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《高绩效教练》激发潜能、赋能团队的实战对话艺术
铛铛铃2025-09-08【管理】603人已围观
简介
咱们今天要分享的这本书呢，叫做《高绩效教练》。在分享之前呢，咱先聊个事儿哈。这个澳大利亚游泳队就挺有名，它有一个教练，就是训练出名将索普的那个教练。队员们得了冠军以后啊，有个习惯，就是把这个教练抬起来，然后往那个泳池里一扔。结果是什么？这个教练大喊救命。为什么呢？原来他不会游泳。
老郑，这不是开玩笑啊，也不是在这编什么，这是个真实的故事。你说一个不会游泳的教练，他怎么就能带出一支出现世界冠军的队伍呢？这其实就是作者要讲的核心：教练的本质啊，并不是专业的技能，而在于核心的领导力。
“教练”这个词儿啊，最早这个概念呢，是来自于体育界。在体育界里边，大家都认知说，真正的对手，其实并不是比赛场上跟自己竞技的这些对手，不是，而是自己头脑里边的对手。如果说教练能够帮助选手消除内心的障碍，那他的学习和表现将释放出惊人的潜能，创造出前所未有的奇迹。这就是高绩效教练的作用。
这本书的作者是约翰·惠特默爵士，他与国际绩效咨询公司一起啊，为企业从事教练和团队建设方面的咨询和演讲工作。他著有关于运动领导力和教练的五本著作，其中《高绩效教练》最为著名，销量呢，超过了50万册，也被翻译成20余种语言。
那这本书呢，一共分成了四个部分，25个章节。今天呢，咱们从两个大的方面为大家分享一下这本书的精彩内容。这两个方面呢，分别就是第一个，教练的本质；以及第二个，高绩效教练的模型。相信呐，咱们对如何拥有核心领导力，就会有这么一个清晰的认知了。
那好，接下来咱们就开始今天的分享。咱们先来聊聊第一部分，教练的本质。书里边有一个小故事，说呢，作者创办了一家体育俱乐部，有一段时间呢，这个网球教练的人手不够了。于是怎么办呢？就让这个滑雪教练过来凑数，做代理教练。这一个学期以后呢，他惊讶地发现，这滑雪教练带的这个选手的成绩啊，竟然比原来的那个网球教练还要高，比人家这个专业的还要高。这是怎么回事呢？
经过研究才发现，根本的原因呢，就在于这两个教练的指导方式是不一样的。咱先说这个正常的专业的网球教练，学员打完球以后，网球教练就会上前了，告诉他说：“刚才呀，你看你这个动作没到位啊，你反手击球呢，也不太正确。”然后呢，给他亲自的去示范一下，告诉他正确的知识：“你看你应该这么打。”
那滑雪教练呢，就是这个代理的教练，不专业的，他根本不懂网球啊，他没有办法这样指导，他也不能说你哪不对哪对的。然后他就问学员：“呃，你这个觉得自己哪儿打得不好啊？啊，刚才这一下子。”那学员就想想了想以后说：“哎呀，我这个当时啊，可是这个腰部这个力气啊，没使出来啊，没使够。要不就是啊，还有一个就是我刚才挥拍的方式也不太对。”然后教练说：“那你看你都知道了，你这样现在那个，你按照你自己的想法，按照对的方式，你再来一回啊，把这腰的劲儿使上啊，挥拍那个姿势调对，你试一下。”
反正吧，就是每次都是学员自己在那调整，这滑雪教练呢，他就负责在侧面进行开导，然后问他：“你觉得哪儿不行啊？哪不对啊？然后你自己试一下。”哎，就这样。咱们可以试想一下，你说如果有一个人整天在你边上盯着，然后说你这不对啊，那不对，然后另外呢，还有个人也在你身边，但是呢，他会让你不断的体会啊，自我的反馈，你说哪一种情况更容易让人把责任回归到自己的身上呢？那肯定是第二种啊，对吧。开导是能够帮助对方开发潜能的，把责任感呢，回归到自己身上，通过提问的方式就能让这两点做得更好。
那就像咱都知道是吧，嗯，网上有那么个笑话，说这老公开车前最烦啊，自己老婆坐在副驾驶说：“哎，你慢点，你快点儿啊，你红灯你看不着啊，你躲开点啊。”天天在那说：“你会不会开车，就烦人。”然后老公为了报复就到这个厨房，媳妇做菜前往那一站：“你那火大点、火小点，那个翻的快点，都糊了等等。”老婆就烦：“你怎么那么烦人呢，你，你做饭你也在旁边烦我。”老公说：“是啊，我开车你在旁边烦我。”
哎，第一种那个发展到极致，哎，就是我刚才举这个例子，生活里边我们常见。而第二种呢，现在应该是变成主流了啊，教育孩子啊，或者说学生的过程当中，可能都会说：“你觉得刚才你哪里做的不对啊？啊，或者说你觉得你哪里刚才做的比较好啊？”哎，你让他自己去想，自己去思考，然后去改正，这就是我们说的第二种。
那其实不止在体育训练和生活里边有这样的例子，在企业管理里边也有很多这样的情况。你看有的时候，别人遇到事的时候啊，这个啊，只要你给他建议了啊，那对方第一反应一定就是找不能实现的理由和借口，然后就说啊：“你可能不太了解情况啊，事情没有你想的那么简单。”甚至有那个偏激的人啊，直接就说了：“你这站着说话不腰疼，你能你干呢，对吧？想问题那么简单呢。”
你看那作者呢，就做过一个调查，在企业里边有80%的员工啊，在问你“怎么办”的时候啊，其实他们心里都已经有答案了哈。70%的情况下，领导给的建议，员工认为那都是错的啊，然后在执行的过程中，要么就抵触啊，要么就是这个心不在焉。总之吧，这就是为什么说你给了一个十分的计划，执行完就剩八分了；你给了个八分，执行完剩六分了；给个六分干脆就别干了。为什么会出现这种情况？就是因为这个。
你说为什么我们经常会陷入说给建议不听啊，甚至说不想怎么办，先研究说，先反驳呢？为什么会陷入这种沟通的怪圈呢？原因是什么？因为我们一旦轻易的就给对方建议，那对方就会下意识的把责任推到你身上，等着你帮他想办法或者去解决问题。这就是两方面沟通不对等的情形。你以为说对方需要一些建议啊，你这就给了，“这我正好我知道，我会，我告你了。”实际上对方更需要的是什么？是有人能够帮他理清思路。
如果你没有弄清楚这一点，也许你使出浑身解数，你也不见得有效。有时候你还说呢：“你说你这不问我，我来帮他，帮他还落一身埋怨，这好人当的啥玩意儿。”这是什么原因？就是因为这个。
我们其实身边很多人呐，都认为，甚至一些传统的管理的方面的专家也这么认为，说解决企业和职场里边这个矛盾的根本，那就是要通过开导和劝解。但是你看啊，经过上面的示例，咱们也可以看到，这种说教的模式，只能让你和你员工的关系越来越远。那就显然，说教式的对话，他并不能解决问题，反而会是一切矛盾的根源，那火上浇油了。
老子的《道德经》里啊，有一句话就说到了，他说：“多言数穷，不如守中。”这就是说啊，有的时候你不说话，你沉默反而会胜过一切的力量，就沉默是金了。你说那是不是告诉我们，那好了，那遇到事我就只看破不说破呢，我就等着你在这自生自灭，你自己解决呗。也不是，我们仅仅是需要换一种说话的方式，唉，咱们就可以立于不败之地了。这种方式是什么？让别人多说话。而让别人多说话，最重要的方法呢，就是你要学会提问。简单点儿啊，就是用提问的方式，唉，去对话。
因为提问呐，不仅能够激发一个人的潜力，并且呢，能够让一个人体会到自我的价值。作者说啊，提问是释放一个人潜能的最佳方式。因为谁都不喜欢被别人去指手画脚，但是啊，提问引发的回答是你自己思考的结果。这种思考的过程呢，就最能体现和激发一个人的拼搏精神。而成功的本质啊，恰恰就是拼搏精神，而不是什么能力。
很多老板呢，他并不比员工的能力强多少，但是呢，他们就是能笼络住那么一批为自己效力的人。这样的能力，往往就是来自于他自身的这种拼搏精神，要比这些员工都要强。那对于广大的企业管理者来说啊，他们在企业里边的角色更应该是一个教练，而不是一个解答问题的机器，对吧。作为一个教练的角色，他们的主要目的就是要帮助人们去建立觉察感、目标还有自信。
这归根到底吧，能否给对方足够的自信，将决定着你辅导的成功与否。那你管理他成不成功，实际上就在这。我们身边很多管理者，他对下属的支持方式，其实就是威胁啊，或者说给他们压力。你比如说啊，“如果说干不好的话，就会影响你未来的什么什么啊，你能不能升职啊，就看这一次方案了，能不能涨薪啊，就看这一次的表现了。”唉，就是这种压力、威胁，对吧。
而一个教练式的管理者啊，他需要用心去支持他们的员工完成每一项工作。这个用心支持啊，在这里面的含义是什么呢？就是首先你要绝对相信对方能够做好，你的责任，是调动他的积极性和这种自信心，帮助他梳理清楚目前的状况，并且呢，让他自己能够找到行动计划。
那说到这儿，可能很多书友都明白这个道理，就是那个绕口令吧，所谓“授人以鱼不如授人以渔”。但是啊，为什么还有那么多的领导啊，就愿意给下属明确的做事方法呢？这最重要的原因是什么？怕麻烦。你直接告诉他，你不用想，我不用你的想法啊，你就听我的做就完了。唉，这种方法最简单，省得做的多呢，错的多啊，还得从头再来，浪费时间又浪费金钱，完了大家都不开心。
这种方法，如果说你并不是想刻意的培养他，或者说有意的栽培他，那你可以这么做啊，你让他听话就行啊，你说着你就干这活呗，你走了还能有别人来，无所谓，生产线嘛，这是哪个环节少人了，我就顶个人，按照这个标准来就行了吧，我也不用。可是如果你要想培养人的话，你就不能用这种方法了。
因为你要知道啊，你只有通过辅导啊，通过这种教练的方式，让他学会怎么做，并且愿意去做，这个人才算是真正的培养出来的。那只会接受指令的员工啊，他并不是一个独立的人，而是你的延伸而已，就你又来一个分身吧，啪出去了，对吧。所以说，如果你想培养一个人的话，你就不能用这种复制的方式，让他去作为你的延伸了，你必须让他独立地成长起来。
你说：“OK，那明白了，我底下要是有重点想培养的人，我就教练似的呗，总用提问的方式，我就是激发他呗，啊，激发他潜能呗。”不够，有的时候啊，方法不对，你还会事倍功半。你就比如说有的时候这个教导的人方式啊，很容易引起我们上面提到过的那种心理防卫啊，防卫呢，就会降低自我的觉察力。这就是为什么，有的时候咱们觉得说这一个人哈，他明明有很大的问题，谁都知道，可就是他自己啊，一点没感觉自己意识不到，没有自知之明，就是这个原因。
而这种情况下，你只有通过教练的方式，才能够让他思考自己的现状和问题。你就比如说啊，“这次的方案实施的效果不理想，你呢，想知道原因，你这样去问员工啊，你说为什么这次效果不理想？”你这听起来这就是一种责怪。你这样的话，他第一时间想到的就是为自己进行开脱，而根本不是去想怎么办。
那如果你换个问法：“这次的效果不太理想啊，你能不能给我分析一下，你说啊，是什么原因导致的啊？是从你的角度哈，你帮我分析一下。”这样的话呢，就将这种问责，唉，转变为询问了。我们在实际的管理过程当中啊，要多用这样的方式和方法啊，你不要一上来就树立起这个两端的对立，矛盾自然而然就产生了。这两端一出现就一定有矛盾，所以你千万千万不要人为的去造这个东西。
因为在企业里边，管理者和被管理者这天然他就有矛盾，你就别在这添油加醋的，还在这使劲了对吧，你要弱化、淡化，对吧，你要让人能感受得到，他通过你的这种询问呐、帮助啊，唉，他能得到自己的收获，那自然而然就能收获人心嘛。管理最终管的不还是要人心吗？
那以上啊，是老郑给大家分享的第一部分内容，教练的本质。企业管理者的角色啊，不是解决问题的人，而是一个指导者、一个教练。只有通过教练，才能令员工思考自己的现状和问题。而教练的本质是什么呢？就是帮助人们建立觉察感、目标和自信。归根到底吧，就是能不能嗯，给这个被你管理的人，给他足够的自信，这就决定着你的管理是不是成功。
接下来我们聊聊第二部分啊，高绩效教练的模型。你说如何培养一个高绩效的教练呢？作者给出了一个模型叫 GROW，其中这个 G 呀，就是目标；R 呢，是现实；O 是选择；W 是意愿。这组模型呢，适用于解决任何的矛盾和问题，并且呢，它会让你感受到，原来呀，让别人说话，才是解决矛盾和问题的最佳方式，这也是激活对方潜力和价值最正确的知识啊。
咱们可以一个一个说一说啊。首先说这个 G 啊，就是这个目标，这是建立咱们这个辅导的基础。为什么这么说啊？你说一个人他为啥会发脾气呢？好多时候就是因为这个人的需求啊，他没有得到满足。没有得到满足的根本原因的大多数啊，是他自己都不知道说自己到底真正要啥哈。这一点和我们的现在的消费者是一样的哈，他其实也未必知道自己要什么。
所以这个时候呢，发脾气就是，哎，事情的结果和他这个预期不相符啊，甚至说这个相差太远了，这就激发了他内心的失落和恐惧。这种情况下他就开始发脾气了。那按照作者的理解说，我们现在身边好多人哈，不管是啊，职场啊、管理啊、创业啊等等吧，好多方面，大多数人之所以没有成功，他并不是能力的问题啊，这俩肩膀扛一脑袋，大家都一样啊，对吧，有什么区别吗，能力都可以啊，都不差太多，而是对目标的理解不一样，有误差。
你说这怎么还目标有误差呢？你看啊，咱们才说怎么建立一个正确的目标。作者对目标的定义是什么呢？是问题或者矛盾它背后的本质问题。你如果不能够描述目标在未来实现的时间、地点和具体的样子，那么很有可能你的这个目标啊，他就不是一个真正的正确的目标啊，你描绘不出来。
你这就像我们说的这个终局思维，对吧，就是，呃，《高效能人士的七个习惯》里边第二条也提到了“以终为始”，一个道理。就如果说以终为始啥意思？你先把目标描绘出来，就这事儿我做成，10年以后、两年以后、三个月以后就成了，他做成前啥样，然后你倒推回来，你就能找到自己还别走弯路了。
但你发没发现，有的时候你觉得自己是个目标啊，“我要怎么地，我要这个啊，赚了个几十万，我要赚几百万，我要赚几个亿。”好，你把这目标放在时间上，你们能不能描绘出来什么时间、什么地点啊，具体是什么样子，往往就空了，你描绘不出来了。所以这个时候那可能并不是你的正确的目标。
所以啊，对于一个教练式的管理者，你要解决的第一个问题，那就是员工想要达到什么样的目标，或者简单的说就是他们到底想要啥。你把它弄清楚，你呢，应该通过一系列的问题，去问清楚对方的目标是什么，然后啊，你把它具体化，具体到什么时候能达成，能不能量化等等这些。
那这种问题的关键呢，就在于让对方认识到啊，自己问题的所在啊，充分认识到。无论是矛盾呢还是问题啊，你一旦能找到根源，那基本上这个就不是啥问题，就肯定能解决了。那在这一个步骤当中啊，作者也提示了他说，在这里边啊，你光问问题这就够了，你千万别对他们的目标进行评判啊，人家一说完你就，“哎呀，你这啥目标啊，你这这太庸俗了，你这太低级。”千万别说这个，别加什么自己的这个主观的看法或者猜测，对吧，人家说点啥，你说幼稚啊，“你这个我给你说一下，你到底是你的，是人家的，对吧。”
因为如果对方感觉到你要表达这个意思以后啊，你的一些想法有时候就会让你啊，失去他的信任，那么这次对话就失败了，他都不信你，你说你跟他说啥呀，对吧。在我们判断好了目标之后啊，我们就可以进行下一步了，那也就是帮助对方明确现在的状态。
其实大部分人呐，对自己的现状他是模糊的啊，这个注意力呢，要么放在过去，要不呢就放在未来，反正放在当下的很少。所以对自己现状那是模糊的，这实际上是阻碍一个人成功的最大的障碍，它不真实，它不现实。在工作里边也是这样啊，很多人在潜意识里呢，他不愿意相信自己做事的结果，尤其那些不太好的，对吧。
所以呢，他就会给工作呀，加上一层滤镜啊，进行这种美颜哈，自我美化，或者呢，下意识的就把这个失败的后果呀，推给那些客观的现状啊，“这关我啥事啊，不关我事。”那就啥事没有了。若干年以后，你回忆说，“你看你在那上了那么多年班，有啥……”他跟你叭叭给你说，“我那事我干的，那是我干的啥事，我干的。”真实情况是那样吗？是他一个人做的吗？未必呀。
所以作者就说啊，一个人如果无法对自己的现状做出判断，那他也就无法成长，你干脆也就别谈成功了。所以呢，我们说了这一大堆呀，这一组的问题是什么呢？那就应该是这样的问题，就是第一个，“你现在是什么情况？”第二个，“这样的情况持续多久了？”第三个，“情况是不是真实的，对吧，你反映的是不是真的？”第四个，“有没有什么样的事例或者事，可以证明你说的这些呢？”
这组问题的目的啊，就是帮着对方能够看清楚自己的现状。你看我们都知道啊，在任何的矛盾和问题面前，首要弄清楚的就是要搞清楚现状，这是第一条要务。那追逐一个目标呢，当然也不能例外，所以你要弄清楚现在的情况。咱们去询问对方啊，目前为了解决这些烦心事，你都做过哪些努力呀，效果怎么样啊，现在谁和这件事有关呢，他们都是什么态度啊，等等等等。
这一大堆的问题呢，就是充分的让对方能够搞清楚自己的现状。你用好多条维度，就好像照了好多面镜子似的，正面、侧面、上面、后面，唉，各个角度都照你，让他完整的、立体的了解一下自己。有时候啊，我们就说说信任呐，是激发一个人的这个能力和价值的钥匙，那么选择合适的提问方式，那就是充分激发员工潜在能力的必要条件。
提问式教练能力的最重要的作用啊，就是让人可以清楚地意识到自己究竟处在一个什么样的状态和环境下，究竟做什么事，才能够改变自己的困境和现状，怎么样才能从混沌或者说一团乱麻里边儿解脱出来。你比如说很多有点能力的员工啊，唉，在得到一点肯定以后，就觉得这个自信心膨胀，就没有啥是我做不了的啊，我什么都能干，无所不能。
那这个时候啊，作为管理者，你不要一味的去打压他信心啊，比如说什么这个啊，“我看他有点膨胀，我最近我得收拾收拾他。”你不要一味的去打压他的自信心，自信心建立起来很难啊，想毁掉很容易啊。你说：“那我就放任不管呢？”不是，你还是要让他吃一点苦头的，对吧，你找一些有挑战的工作让他去做，让实际结果去证明，你到底是不是一个无所不能的人。
那反过来一样啊，如果说一个人觉得是没自信啊，觉得没啥用，“过两天我就离职吧，不在这耽误大家了啊。”你可以让他尝试做一件事啊，相对简单一点的啊，一点点让他做，他肯定能做了吧，对吧。因为人的自信，是从一个又一个小的成功反馈而得来的，一旦他觉得自己，“诶，我也有长处啊，我并不是一无是处啊。”妥了，那这条道儿他可能就走下去了。
那行了，在我们有了目标和清楚了现状之后，咱们可以进行这个第三步了啊，就是这个 O，就是你有哪些选择的询问。之前我们说过啊，说有些人呢，会下意识的排斥别人的意见，甚至有时候会觉得说站着说话不腰疼，对吧，“你说起来很容易，那其实你啥也不懂，你知道这事情怎么回事吗，你知道是怎么来的吗，啥都不知道，就在这出主意，就准痛快。”
这样的话呢，他对你的所有意见，干脆就是产生抵触情绪了。在作者看来啊，其实我们每个人在向外界提出问题的时候，自己的内心呢，其实都已经有答案了。哼，所以无论别人如何给意见，可能都无法真正的能够解决问题，甚至还会因为给出的建议，而背上莫名的责任。特别是你给的建议实施的不顺利的时候，他们根本不会从自己身上找原因，而是把责任往你身上一推，“你看这属于他出的主意，我按他说干的，你现在就干成，现在这样。”他就把这个不成功的责任全推到你身上。
所以呢，任何时候你都不要替对方做决定，而是要让对方自己找到解决方案，来决定如何做。那针对这样的情况啊，我们也可以用教练式的方法啊，试着提一些问题，对他们呢进行引导。你比如说你可以问他说，“为了改变目前的现状，你呢，能做什么啊？有没有可以参考的方法呀？别人都怎么做的，都做过什么了？”
咱们可以设想一下，做出这样的选择以后会有什么样的后果呀，如果我们调整了某一个指标，你可以提高自己行动的可能性吗？等等啊，通过这样一系列的选择性的提问，他呢，就会慢慢的清楚，他目前采取的行动的内容和采取行动的时间。有了这俩东西，基本上他的计划就出来了。你不要小瞧这一步啊，这一步是至关重要的一步。追问对方的选择，是为了帮助他建立自我责任感。
这个时候啊，你不要评判，也别给他去做决策，一旦你做了，责任又回你身上了啊，这时候你就要注意了，你要多问他“还有吗？啊，再想想看。”你问这些啊，这都是为了激发他的思考。因为人有时候就这样，都懒惰心理嘛，咱们讲过好多回了，一旦想到一个解决方案，他就懒得再多想了。这个时候能多几个选项，往往就是能够帮助对方找到最佳的方案。
接下来呢，就到了最后一步啊，就是意愿了。这最后一步啊，就是通过提问强化对方的行动意愿。如果对方和你聊完以后，他没有实际的行动改变，那前面你都白聊了，你都白使劲儿。很多问题呀，没有得到解决，或者说目标没有达成，最主要的问题就在于，没有真正的想做。他如果真正想去做，基本上都能解决。
可是你把这个话呀，你告诉好多人以后，他们会觉得什么？说这不是问题，这是啥问题，对不对，“我肯定想做，我怎么可能不想做，碰到这么难的事，我肯定想做呀，我只是因为我这个，这个不知道应该怎么做啊，或者我还没这个准备好啊，我还没准备好呢，所以我才迟迟的没有开始。”你看这理由全出来了。
所以呢，在这组问题里边，提问的方式就变成这样了。第一个，“你准备什么时候去做这件事？”第二个，“做这件事都跟谁有关系？”第三个，“你需要得到什么支持？”第四个，“你可能会遇到什么样的障碍？”第五个，“你愿意为这件事做什么样的努力呢？”问清楚，其实你看啊，这些问题归根结底都是一个关键词，就是执行力。
所谓的执行力其实就是一件事情从头到尾的预测能力和对结果的探索能力。每一件事他都会有问题和困难的阻碍，能够看得见阻碍的人，自然而然就知道该如何地解决它。所以啊，看一个人的执行能力，你就能够看到他做事的底线。而这种问题的目标啊，就是找到阻碍他执行力的障碍物，哎，把他那个得找出来。
所以呢，在询问对方的时候啊，你就不妨采用这种打分的方式去做。啥啥意思啊？比如说吧，呃，咱们现在要这个啊，执行一个计划，那你呢，就可以问他说，“这个对于这个计划，你觉得会顺利执行吗？啊，就是如果十分是满的话啊，你预测一下它的顺利程度是几分啊？啊，你你打分如果不是满分的话，比如说他告诉你，‘我估计六分吧。’诶，那好，你就问他，‘那为啥会扣四分啊？这这这哪块儿不对呀，得扣四分。’他就告诉你，‘我觉得那块不行啊，我觉得那不行，所以说我扣了四分。’唉，通过这样的提问的方式，让对方清楚是什么原因，这个计划打不了十分，有标准了就很清晰了。
通过扣掉的分，进而呢，一步一步地找出阻碍的因素，最后再根据这些因素，制定进一步的解决方案。我们都知道啊，说这个团队的领导者的首要任务，就是充分了解团队发展要经历的阶段，这样呢，他才能够鼓励和加快这个进程。那通常情况下，团队呢，都会经历三个阶段，第一个，融合；第二个，主张；第三个呢，合作。
咱说第一个阶段啊，叫融合阶段。因为在这个阶段呢，人们会确定他们是否啊，是某个团队的成员，有没有存在感，对吧，嗯，有没有位置。在这个阶段呢，焦虑和内向啊，这是常见的。那团队成员呢，在这个阶段，主要的焦点是在自我情感上的需求和关注。所以啊，在这时候呢，领导者使用的语气和例子都非常的重要，因为这些呢，会迅速成为这个小组认可的规范啊。
你比如说啊，领导者表现的公开和诚实，并且呢，当众表露自己的感情，甚至自己的弱点，那其他人呢，往往就会跟风，“领导都能干，我也跟着干，我一新来的啊，我我我我谁也不认识，我也不熟悉，那那那前辈就领导在这儿，我跟他学啊，他这样我也这样。”于是呢，一套相关的行为准则，这就建立起来了，就身体力行，在这个阶段是非常有价值的。
那第二个阶段呢，是主张。一旦小组的大多数成员感受到融合感了，那另一个动态的因素就出现了，我们把它称之为主张，我们把这叫啥，叫中间阶段。这是一个展现能力和扩大边界的阶段，这个时候呢，团队内的竞争啊，非常的激烈啊，这可能会导致啊，有这个某个人啊，他极其出色，有这种表现，但有的时候呢，也会以牺牲别人为代价。
那对领导者来说呀，这个阶段可能是个困难时期，因为会出现对领导权的挑战。那团队成员呢，在认同之前，一定会先有一个不认同的过程。这个时候呢，领导者需要在内部表达自己的意愿啊。一个好的领导者应当呢，提倡并且鼓励团队成员去承担职责，并因此呢，满足他们的主张需求。也就是说啊，在这个阶段你允许挑战，这是很重要的啊，你在挑战你权威啊，挑战你的这个、这个、这个专业性，这都是允许的。如果你不允许，那在主张这个阶段，你这个团队到这儿要么就解散了，要么就流于平庸了，就这两种。
那第三个阶段呢，就是合作了啊，这我们都喜欢这个阶段。这个阶段的团队成员能够互相依赖，互相信任，团队的精力呢，都用于应对外部的这种环境挑战了，就没有内耗了。如果用马斯洛的需求层次理论，咱们比喻一下啊，就是合作阶段的成员们，需要的是自我实现的机会。那自我实现在内部已经不需要了啊，我需要从外部寻找机会。
所以呢，领导者这个时候就要变成一个桥梁，你能源源不断地向团队内部输出这种和外部沟通的机会啊，甚至竞争对手啊、市场环境啊、用户啊等等这些趋势，唉，你把这些东西不断的拿回来，让他们能够不断的去，“哇，还有那些东西，我觉得应该努努力，还有那些东西我还不知道。”所有的精力全放在外部，这样的话，内耗降低了，这个团队信任感就会加强。时间长了，这就是一支打不破的铁军了。
以上啊，是老郑给大家分享的第二部分内容，高绩效教练的模型。作者呢，给出了一个模型叫 GROW，指的就是目标、现实、选择和意愿。这种模型啊，适用于解决任何的这种矛盾和问题，而且呢，它能让你感受到，原来就是让别人说话，才是解决矛盾和问题的最佳方式。
其实这本书啊，它被称为是教练第一书啊。尤其是现在那个社会成绩，他越来越扁平，人们呢，开始将视角从活下去啊，啊，吃饱穿暖呐，转向追求品质，追求个人成长和自我实现上。这个时候你不仅仅是企业管理，一切的人际关系，它都在发生这种细微的小变化。以前我们说这个胡萝卜加大棒啊，这这个管得了对方的人，往往有时候你得不了对方的心呐。而新时代的这种沟通方式，就是教练式的沟通方式。
老郑读这本书实际上是感受很多哈，就是有好多东西，我们可能觉得相对基础一些哈，但是大部分企业里边对管理者如何管理团队是没有教学的。所以说这些基础对我们好多人来说，不管你已经是管理者多年，或者是马上要晋升，新的一年来了，对吧，或者是呢，已经干了这个有一段时间了啊，这还但是还没过这磨合期呢，你都需要把这一课补上。
你要把这些方法学会，它自己的管理手段越多，它总没有坏处。而且他有一点观点我非常认可啊，就是如果我们想帮别人解决问题啊，就比如说什么员工抱怨工作太困难啦哈，什么是孩子沉迷游戏啊等等，生活里工作里很多吧，就个前提是对方想要改变你。这种情况下，你解决起来才容易，才有价值。
这样的话呢，也不需要你说的太多，要按照书里提到的 GROW 原则，提出正确的问题，按照对方给出的线索，一步一步去深入，对方自己就可以找到最佳解决问题的方案。谁都不傻，关键是困扰在哪儿了，不知道问题在哪，帮他找到，用不着你解决，他自己就能解决。
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