗯，你需要我的意见，你当然可以随时来问我嘛，对吧？我是非常乐意帮助你的啊，但你不找我也行啊，我也不会强迫你。
那以上啊，是咱们分享的第二部分内容，就是如何实现愿景。这个部分里边啊，介绍了两种方法，一个是教练式的反馈制度，就是找两到三个指导对象，分析优缺点，制定改进不足，加强优势的练习行动步骤以及后续的活动方案，这些呢，能够帮助企业员工的进步，而且呀，也能够保证企业的愿景能够在工作里边一直得以实现。第二种呢，就是要做好接班人的规划和工作授权，他要求领导者能够制定人才培养的计划，给予员工充分的信任和授权，做好大方向上的掌控。
就好多时候啊，身边好多人其实对领导力的认知啊，一般来说都是在这个微观层面上努力啊，总是局限于沟通啊、反馈啊、授权呐，激励的圈子啊，唉，去想问题、找方法，这往往不知道啊，说领导力更应该注重宏观的战略思考啊，不能太过于计较具体的事儿。
那这本书的强大之处啊，就是让我们把这个愿景、关键任务、团队建设等这些宏观层面上的概念呢，更加实践化。作者也提出了，发挥领导人的潜能永远是第一位的，而不是我们过去以为的说，要正确的树立领导权威，不是围绕着前者呀，我们有很多的工作需要完成，你像时间管理呀，院角设计呀等等，这些虽然看着很多，但别着急，只要我们把一切的基本工作给他做好了，我相信大家都能在领导的岗位上发挥出更加强大的潜能。
那好，今天的分享就到这里了。
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