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《创京东》刘强东亲述：从中关村柜台到电商帝国崛起的破局逻辑
铛铛铃2025-09-08【管理】623人已围观
简介
咱们今天要聊的这本书呢，叫《创京东》。
一听就明白了，这是关于京东的书。京东大家肯定都很熟悉了，对吧？刘强东这个名字呢，大家更是耳熟能详，对不对？他呢，不仅仅是京东集团的创始人、董事局主席，也曾经兼任首席执行官。
那很多人呐，都好奇说，刘强东究竟是怎么把京东从小做大做强的呢？京东又是怎么毅然转型并且坚持到底的？他到底是靠什么一路反超、弯道超车，然后一路领先的？
好多人都说啊，京东的成功其实是一种偶然。那当然了，这玩意儿怎么说都有。那也有人觉得京东的成功是一种必然。那说到偶然的原因是什么？就是说啊，他成立的时机确实是很偶然。从当时的环境来看啊，他成立得确实是不太讨好，那个环境确实不太讨喜。所以说能成立，说是一种偶然。但是呢，也有人说了，说他必然是因为有这样的一个领导、掌舵人，有这样一个有激情的团队，一套有效的机制，所以呢，他的成功是必然的。
这本书呢，是以时间为主要的线索，主要讲的就是从98年的时候，24岁的刘强东从这个柜台起家，到2015年京东成为中国第四大互联网公司的17年的成长历程。那重点描述了京东的生死存亡和猛打猛冲的几大关键点，既有外部环境，也有内部体系。
这本书的作者啊，叫李志刚，他是畅销书《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》（咱们也讲过）和《颠覆者：中国商业变革中的新生代企业家》的作者。他呢，也曾经是彭博商业周刊中文版的主笔，也是全球商业经典的总主笔。那在2014年的时候啊，他创办了个人的工作室，然后专注于创业的研究。
这本书啊，用了三个部分给我们讲述了京东的17年的成长经历。京东的成功啊，要归功于他们的战略决策、人才体系、管理制度以及价值观，唉，这四个方面。那咱们今天呢，也就从这四个方面一一地进行一下解读。
说到京东啊，他这个创业史听起来有点传奇。这个看似非常强大的京东，在企业的发展历史上却起伏不定，只有当事人才真的了解创业的一些艰辛。98年的时候吧，刘强东创业在中关村卖碟，这个起点很低了，对吧？04年的时候呢，因为非典嘛，线下就都关门了，开不了了。那京东怎么办呢？他只能去转向线上销售。那刚开始转向电商的时候，传统企业其实前景光明，而电商看起来前途未卜，对吧？那京东是怎么做到毅然转型，然后能坚持到底呢？他那个没钱的时候，是怎么说服投资人的呢？对吧？那原来管的几个人，后来到几千几万人了，他怎么变革自己的管理的呢？对吧？那当企业开始用制度来规范的时候，他又怎么能够保持创业型企业对市场变化的敏感度，以及快速强大的执行力呢？那这本书啊，实际上都一一给我们做出了解答。
那老郑今天要跟大家讲这本书的原因呢，也就是因为京东作为一个曾经不受行业欢迎的搅局者，大家都觉得他是多余的，对吧？他自己也彷徨过、焦虑过，甚至说四处碰壁。那历经外界的不断质疑，现在啊，京东终于成为了“互联网+”的成功实践者。这里边不断的创新突破，乃至说颠覆，为传统行业的企业转型升级提供了经典的版本。所以说，今天要跟大家聊聊这本书。
那好，接下来咱们就开始今天的分享。我们先看看第一部分，京东的战略决策。作者就说啊，京东的成功离不开刘强东制定的两大重要战略决策。那是哪两个呢？啊，第一个就是由原来只卖3C类的品类，扩展到销售全品类产品，打造一站式的消费平台，就是全品类战略。另一个呢，就是自建仓储物流，打造销售、仓储、配送一体化的服务。
咱们先说第一个战略，他其实就是关注消费者体验的一个非常好的例子。你比如说啊，顾客呢，想买光盘和图书，但是京东上面呢，唉，他只卖盘，哎，你买不着书。你想买书啊，你就得上别的网站去买，这就造成了购物体验的不便捷性。如果这个时候说又跳出来一个网站，人家能同时买到书和光盘，那顾客就去那家网吧，对不对？那这种情况如果发生的话，那对京东来说，顾客就流失了，根基就没了。所以呢，全品类战略本质上是在关注用户的体验。
那第二个战略啊，实际上在老郑看来，它也是一种关注顾客体验的延伸，就是物流对购物造成的影响。当时啊，那个年代大家也知道，一切都方兴未艾，好多东西都不规范。很多顾客在京东上买了东西以后，唉，一到手发现都坏了，货坏了，或者是等很长时间，这东西才到。当初这个非常美好的购物体验呢，就因为这个荡然无存。也正是因为这个，才推出了打造销售、仓储、配送一体化的这么一个战略构想。
所以你看，总的来说吧，这两项战略的出发点那都是用户体验。虽然推行这两项战略有非常大的阻碍。比如说啊，你要推行全品类的时候啊，市场上实际上有强大的对手，就是阿里和淘宝在那呢，对吧？那你说咱做细分呗，细分也不行，细分市场已经被占领了，而且发展得很成熟。比如说卖书的有当当，买家电上苏宁，唉，这都已经有了。
那除了这个，他自建物流啊，也非常困难。因为你建立自己的物流体系，也意味着要花一大笔钱，那可是好大的数。但是尽管有这些种种的困难，刘强东就凭着对客户体验的极致追求，不求盈利，只为扩大市场的野心就挺下来了。那当然，最终的结果也证明人家的决策是对的。
那在这样的竞争里边啊，其实给到我们的启示有两点，咱们可以聊一聊。第一个呢，就是你扩张的节奏和种类要把握好。京东的一个非典型的做法就是先扩张图书，再扩张大家电。那你说为啥要这么选择？因为图书的种类之下有非常多的细分种类，市面上的图书数量非常多，几百万、上千万的种类，你需要录入这个信息系统。一旦扩张这个品类，对于京东的仓储信息系统啊，那是一个极大的考验，对吧？而大家电品类啊，它的标准化程度比较高，它对信息系统的考验呢，反而不大，但它对配送系统来说考验就大了。那家电嘛，一个是怕摔，是吧？怕水，而且呢，这个体积还都不小。所以呢，京东就考虑到目前信息系统和仓储配送体系的这种建设难度和迫切度，觉得说加强信息系统相对来说更容易，时间上呢，唉，也能占到优势。于是就决定说先扩张图书。
那启示在哪啊？就是有多大肚子吃多少饭，你别撑着自己。自己是怎么回事，应该没有人比你自己再清楚了。把自己的一堆一块儿仔细梳理明白，找到最适合自己这个阶段干的，而不是说更远大的东西。不是说那不对，是现在你干不了，你没那么大肚子装不下。所以呢，先把这个干。
那第二个启示啊，就是在市场对决上，京东和当当，还有苏宁，唉，都打起了价格战。京东在推广图书和大家电的时候啊，都制定了价格无条件比竞争对手低的策略，挺吓人哈，反正你不管低多少，我都比你低多少，就这种感觉。需要利用这种低价策略去占领市场。而当当和苏宁的应对策略啊，也挺有意思的，他们都不选择在自己的主品类，比如说当当是图书，苏宁是大家电，人家不在这上面和京东进行降价的PK，而是选择在3C产品上进行降价，干嘛呢？围魏救赵啊。你京东不是卖3C起家的吗，对吧？我用那个去攻打你的属相，要不然你来打我这个，我这个是主项啊，你拿你那玩意不是主项，对不对？这不就是田忌赛马吗？
所以你看啊，这个高手过招的时候，你也得碰到对手，这么一掐起来多有意思。这种以小博大就是一种田忌赛马的策略，实际上不光是一个成语故事，它更多的是在我们生活和商场里边都有过这种非常广泛的应用。
那以上啊，就是咱们今天要说的第一部分，就是京东的战略决策。京东的战略决策分为了全品类战略和自建仓储物流的策略。那在这里边呢，作者以与当当、苏宁这些人PK为例，具体阐述了全品类和自建仓储物流在京东是怎么应用起来的。
那说完了他的战略决策啊，我们一定要聊聊他的人才体系。这个啊，也得从两个方面说起，一个呢，是京东的管培生政策，一个是人才盘点战略。这两种体系它决定了京东的发展。
咱先说说什么叫管培生政策。这个所谓的管培生政策，他的目的呢，就是在为公司培养一大批中层和基层的干部。那京东的这个管培生政策是怎么落实的呢？京东内部就规定啊，管培生前期必须要在基层进行轮岗，熟悉每个岗位的具体流程，同时呢，会进行大量的管理课程的学习。那在轮岗结束以后呢，管培生选择一个部门担任一个基层的干部，也就是我们说的定岗。
那其实这个管培生政策啊，在京东根本就不是什么新闻，因为他一开始的时候，就把员工当成管理者进行培养。你既能帮助员工熟悉企业，也能帮助企业塑造员工的大局观。那你说这里边有个轮岗的事儿，你说为什么要轮岗呢？因为这个京东有大量的基层岗位，都是属于技术难度不是很高的那种实际操作型的岗位，比如说配送啊、仓储管理呀、开发票啊等等这些，对吧？那个员工只要有人带啊，很快就能够上手去工作了。那在这种情况下，实现轮岗的可能性就比较大，要不然这个可行性就很低。
那相对而言啊，很多互联网公司呢，大部分都是白领岗位，什么产品运营啊、开发呀、自媒体运营啊等等这一大堆，这是有一定专业壁垒的，上手的时间周期也相对较长。这种情况下，你要实行轮岗的话，那你人才培养的成本可就太高了，所以呢，他不适合进行轮岗。
接下来啊，咱们再说说这个人才的盘点政策。京东的人才盘点呢，用到的方法叫九宫格评级法。传统的公司对人才的判断呢，就是老板说了算，单向联系。但实际上咱都知道，人是一个很复杂的生物，对吧？你判断一个人，你必须得从多个角度去入手。你比如说判断一个职场人的工作好还是不好，首先你得看他的上级是怎么评价的，同事是怎么评价的，他自己是怎么看待他自己的，如果他还对接市场，对接客户和用户，那你还得看看用户和客户怎么评价他。总之吧，就是你要多维度的360度的去判断它。
那既然是想多维度的进行判断，那作为参照物的那些人，提供意见的那些人呢，他们的标准呢，就要统一，就是你要搭建一个共通的语言平台。要不然那个，呃，他说用我的标准123来判断呢，他不是个好人。完你说了那不对，那用我这ABC的标准来看，他就是个好人。那你说是123错还是ABC错？你谁也说不出来，因为你们站的角度不一样，用的语言不共通。所以为了解决这事儿呢，京东就是按照九宫格来进行这个人才盘点的。
那他就是等于把这个人才进行了九类的划分。比如说第一个，第一个格，业绩差、潜力差，这个百分之百要淘汰；第二个，业绩差、潜力一般的；第三个，业绩一般、潜力一般的；第四个，业绩差、潜力好的啊，那他要么是放错了位置，要么就是刚来还不熟悉；第五个，公司的中坚力量，业绩不错、潜力也不错，这就是中坚力量；第六个，业绩很好，但是潜力没了，这就是公司的老黄牛，比如他是老员工了，对吧？对京东很有感情，而且呢，业务很熟悉，业绩做得很好，但是你从个人的年纪上、心气儿上、唉，能力上、性格上啊，他都没有别的潜力了，人也不想干别的了，唉，公司老黄牛；第七个呢，是潜力好、业绩呢表现中等，唉，也不错；第八个呢，业绩好、潜力中等，这个比那个更强一点；那第九个不用说了，业绩好、潜力也好嘛，对吧？
那这九宫格的一个人才的盘点划分呢，嗯，不能说他有多好多细致，但是目前我们能看得到的哈，市面上流传出来的评判人才的里边，它能分成九个级别，已经相对来说算是细的了，对吧？大家可以回想一下，那这九个格啊，咱可以自己画一下啊，看看咱们自己在公司里边算是哪一个，也能找找自己身上的不足。
那以上呢，就是咱们要聊的第二个部分，就是京东的人才体系，包括了京东的管培生政策和这个人才盘点。这两种体系啊，实际上决定了京东的发展。那在企业发展的时候呢，人才是企业发展的唯一原动力。
接下来我们说说第三部分，就是京东的管理制度。我们都知道啊，好的管理制度啊，是成本低、效益高的制度，这才是好制度。就是所谓这个企业是一所学校，那实际上就是在说制度啊，是在改变人，在改变人的观念，改变人的习惯，形成和企业与社会、与环境共同进步、发展相适应的这么一个观念。
而说到京东啊，咱们公认的他做的最好的实际上是它的供应链体系。他在这个北上广这些地方设置了中心的仓库，并且在一些覆盖面积较大的城市，什么济南啊、南京啊、重庆啊，唉，建立了前置仓。这个前置仓的作用啊，就是存放周转比较快的商品。这样用户在下单的时候，你即使在这个二三线城市啊，也能在规定的时间内很快就给你送到了。
那京东的仓储物流啊，他做的最重要的一件事，就是标准化作业流程的建立。它通过健全的组织架构，有序的分工，确保整个复杂的生产流程分解成一个又一个非常好操作的小模块，就像那个做体操似的，每个模块分解成几个小动作，每个动作呢，都给它形成一个标准。这样呢，在确保操作的过程当中啊，可以快速的复制，然后集中的管理。要是没有这些可以快速复制，然后有效的管理，没有好的标准化体系输出的话，那基本上就是开一个仓库，你就乱一个仓库，你还不如不改。
那接下来呢，咱们说说京东的组织结构。京东的人才晋升通道分为管理序列，就是M序列，还有专业序列就是P序列，还有技术序列就是T序列。每个人在这个体系内啊，他都有自己的发展通道。你像你是走管理的、走专业的，还是走技术的，哎，都能找到自己的发展通道。你这么做呢，就给留下人才，哎，就是创造了一种优秀的条件。大家一感觉啊，上面还有那么多级，有这几个通道可以选择，哎，我不用说，就是被受制于某一块儿。那对于一些优秀的人才来说，这一点他们就很有吸引力。
一个大企业的总裁就是这个CEO吧，啊，你不可能事必躬亲啊，你也干不过来，是吧？那对于刘强东来说，他就需要做出更多的授权。那在创业的阶段呢，创业者带着一两个人，唉，他就能把这事情干得六七十分，后来呢，招来一二十个高薪呢，把这件事呢，就能干到90分。虽然说前者呢，看起来性价比高，但是同志们，从70分到90分这个鸿沟，你靠原来那些人，对不起，你累死也干不上去，真就得用那一二十个高薪的人，他才能给你跨过去。所以这看起来这就不是性价比的问题了，是你必须要这么做的事。
那京东呢，他其实就是将专业的人，唉，放到这个对应的岗位上去。那最早期啊，职业经理人基本就构成了京东的高管层，对吧？啊，最早的那批员工主要分布在总监层，对吧？这就是中坚力量。那职业经理人的强项是什么？他们积累了很多的工作经验和方法，能给这个京东呢，注入新鲜的、先进的东西，然后他们大刀阔斧地对京东的部门规划呀、基础制度啊、信息系统啊，进行升级改造。
而另一边呢，京东的老员工怎么样？责任心强，做事努力也是敢打敢拼，然后奉献精神强。只不过相对来说啊，见识和知识面儿啊，相对窄一些。不过真到遇到困难的时候啊，就这些人他能够扛事儿。所以呢，在京东招高管的第一要求啊，就是你要认同公司的理念啊，你要能融入京东的文化。
咱说个小事儿啊，这个有一回说刘强东面试一个高管，然后就问他说：“你在上一家工作这么长时间，呃，你希望带这个得力的下属过来吗？就是你别自己来，多挖几个人过来。”那那个面试的高管就回答他说：“我希望呢，把老下属带过来，因为呢，他这个配合默契，然后能力很强，对吧？来了以后一起给京东努力。”如果你这么答了，那你这样的高管呢，刘强东根本就不考虑了。为什么呢？在刘强东看来，他要的高管是有领导力的，有自己的魅力和方法去整合新团队的。他对高管的要求就是，要么你能融入京东的文化，要么你就走人啊，我就不用了。
那以上呢，是咱们今天要聊的第三部分，就是京东做的最好的就是他的管理制度。没规矩不成方圆，有了优秀的管理制度呢，才能保证一个企业、一个组织更好的走下去。
那接下来呢，我们说说第四部分，说是京东的价值观。作者认为啊，公司的价值观是生长出来的，它可不是规定出来的。可以说京东的价值观那也是刘强东本人的成功哲学，是他在创建京东的时候就流传下来的文化。
那好的价值观呢，是企业里边不可缺少的一部分。优秀的价值观呢，能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水平，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，对企业呢，能够产生积极的向心力。通常来说啊，我们说企业文化很大一部分它实际上就是老板的文化，对吧？你对于这个民营企业来说，老板的一举一动很大程度上就起到了企业文化的践行的示范者、带动者还有第一落实者的这么一个角色。你就像这个松下公司的创始人松下幸之助，他就是这个佛教信徒，那在松下公司创办之初啊，整个公司的企业文化就洋溢着浓厚的佛教文化，你看就是这样。
而刘强东呢，他把价值观呢，落实到自己的日常行为里去，用身体力行来标明哪些是正确的，哪些是错误的。如果你做到了，员工就会觉得价值观不是虚无的，而是坚守的底线。那有的时候啊，好多公司的价值观呢，就落在纸面上了，说纸面上不现实，落在墙面上了，贴墙上了，对吧？有的时候这公司，你看说是一套，做呢，又是另一套。高管就看着老板怎么干，经理就看着高管怎么办，员工就瞅着公司这帮人怎么干，你看，那还能好？
那说到京东的企业文化，咱可以举几个例子啊。比如第一个，对这个一线员工的人文关怀。刘强东啊，他曾经专门地开过高管会议，他就说员工宿舍的空调不够啊，要求他们去采购空调，没空调的就安排到有空调的宾馆去住。那对这个配送员呢，京东要求每个配送站都装有空调和热水器。尤其是在这种劳动密集型的企业，给这个员工多一些人文关怀，会让背井离乡、孤单打拼的他们能多一点家的温暖，同时呢，也能多一点对公司的认同。
第二个例子呢，就是雷厉风行和快速的决策。这点老郑也觉得很牛啊，京东是一个快速决策的公司。如果高层决定要做什么啊，先内部研讨草案，征求意见，然后呢，再跟其他部门横向的征求意见，十几分钟、20几分钟这会就开完了。然后呢，在区域呢，进行试行，试行有了结果，唉，再正式推广。那就算是和刘强东交流，你说什么东西也不用超过10分钟，这样就极大地提高了公司的效率。
第三个呢，就是用人大胆，敢于授权。那个京东有一回跟一个小家电厂商合作，对方就要求让他预付500万。那个负责的项目经理啊，觉得说这500万这不少钱呢，我请示一下吧。然后刘强东呢，就说了，他说你签字，你签字财务就给钱，你这事你用不着问我。你看这种授权就是非常的大了，对吧？说签就签，签了就给你。
那还有一个啊，就是当时负责建设上海的自动化仓库，叫亚洲一号的这么个团队。这与业内的这个其他团队相比啊，年龄层次呢，就偏低，就年轻呗，经验呢，不足。当时这管理层就存在争议，就说你这能行吗，是吧？这这这这这要不我外面请一个吧，你这自己能行吗？那还有一伙人说，为什么不能行啊？我们自己的人了解我们自己啊，对吧？我们用自己的内部提拔上来的团队来做，怎么了，不行呢？唉，一会儿坚持外边，一会儿坚持内部，唉，这两会就掐起来了。
那一般来说，这个外来的团队啊，人家有经验，你靠这为生的嘛，对吧？时间也省，质量还高。可是最后刘强东还是坚持啊，在公司内部培养团队为目标来做采购啊、决策呀，全由这个团队来做主，外部的咨询干嘛呢？做辅助。哎，这就是用人大胆啊，敢于授权。
那第四个例子呢，就是以客户为先，关注用户体验。这刘强东啊，他有时候会直接转发网上投诉的帖子，然后就去问这个售后人员怎么回事，给我解释对吧？而这些售后人员呢，常常是晚上12点接到他的邮件啊，邮件里边他直接就下命令了，要他怎么怎么去解决，对吧？这个被老板催活的情况多了，这个售后和技术人员呢，自己就主动上网去搜去了，就不用等那些老板收了，自己就搜，混迹各种论坛和社交网站，然后就开始主动地去解决客户的问题，省得老板再问你了，对吧？
还有一个，你看，京东最大的一个自提点啊，就在银丰大厦的一楼。那有些用户呢，唉，直接在那里操作电脑下单，这个时候啊，京东的产品经理就悄悄的站在他们身后，就看这个用户怎么使用京东网站，在哪卡住了，不会用了啊，按哪不知道，在哪出现操作错误了，哎，把它记下来，观测这种用户的反应和后续行为以后，马上做调整。你看，这就是关注用户体验的具体做法。
那第五个例子呢，就是重视团队的凝聚力啊，团队之间要互帮互助。京东的副总裁杜爽啊，刚来京东的时候啊，收到了消费者对厂商产品质量的投诉，他呢，让厂商啊，直接去联系用户。那在一旁的同事听到了就告诉他，他说公司是不允许这样的，你得先跟厂商沟通，然后你再跟用户沟通啊。他不知道啊，对吧？他就已经犯了这错了，但是同事不会害他，反而提醒他，然后帮助他解决这些事。这就是京东强调的团队是个整体，所有人的目标保持一致。如果你有能力，那你就多做一点，以后你得到的也会更多啊，奖金呐、升职啊、认可啊很多。
那第六个例子啊，就是讲诚信，坚决去杜绝腐败。有人呢，在零八、09年的时候就怂恿这个刘强东说，你把那个今日资本给撵走，把他的估值给他做低一点，然后呢，我给你本人发股票，对吧？刘强东的回答是，我最难的时候是人家今日资本啊，帮我，我不能那样说啊，我签下的合同我都认。而有的时候呢，京东的投资人呐，他担心这个数据造假，所以你说有那么好吗，对不对？当时还没有审计报告，京东的金融首席执行官呐，陈胜强每周一上午都会发一份关于上一周数据的报告给刘强东，刘强东呢，就会让这个投资人说，你随便挑一首，你不用非得看我这个啊，我给你一个爱看不看，你随便挑一首，你挑完那一周的报告、邮件，我就直接给你看。投资人呢，就可以拿着周报的数据到系统里边去调数据啊，随便搜查没有问题。
那关于杜绝腐败这个事儿啊，在京东也很严厉，就是再小的腐败也是红线，你踩了就意味着在京东的结束。在京东啊，曾经有过为了十块钱开出人的这么个案例，就是在刘强东那里啊，所有的欺骗行为都不允许啊，找人代打卡，或者打完卡以后外出办私事儿，这都算诚信问题，有一个开一个啊，吃回扣呢，是社会的普遍现象，但刘强东啊，绝不允许。大家电部门啊，曾经就出过严重的腐败问题啊，他不管不顾啊，不去考虑，呃，开除人之后业绩能受到什么样的影响，不管宁可业绩受损，调动其他部门资源，都要把这个整个部门的问题给他清理干净。
那以上啊，就是今天要聊的第四部分。好的企业价值观是企业里边不可缺少的一部分，是不可或缺的精神力量。那京东发展到现在啊，其实靠的就是这种正确的、积极的价值观的引领。在我们身边这些企业的发展当中啊，我们今天说的这个京东经历的，也许是许许多多公司正在经历，或者说曾经经历过的。那京东解决问题的方式也值得我们去借鉴、去参考。那毕竟他的成长历程让我们看到了一个从草根成长起来的公司，是怎么一步一步壮大的，又是如何在兼顾发展当中从无序变得有序的。
所以啊，我们看《创京东》这样的书，就别光看是怎么从一个卖碟的成为身家好几百亿美金的这么一个大富豪被骗，咱们也要从这个字里行间找到成功企业家的管理闪光点。因为成功的企业，他总有自己的路径和规律，尤其是当他们面对逆境的时候，他们是怎么一个举措，他们是有什么样的方向感，他们是有什么样的团队和人支撑着他走下去，这才是我们要找到、要看到的。
那好，今天的分享就到这里了，感谢大家伙的收听。
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