《俞军产品方法论》经济学和心理学的产品方法论，产品经理案头书，指引冲破瓶颈和迷茫

嗨，你好啊！

今天为您解读的书是《俞军产品方法论》。

在这个互联网时代，有一个职业备受瞩目，那就是产品经理。你知道吗？乔布斯亲自标榜自己是产品经理，可以说他是为产品经理代言的第一人。在中国，还有一群互联网名人也纷纷自称产品经理，比如马化腾、周鸿祎、王兴、雷军、张一鸣等等。毫不夸张地说，产品经理已经成为这个时代最引人关注的职业之一。

今天我将向您解读的这本书，是由中国产品经理的奠基人之一，俞军亲自出版的作品。在中国互联网领域，俞军可谓是一位传奇。他早年是百度唯一的产品经理，亲自主导了百度搜索产品的多次演进。此后，他还参与设计了百度贴吧、百度知道等一系列世界级的创新产品。

2009年，俞军告别百度隐退江湖。他在百度的同事们，将他多年来的产品经理方法论，总结为“俞军产品经理12条”。这个理念在业界被广泛传播，深刻地影响了一代又一代的产品新手。

几年后，滴滴出行异军突起，滴滴的创始人兼CEO特地飞到加拿大，亲自邀请俞军重新投身战局，主持滴滴的产品业务。俞军考虑再三，最终做出了加盟滴滴的决定。他表示，这个决定主要基于两点考虑：首先，滴滴庞大的动态数据、实时的信息，恰好可以验证他的产品方法论；其次，他也希望通过借助滴滴这个平台，将他多年来积累的方法论传播出去，帮助更多的人。

3年后，俞军将他在滴滴的一系列思考整理成书，呈现给我们的正是这本《俞军产品方法论》。如果你对产品管理和方法论感兴趣，那这本书将为你打开一扇全新的认知之门。

听到这儿啊，我相信你已经对这本书非常期待了。不过且慢，我得提醒一句，这本书的内容可能跟你想象的不太一样。这本书的界面对产品小白们不太友好，那这本书到底说了啥呢？虽然书名叫做产品方法论，但它并不是在手把手地教你如何做好一款产品。事实上，俞军有更大的野心，他是想用这本书来重新定义产品经理这个职业，站在更高的角度，来拓展产品经理的内涵和边界。这本书也可以叫做《产品经理的自我修养》。

下面呢，我就从三个方面来为您阐释如何重新理解产品经理这个职业。

第一，什么是产品经理？

第二，产品经理需要掌握什么样的知识模型？

第三，产品经理的职业成长线路图是什么？

下面先来说第一点，到底什么是产品经理？你知道世界上第一个有产品经理头衔的人是谁吗？这个人叫做麦克·埃尔诺埃，他是美国日化巨头宝洁公司的一名员工。1926年，宝洁公司推出了一款叫做卡梅尔的香皂，但一直销量不佳。为什么呢？原来啊，宝洁公司在那之前已经有了一款非常畅销的香皂，叫做象牙牌，占据了很大的市场份额。那这样一来，负责香皂业务的市场和销售人员，肯定是把主要精力都用在象牙牌香皂的推广上，而卡梅尔香皂能够分到的内部资源就非常有限，当然就做不起来。

这时候刚才说的那位埃尔诺埃站出来说，必须有一个专人来对卡米尔香皂负责，这样才能保证这个品牌获得的优先级。宝洁公司同意了他的建议，于是埃尔洛埃就成了世界上第一个有正式产品经理头衔的人。从这里可以看出，最早的产品经理其实是品牌经理，他主要是负责这个品牌的市场定位、营销推广、渠道建设等等。产品本身是高度同质化的，一个产品究竟是1亿量级还是10亿量级，取决于产品经理的品牌营销能力。

那到了20世纪90年代，计算机软件行业蓬勃发展，出现了一批面向企业用户的软件公司。低端用户的需求相对比较明确，产品经理的主要任务呢，就是通过和客户的沟通，明确客户需求，然后再把客户需求转化为软件的具体功能，推动研发进度，最后实施部署。看起来啊，软件时代的产品经理主要忙着搞项目管理，就是得协调资源管进度，弄得项目准时交差。那时候对产品设计和迭代的要求其实不太高，60分也就差不多了，毕竟用户已经掏过银子。

来到2012年，移动互联网大爆发，一堆app冒出来，简直像雨后春笋一样。产品经理的任务就是操心这对后端的小伙伴们，也就是我们现在说的产品经理。那互联网时代的产品经理，又得面对啥新麻烦呢？

好消息先说，最显而易见的就是机会多了不少。互联网的效应，让一些产品短短一两年就能突破一亿用户，这在传统经济时代和计算机软件时代，都是难以想象的。俞军估计，现在全中国可能有好几百个产品经理，都负责着千万级用户的产品，真是不容易啊。

第二个好消息是，产品经理的门槛降低了。因为互联网产品那种独特的快速迭代能力，一个迭代的完整路径可能只需要几天时间，而且还能通过AB测试和千人千面的算法，快速验证和迭代。所谓AB测试，就是拿A和B两个不同版本进行随机对照测试。千人千面呢，就是根据算法，每个用户都有不同的推荐页面。这样新人即便刚入行，也能通过这种标准化的测试工具，慢慢深入了解用户，搞出及格线以上的产品。简而言之，标准化工具降低了新人的门槛。

但坏消息也来了，产品爆品的机会多了，可是进入门槛也低了，这就导致产品经理这个行业的竞争越来越激烈。实际上，工作5年以上的产品经理，大部分在产品基础层面的经验和知识能力都差不多。如果想要继续往上走，就得拼天赋、眼界和知识储备。这时候，产品经理必须突破自己的认知边界，成为各个学科领域的跨界高手，特别是得吸取经济学、心理学等领域的智慧，才能脱颖而出，成为产品领域的大咖。反之，如果你不能打破自己的认知天花板，那么你的产品经理生涯可能就这样了，俞军说的。

那么在互联网时代，为什么产品经理要成为跨界高手呢？咱们先回顾一下前面的话题。在传统经济时代，产品经理主要得擅长品牌营销；到了计算机软件时代，项目管理是硬核技能；可是到了互联网时代，产品经理得把核心能力锁定在需求洞察上。你可得从宏观到微观，全方位了解用户的真实需求，才能精准地捕捉到用户的痛点、爽点和痒点，然后才有可能打造出一款真正优秀的产品。切莫怀疑，那些高手级的产品经理，可都是人性洞察的大师。他们不仅要洞察用户需求，还必须对用户体验有着高度的敏感度。按照俞军的说法，好的产品就是需求和体验在碰撞中形成了双击效应。

那么为啥用户体验如此之重要呢？答案还得追溯到互联网的规模效应。在你的用户只有几万的时候，要追求极致的用户体验实在是不切实际，毕竟成本高而回报有限。可是一旦你的产品用户量涨到了上千万上亿，那么用户体验的微小改进，都能为你带来巨大的回报。这时候，产品经理得具备更为细致入微的用户洞察能力。因此，俞军强烈建议产品经理得学一点经济学和心理学，这些社会学科的知识积累，能够帮助产品经理快速提升对用户的洞察能力，就是这样，才能在激烈的产品竞争中脱颖而出，成为产品领域的大咖。

刚刚听完俞军的产品经理话题，再来聊一下吧。这次我们把目光聚焦在产品经理和产品思维上，这些概念可是风靡已久。现在呢，咱们重新来谈谈这个话题，看看有没有新的看法。别看这是老话题，其实最近一两年，产品经理这个职业发生了不小的变革，他们不再只是单纯的角色，而是社会中不可或缺的连接器。

或许你也留意到了，最近一两年，中国的消费市场可谓品类大爆发，各种各样的网红产品层出不穷，新的品牌、新的品类接连崛起。这背后的原因是，中国庞大的生产和供应链能力与巨大的消费力全面对接，而这个对接呢，不是由传统商家独自操控，而是由千千万万个大小网红们来完成。他们在抖音、快手、小红书、B站等平台上活跃，通过重新匹配生产和消费两端，点燃了一场新的消费热潮。换言之，一种以个人为节点的全新连接方式崛起了，而在这个连接方式的背后，是互联网产品和产品经理的巧妙搭建，它们成为高效资源匹配的关键连接器。

现在，产品经理实际上是社会新基础设施的设计者，这就是产品经理在这个时代的巨大意义。从传统的产品推广到如今的社会连接，产品经理的作用愈发重要，他们是推动新时代发展的中坚力量。

好了，我们刚刚聊完了产品经理的定义，也搞明白了产品经理的重要性，那现在咱们进一步深入看看，产品经理需要掌握哪些知识模型呢？俞军认为，产品经理应该深入研究两大重要模型，分别是用户模型和交易模型。让我们逐个来剖析一下。

首先，用户模型是什么呢？这就是指用户的个人偏好和行为反应模式。这里可没有什么通用的公式或算法，因为每个用户的认知和偏好都是千差万别的，单一的用户画像可是难以为继。而同一个用户在不同应用和场景下的行为模式也会各异，所以用户模型更像是一个经验的集结，而不是一套抽象的公式。

俞军曾说过一句特别犀利的话：用户不是人，而是需求的集合。一听可能有点过于直白，但深究起来，这句话其实是俞军对用户理解的深刻体现。想象一下，如果问你微信有多少用户，你回答是11亿。但现在设想一下，把微信的其他功能，比如支付、朋友圈、公众号、小程序等都踢掉，只保留通讯功能，微信的用户数还是11亿，但它的商业估值是不是莫名缩水，可能直接从2000亿美元降到了200亿美元。那么为什么相同的11亿用户，估值却有天壤之别呢？原因在于，产品能够满足的用户需求发生了变化。如果产品能够满足用户在更多场景中的细分需求，那就能够增加用户使用产品的次数，也就相当于获得了更多的用户，实现了用户增长。在微信的案例中，按需求计算的用户数远远超过11亿。

反过来说，有些app可能夸下海口，说自己有多少多少注册用户，但如果按需求计算，其实真实用户数要打个折扣。就拿滴滴专车的用户来说，这个用户在100次打车场景中，只有50次使用了滴滴专车，其他50次用了其他打车软件，那么这个用户其实只能算是滴滴的半个用户。也就是说，产品经理心中的用户概念不应该是自然人，而是一个一个具体需求的集合。对于同一个用户，你了解了它在某款产品上的需求和行为，可不能代表你也明白他在另一款产品上的需求和行为啊。

举个例子，比如有个大老爷们给自己买袜子，他的理念就是能穿就行，不追求品牌，更不舍得套高价，于是他热衷于在拼多多淘便宜货。但如果这位大老爷们想入手一副高级的音质耳机，那么他很可能会光顾京东，因为在这个场景下，他对品质的要求和对价格的敏感度就不一样了。那问题来了，这个用户到底算是拼多多的还是京东的呢？这就是俞军所说的，积累用户模型时，无论是从人群层面思考，还是从单个用户出发，颗粒度都太过宽泛。最佳的状态是，我们要基于每个场景和每次行为背后的需求，来深入思考，然后通过对需求的深度样本积累和分类，才能形成可靠的用户模型。

俞军认为，与其说比产品的天赋，不如说是比对用户模型的总结能力。那么，如何判定一个产品经理的总结能力强不强呢？一个明显的标准就是在产品迭代之后，看他是否能准确地预判用户行为的变化。

至于用户模型，俞军认为，掌握一个领域的用户模型，已经是一个产品经理的合格线。而产品经理的进阶之路，就是更深入地研究交易模型。那交易模型究竟是什么呢？按照书中的说法，交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能够促成用户做出某种行为，且保持可持续。这句话听起来或许有点抽象，我们可以将其进一步解构。交易模型实际上包括两个关键点，首先是要弄清楚在交易中，各利益相关方的得失情况；其次是要创造对用户有利可图的价值。

先说第一点，要搞清楚在交易中各利益相关方的得失。说到交易，我们通常只想到单一角色的用户，但实际上大多数产品都牵涉到不止一个利益相关方。就拿滴滴出行来说，至少牵涉到乘客和司机这两大主要角色。教育产品更是复杂，家长、孩子、老师等多方都有利益关系。为了搞清楚这些复杂的利益关系，我们可以画一张利益相关人地图。这张地图有两个坐标轴，一个是横轴，表示利益的大小；另一个是纵轴，表示影响力的大小。听起来有点专业，其实很简单，就是用图示方式展现各方在交易中的地位。这个地图画的怎么样呢？

《人人都是产品经理》这本书的作者苏杰，曾经提到一个形象生动的例子。想象一下，如果你开发了一款人工智能客服产品，想把它卖给淘宝大店，那么在这次交易中，有哪些利益相关人呢？首当其冲的当然是店老板，他在这笔交易中既有最大的影响力，又能获得最大的利益，因为这款产品能降低人工成本。其次是一线客服人员，他们的影响力不大，但收益是正的，因为这款产品让他们的工作更轻松。这是我们通常能想到的两个利益相关方。但是深入考察后，会发现两个更隐蔽的利益相关方，一个是客服主管，他在这次交易中的影响力可能仅次于老板，但他的收益却是负的，因为引入人工智能客服意味着他要管理的人数减少，还需要面对新的管理挑战。另一个是这家淘宝店需要新增的角色，人工智能客服驯化师，这个人的影响力高于普通客服，但短期内可能面临负收益，因为风险和挑战都很大，能否胜任还是一个未知数。

所以为了促成这笔交易，你需要说服不仅是店老板和一线客服，还得给客服主管和人工智能客服驯化师提供更多的价值，比如协助客服主管制定新的考核标准，为训化师提供更多培训，明确其职业发展前景等等。这就是研究交易模型的第一步，找出各利益相关方，然后根据他们的影响力和收益的不同，逐一考察，画在利益相关人地图的不同位置。

那么我们已经搞清楚了各方的利益诉求，接下来是第二步，就是创造有利可图的用户价值。这里牵扯到两个关键词，一个是有利可图，另一个是用户价值。所谓用户价值，简单说就是你的产品为用户提供的效用组合。俞军在书里用一个简洁的公式概括：用户价值等于新体验减去旧体验，再减去替换成本。从这个公式可以看出，新旧体验之间的差异至关重要，很多时候直接决定了用户价值。

举个例子，多年前俞军曾预言，即便阿里巴巴全盘复制EBAY的业务，也肯定比EBAY更有价值。为什么呢？因为在当时，美国的传统商业已经相当发达，电商所创造的体验差异相对有限，而中国的传统商业仍相对滞后，电商带来的体验冲击就显得格外巨大。因此，要提升用户价值，就需要尽可能为用户提供体验差异大的新体验，同时降低替换成本。

然而，这里还需要问一下，用户价值越大越好吗？以QQ音乐为例，如果追求最大用户价值，那就得提供完全免费、无广告、超高音质，还要涵盖全球所有音乐。这种情况能实现吗？且不论技术上是否可行，关键是这样的交易必定是赔本的。作为产品经理，在资源有限的情况下，你必须决定优先满足哪些用户需求，创造哪些用户价值。每增加一个属性、调整一个功能，实际上都在全盘权衡哪一类用户、哪一类情境优先。换句话说，产品经理的任务不是单纯追求用户价值的最大化，而是有选择的创造有利可图的用户价值。

俞军表示，他当初在做搜索引擎时是典型的情怀党，整天想着要打造极致用户体验的产品，怎么可能考虑那么俗气的赚钱问题呢？然而，多年后他才领悟到，高级产品经理必须要考虑用户价值和商业价值的闭环。也就是说，在审视用户需求的同时，要考虑成本和收益，反之亦然。在权衡成本、收益、用户利益和长期发展等多个方面的复杂要素时，产品经理的核心能力实际上就是做出正确的取舍。

好，我们刚才聊到了产品经理的合格线是掌握用户模型，而要迈向产品经理的高阶阶段，关键就在于掌握交易模型。接下来，咱们深入看看产品经理的职业生涯图谱是怎样的。俞军认为，产品经理的职业生涯可以大致划分为两个阶段。首个阶段是前5年，是从新手逐渐成长为行家的阶段。如果这5年的基础打得扎实，那么之后5年就可以进入更高级的阶段。

让我们先来聊聊这成长期的前5年需要关注什么。如果你是个行业新手，犹豫着是选择进入大公司，参与成熟产品的打磨，还是选择一个新产品，俞军建议毫不犹豫地选择新产品。为什么呢？新产品有大量迭代的机会，你能在这些变化中获取第一手认知，持续验证和反思自己的观点，深入理解用户，透彻洞察人性，从而构建起个人的用户模型。对于新手来说，这些经验是极为宝贵的。相反，如果是成熟产品，形态已经相对固定，团队可能缺乏创新的激情，新人进入后，可能只能从事一些修修补补的工作，日子久了可能会感到乏味。

需要强调的是，与一些人的设想不同，对于产品新人来说，公司的规模和老板的身份并不是那么重要，真正关键的是你每天直接向上级汇报工作的上司，和你身边天天讨论问题的小伙伴们。如果你的直属上司在产品方面能力很强，团队小伙伴们也充满产品的热情，那这就是一个极好的成长环境。在新人的成长过程中，重要性的排序应该是你的领导最为关键，其次是具体业务平台本身，而公司的整体规模反而是最不重要的。

如果有机会，新手还应该有意识地培养不同的产品能力，比如从0~1的创新能力，对某一领域深度挖掘的能力，以及对多方面产品兼顾的能力等等。这里稍作解释一下，从0~1指的是完全从形开始，将一个想法实现成一个产品的过程。在这个过程中，最需要练习的一点就是想法的发散和收敛。关于这个话题，有一个有趣的案例。有一家公司想开发一个供大学生使用的app，但具体要做什么业务还没有头绪。于是他们通过穷举法，列举出大学生在4年里可能做的460件事情，然后整理线索、寻找机会，将这460件事情归纳总结为20个潜在机会点。接着，他们拿着这20个点去向大学生询问意见，结果当场被摆了12个。这些想象中的机会点原来学生们根本不需要。那剩下的这八个机会点呢？比如找人修电脑、帮忙去火车站接人，甚至是帮忙找男女朋友，这些需求虽然是真实存在的，但是发生的频率非常低。将这些低频的点全部剔除之后，他们发现最后只剩下一个机会点，而且这是大家都没有考虑到的，提供课程表。课程表实际上是大学生最频繁查看的信息之一，每天需要看一两次。你看，从原先的460个点，最终集中到一个点上，这就是通过想法的发散和收敛，找到产品从0~1的关键破局点。这是新产品人需要学习的关键能力之一。

总的来说，对于新人来说，在刚踏入这个行业的头5年，最关键的就是要尽可能地多积累产品经验，要稳扎稳打，打好产品的基础，而不要过早急于带领团队或者从事管理工作。对于产品经理而言，过早涉足管理其实是个减分项，而不是加分项。

5年之后，如果你的基础打得牢固，那么就可以考虑迈向产品经理的高阶阶段。目前，高阶产品经理的竞争相当激烈，因为每年都有一大批新人崭露头角，而新涌现的产品品类相对较少，整体上形势有些供不应求。在这种情况下，高阶产品经理应该如何规划自己的职业发展呢？根据俞军的观点，有几种出路可以根据个人情况选择。

如果你确信自己有着极高的产品天赋，那么可以继续专攻专业领域，深入挖掘用户模型和交易模型。真正的产品高手一直都是稀缺资源。在这里，俞军提出了一个出人意料的建议，如果你是一位顶尖的产品高手，不要轻易去创业，因为你的机会成本太高。相反，你可以选择加入那些已经发展到C轮或D轮的公司，将业务价值从10亿美元提升到百亿美元，而无需再去重复从0~1的创业历程。

如果你的产品天赋一般，机会成本较低，那么可以考虑创业一试。如果不创业，也可以考虑走管理路线，带领团队。即便你自己未必是千里马，但你依然可以充当伯乐，发现培养优秀的下属，让他们参与产品决策。如果你的专业和管理能力都一般，那还有一种选择，就是找一个具有长期发展潜力的业务领域，扎根于此，用10年的时间成为该领域的专家。当然要注意，to c产品的淘汰率极高，大部分可能会一事无成，因此最好选择那些to b领域，长期耕耘成功的机会相对较高。

好的，关于如何重新理解产品经理这个职业，我们已经聊的差不多了。现在让我们简单回顾一下本书。

首先要说产品经理的定位在各个时代都有所不同。在传统经济时代，强调品牌营销；在计算机软件时代注重项目管理；而在互联网时代，关键就在于需求洞察。无论时代如何演变，产品经理都是这个社会不可或缺的连接器。

其次，产品经理的合格线是要掌握用户模型，这里的用户并非指人，而是指需求的集合。而产品经理的进阶之路则是要掌握交易模型，具体说就是要搞清楚利益相关方在交易中的得失，并创造有利可图的用户价值。

最后，产品经理的职业生涯可以分成两个阶段，前5年是成长期，主要任务是积累经验、打牢基础；5年之后可以晋级为高阶产品经理，而在这个阶段，你可以根据自己的天赋选择走专业路线、管理路线或者是业务路线。不同的选择，将决定你在产品经理之路上的发展方向。

好了，以上就是本期的主要内容了。这里我摘录本书前文提到的“俞军产品12条”，希望对您有所启发。

一、产品经理首先是用户

二、站在用户角度看待问题

三、用户体验是一个完整的过程

四、追求效果，不做没用的东西

五、发现需求，而不是创造需求

六、决定不做什么，往往比决定做什么更重要

七、用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户

八、关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进

九、给用户稳定的体验预期

十、如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的

十一、把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好

十二、不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害

好啦，感谢您又听完了一本书，我们下期见。

 

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