《用户增长方法论》体系化从战略层面讲解用户增长的思维和方法，战术层面讲解用户增长

嗨，你好啊！

今天我要给你介绍一本运营领域挺有深度的书，叫《用户增长方法论》。

现在，“增长”这个词在互联网界可是相当火热。大家都在谈论增长的原因，倒不是因为增长变得更容易了，而是因为更难了。随着移动互联网流量红利逐渐消失，要找到闪电式扩张的机会，变得越来越不容易。简单粗暴的刷屏、曝光或者购买流量拉新的方式也不再那么灵验。这时候，我们需要的是更加系统和精细的增长战略。

《用户增长方法论》这本书就提供了一个系统性的思考框架。作者是阿里巴巴的高级用户增长专家黄永鹏。这位黄永鹏是个典型的斜杠青年，10年前从广告咨询行业转战互联网，先后在BAT的三家公司工作，负责过多款用户和日活过亿的产品，比如腾讯手机管家、百度地图、百度外卖、饿了么、新弦等等。

在这个过程中，他既成功地组织了零成本获得上百万用户的活动，也参与了花费几亿元来拉动用户增长的大项目。他既见证了一些产品的快速增长，也经历了一些产品的衰败和失败，可以说是一位经验丰富的用户增长实战专家。

黄永鹏认为，对于用户增长，目前存在一些典型的理解误区。有些人简化用户增长为某个运营动作，比如品牌曝光、购买流量、给予补贴等等。但实际上，用户增长是一个复杂的体系，需要产品、运营、市场和技术等多个环节的相互配合，光靠单点突击是行不通的。如果没有系统性的思维，即使短时间引爆了增长，产品也可能无法持续，最终昙花一现。

有些人在做用户增长时，喜欢盲目跟风，看谁最火就学谁。然而像瑞幸咖啡、小红书、抖音、拼多多等，他们的增长方式都各不相同，那你到底学哪个呢？可能学了之后四不像。在做用户增长时，不能只看别人的成功经验，还需要根据自己产品的阶段、行业属性、竞争形势等，来寻找最适合自己的增长战略。

在这本书里，黄永鹏从产品、渠道、营销、创意等多个维度，构建了一整套完整的用户增长方法体系，让初级产品经理也能迅速上手。当然，我得强调一下，其中最重要的还是产品本身。如果产品有问题，就好像你种下去的是一棵小草，再怎么精心浇水、施肥，也不可能长成参天大树。

本期的内容，我将围绕产品分三个部分，为你详细介绍黄永鹏的用户增长方法。

首先，用户增长的基础是精准定义用户痛点。

其次，在产品起步阶段，要通过强化痛点来推动用户增长。

最后，在产品成熟阶段，通过产品矩阵来推动用户增长。

我们先说第一点，用户增长的基础就在于准确地判断用户的痛点。这里的痛点其实就是指用户的需求，包括我们经常提到的痛点、爽点和痒点。为了说的简单点，我就都统称为痛点了。

大家都知道，找准痛点是相当关键的，这可是一个老生常谈的话题。可问题是，依然有不少初创公司陷入了找到伪痛点的困境，最终导致惨淡收场。

在硅谷，有一家研究机构仔细分析了101家初创公司的失败原因，结果发现，找错痛点居然是导致产品无市场需求的头号杀手，高达百分之百的初创公司都会重创。在中国的互联网界，因为找错了痛点而倒下的创业公司也是数不胜数。

比如几年前的O2O创业热潮，上门理发就是一个典型的伪痛点。想想看，我们理发最大的问题，真的是因为懒得出门吗？其实并不是，因为大多数居民小区都有理发店，出门一趟很方便。我们真正担心的是找不到一个合适的理发师，结果剪出来的发型不如意。而上门理发并不能解决这个问题，反而可能带来额外的清理卫生和安全隐患。

再说最近几年，有不少创意团队涌入陌生人社交领域，结果全都掉进了坑。社交软件Join的创始人宇宙表示，他在这个领域摸爬滚打了一年多，结果吃惊的发现，陌生人社交这赛道根本不存在，大家都在找错了痛点。

想想看啊，作为一个现代人，你几乎每天都在和陌生人打交道，这是一个无法避免的事情。但要注意，现实生活中的陌生人社交都是场景驱动的。比如你要创业，就会认识一些投资人；你想打羽毛球就要结交一帮球友；你去读个MBA，就认识了一堆新同学。但很显然，点对点的陌生人社交产品并不能满足这些场景化的社交需求。陌生人社交产品唯一能解决的真实需求，实际上是线上约会和相亲。所以不奇怪的是，那些活下来的社交产品，要么转向做熟人社交，要么转向做社区或者直播，要么干脆直接转型为线上约会和相亲。

嗨，咱们深入一点，为什么就连那些经验老道的产品经理也会搞错痛点呢？原因嘛，就在于我们在思考痛点时，太容易陷入单一维度的思维陷阱。但实际上，想要准确定义痛点，咱得同时考虑三个要素：用户、场景和问题。这就是作者提到的痛点三角公式。

举个吃饭的例子来说，程序员张三在公司加班，肚子饿了，但没时间出去吃饭，所以他选择了饿了么外卖；广告人李四要在北京国贸附近请朋友吃饭，但不知道哪里有好餐厅，于是他选择上大众点评看看；大学生王武今天过生日，要请几个室友吃饭，想找个既好吃又好玩还便宜的地方，所以他选择了美团团购。

你看，张三、李四、王五这三位用户身份各异、场景不同，遇到的问题也各有不同，当然痛点和解决方案也是千差万别。

在这个痛点三角公式中，咱们重点聊聊用户和场景这两个要素。因为实际上问题这最后一个要素是必须放在用户和场景这两个维度里面来思考的。搞清楚了用户和场景，问题也就水落石出了。

咱们先说说用户吧。同一款产品理论上可以满足不同的用户群体。比如在线少儿英语的用户，有的是为了提高英语考试成绩，有的是为了提高英语交流能力，尤其是听说的能力，还有一些是为了出国留学做准备。

再说健身产品也一样，有的用户是为了减肥，有的是为了塑形，还有一些明确要练出马甲线。再比如高端跑鞋，它的用户包括马拉松跑者、普通跑步爱好者，还有一些是跟风、偶尔跑个步的普通大众。

这些不同的用户实际上属于不同的圈层。在产品初期，千万不能心急贪大，想要涵盖所有圈层，而是得把业务聚焦在某一个核心圈层。在这个核心圈层表现好了，咱们才能锁定这类用户进行推广，逐渐打透这个圈层，然后才能开始着手下一步，也就是破圈，把产品扩展到其他圈层，这才是个好的发展策略呢。

就比如说小米早期的业务，一开始就把目光锁定在那些对手机配置要求高、追求性价比的发烧友身上，形成了一个小而精致的圈层。在这个小圈层里打下了良好的口碑之后，才慢慢的破圈，触及到更广泛的普通手机用户。

再来咱们看看2020年的跨年夜，B站晚会刷屏，简直比各大卫视的跨年晚会都火爆，成功的破圈。这其中的秘密在于，B站花了整整10年的时间，一心一意地专注于二次元圈层用户，深刻理解了九零后和零零后群体的文化心理。

事实上，真正能做到全圈层覆盖的产品是相当有限的。就拿阿里每年的双11活动来说，它需要投入上百亿的市场费用，才勉强能够基本覆盖线上线下的大部分传播渠道。对于大多数产品来说，要弄清楚你的核心圈层用户才是最为关键的。

说完用户，咱们再来谈场景。很多时候，知道了用户是谁，却没有好好想清楚使用场景，这同样容易掉进陷阱。

书中讲了一个有趣的案例，主人公是凯叔讲故事的创始人王凯。咱们都知道，王凯原先是央视主持人，还是小说演播艺术家，拿过不少奖项。对他来说，给孩子们讲故事应该算是小菜一碟了。创业的第一天，他一口气录了18个故事，但上线后发现，后台接二连三地涌入用户投诉，原因居然是听众觉得他讲的故事太生动了。这岂不是奇怪了吗？说实话，讲故事不就应该生动点吗？

然而，凯叔犯了一个错误，就是没有考虑到使用场景。这款产品的典型使用场景是每天晚上08:30分以后，妈妈陪着孩子在床上一起听故事。家长们除了希望故事给孩子带来新的认知，还希望它有助于哄孩子入睡。结果呢，凯叔的故事实在是太吸引人了，孩子听得越来越兴奋，越听越睡不着，这当然引起了家长的投诉。

通过场景分析，凯叔才弄清楚了用户真正的痛点，并及时调整了产品策略。在故事结束时，他加上了一首轻柔缓慢的诗歌，反复读了十几遍，声音渐渐变小，孩子们很容易就入睡了。调整后的产品得到了家长们一致的好评。看，这就是从场景出发，来考察痛点的重要性。

再给你分享一个让我印象深刻的案例，同样跟场景有关。在日本，丰田公司推出了一款名为塞纳的客货两用箱型车，但在北美市场卖的并不理想。为了提升在北美市场的销售业绩，公司决定全面改进这款车型，并聘请了一位年轻才俊，名叫恒谷雄司担任研发总工。

现在想一想，如果是你，你会采取怎样的方式呢？一般来说，大家可能会去调查北美市场上流行的车型，查找资料，进行一些用户调查。然而，恒谷雄司的做法却让人耳目一新。他亲自驾驶着老款的塞纳，穿越美国的50个州、加拿大的13个省以及墨西哥的大部分地区。他这是在做什么呢？他通过亲身体验场景，深入感知用户的痛点。

恒谷雄司的旅途发现了一些有趣的问题。在加拿大路中间的高度明显比两侧高，可能是因为经常下雪，这有利于排水。考虑到这一点，就必须提升车辆在切换车道时的控制性能。而在密西西比河和五大湖地区，他发现当地的横风和侧风很大，车辆被吹得摇摆不定，这就要求增加车身的稳定性。

此外，恒谷雄司还发现，在日本路途一般较短，而美国人则更喜欢在车内饮食，尤其是在长途旅行时。为此，他不仅在新款塞纳中设计了14个杯架，还增加了一案即伸出的食物托盘，为长途旅行者提供更便利的用餐体验。美国人还喜欢在超市购物，购买大件货物后自行组装，但老款塞纳的后座空间太小，无法容纳一些常见的大型板材。新款塞纳通过加长后座空间，恰好能够容纳这种尺寸的夹板。

可以想象，通过这一系列的改进，新款塞纳在北美市场大获成功。这个例子让我们更清晰地看到，如果不真实地置身于用户的使用场景，很难发现用户真正的痛点。

好了，这一部分我们已经介绍了三个维度来确定痛点，即用户、场景和问题。不同的用户在不同的场景中遇到不同的问题，因此解决方案也会因人而异。准确定义用户痛点，是用户增长的最关键基础。

找用户的痛点，有时候真的不是一件轻松的事，一不留神就可能跌入陷阱。对于经验不足的产品经理来说，常常一开始就设计一个包罗万象的产品，想着广撒网，总能捕捉到某个痛点吧。但实际上这种做法可是相当危险的，功能一多，你就会陷入验证和优化的困境，都不知道从何处着手。

其实，要验证用户的痛点，最好的方式是从最简单的产品形态开始，这就是业界口中所说的MVP，即最小可行性产品。别误会，这里可不是指体育比赛中最有价值球员那个MVP，而是最小可行性产品minimum viable product的缩写。

简而言之，就是要在最短的时间和资源内，开发出一个最基础、最实用的产品，通过快速迭代来验证用户的真实需求。

拿微信来说，它的最小可行性产品就是一个简单的即时通讯工具。当初的版本看上去相当简陋，只有四个基本功能：发送文字、发送图片、导入通讯录、设置头像和微信名。

再以得到公司为例，其最小可行性产品是在2012年12月21日，也就是玛雅人所谓的世界末日，罗振宇在优酷推出的第一期15分钟《罗辑思维》节目。这表明，最小可行性产品未必是一个app或者网站，它可以是一段视频、一个公众号，甚至是一个微信群。

比如，你想开发一款面向初级产品经理的在线收费培训产品，难道非得先搞一个app，然后招募老师、录制一堆课，才能验证用户需求吗？实际上根本不需要这么麻烦。最简单的验证方法，就是建一个初级产品经理的微信群，然后做一个培训课件，可以是PPT或者一段视频分享到群里，你立马就能得到用户的真实反馈，初步验证需求到底存不存在。

如果验证后发现确实存在痛点并可行，那么接下来的重点就是聚焦在这个核心业务上，深耕业务，而不是急于将战线拉得过长。

咱们聊聊滴滴的那个起飞故事吧，毕竟滴滴的成长过程堪称传奇。记得滴滴的第一个最小可行性产品是啥吗？就是那个在线打出租车的点子，这可是2012年9月推出的。相较于我们现在常用的滴滴专车业务，竟然相差了整整两年。你猜为什么会有这两年的时间差呢？

原因嘛，首先产品形态还没成熟，但更大的原因是得培养用户习惯。强调痛点可不是短时间能完成的任务。当时大多数人都没养成用网约车的习惯，如果一开始就硬生生推出专车业务，想要快速增长，那可就难如登天了。好在通过2014年滴滴和快滴补贴大战，用户在线轿车的习惯渐渐养成了，这时候再推出比出租车更方便、服务更赞的专车，简直水到渠成啊。

说完了成功的案例，再来说说一个失败的故事，那就是黄永鹏大佬执掌的百度外卖。这可是个曾经风头无两的产品，号称外卖市场份额第一，估值高达百亿元，与美团外卖、饿了么齐名，是外卖三巨头之一。可惜啊，傻了眼，这么个耀眼的明星产品，最后竟然沦陷了，被饿了么收购了。

那么百度外卖到底是在哪里败北的呢？黄永鹏认为，根本原因就在于百度外卖在核心业务还没做深入的时候，不知道为啥莽撞的搞了个错误的产业布局。

让我们回顾一下当时的情景，2015年可是百度外卖胜败的决定性一年。这一年外卖三巨头都完成了新一轮的融资。首先是百度外卖，融资金额高达2.5亿美元，然后饿了么融到了6.3亿美元，近日美团和大众点评合并，融资规模更是高达33亿美元。备足了子弹的三巨头开始了最后的激战。饿了么和美团的策略是在外卖领域集中火力，通过大量补贴来争夺市场份额，简单说就是在外卖领域再次演绎了滴滴和快递的大战。

可百度外卖的选择有点奇怪，他们竟然投入大量资源和资金去涉足餐饮领域的其他方面，比如搞自建中央厨房、自己创立餐饮品牌，还上线生鲜电商等等。在强敌环伺的情况下，这样的做法不吃是坐视外卖市场，等到他们反应过来的时候，已经为时过晚。

百度外卖到底错在哪里呢？不是说不能搞自建品牌、生鲜电商，但这些业务应该是在核心外卖业务已经取得显著竞争优势，以高频次、大流量来撬动的情况下，才能顺理成章地展开。就像滴滴通过网约车的大流量来推动专车业务一样。试想一下，如果滴滴在网约出租车的补贴大战中失败了，专车业务还有多少搞头呢？原理大同小异，你懂的。

好，咱们回到书，这一部分咱们谈了一谈在产品起步的时候，得先用最小可行性产品验证用户的痛点，接着通过聚焦核心业务，持续加强用户的痛点来推动用户增长。等产品有了稳固的核心业务之后，接下来就可以考虑拓展不同的业务线和产品组合，通过构建产品矩阵来带动用户增长。

嗯，说了产品矩阵，雷军可是个行家。他把小米的产品矩阵称之为铁人三项，这铁人三项分成三个部分：一是以小米手机为代表的智能硬件，二是以小米商城和小米之家为代表的新零售，三是以MIUI和小米云为代表的互联网业务。这三项呢，在雷军眼里可是各司其职、相互协同、相互导流。

比如说小米手机虽然流量极高，但利润率却相对低，所以它主要是用来引流的。而新零售呢，则是为了在商业场景中沉淀用户，而真正赚钱的是以MIUI和小米云为代表的互联网业务。

一般来说，一个成功的产品矩阵需要包含三种产品：流量产品、利润产品和形象产品。听着挺高大上，实际上很简单，就是用这三种产品分别创造流量、获取利润和提升品牌形象。

哎呀，不是说非得是大公司才能搞产品矩阵的，就算是小本生意也能搞得风生水起。在这本书里，黄永鹏给我们讲了一个真实的小故事。他家楼下有个小哥卖馅饼，只做两种，酸白菜的和韭菜鸡蛋的，一块五一个，味道超赞，黄永鹏常去捧场，和小哥也算是混熟了。

一天，黄永鹏问小哥生意怎么样，小哥说销量还行，但价格低，利润不高，提价又怕没人买。于是黄永鹏给小哥出了一招。

首先，在原有的酸白菜和韭菜鸡蛋的基础上，再加两种素馅饼，比如白菜豆腐和西葫芦鸡蛋，价格照旧一块五一个，卖一段时间，看哪种好卖，然后淘汰不好卖的。

其次，再加两种肉馅饼，猪肉馅的两块五一个，牛肉馅的三块一个。

最后，推出一款小龙虾馅饼，价格定为5~6块一个，每天只做20个，在摊位旁边放一盆鲜活的小龙虾，挂个牌子，写上“最鲜活的小龙虾馅饼，每天限量20份，现卖”。

这是干啥呢？其实这就是黄永鹏给馅饼摊设计的产品矩阵。素馅饼是流量产品，增加种类的目的是找出真正的畅销品，然后只做畅销品来引流；肉馅饼则是利润产品，让小哥在不失去低端客户的同时提高利润；至于小龙虾馅饼，就是个典型的形象产品，目的是为了营造品质感和稀缺感，让顾客觉得这家馅饼新鲜有讲究，值得信赖。

半个月之后，小哥高兴的告诉黄永鹏，这段时间挣的钱比上个月多多了，来买馅饼的人也明显增多。这就是用产品矩阵来推动用户增长的经典案例。这个案例里，产品矩阵里的所有产品都是以同一个痛点为中心展开的，也是许多企业搞产品矩阵的一种通用方式。

好的，让我们聊一聊另一类企业，这些企业在推动核心业务的过程中，发现了用户的额外需求，然后就迎着这个需求推出了新的业务。咱们来讲一个传统行业的经典案例，那就是日本的雅马哈公司。这个公司可是个全能的家伙，同时生产乐器、家具、汽车、电器、机器人等多元产品，看起来领域那叫一个广。

一开始他们是修理钢琴的，可修来修去，发现不少钢琴质量堪忧，于是干脆自己开始造钢琴。钢琴是木制的，雅马哈一学就会了，就开始制造木制家具。接着他们闲着没事，又造了木制的飞机螺旋桨，由此进入了飞机引擎的生产领域。然后他们居然还开始自家造汽车，再往后就是机器人。你看，每一个新业务领域都是在他们做旧业务的时候，因为发现了新的痛点而自然生长出来的。

吴伯凡老师把这种增长方式形象地称之为藤蔓式增长。在中国互联网领域，字节跳动的产品线就是一个典型的藤蔓式增长的代表。说到字节跳动，首先得提今日头条，那可是字节跳动的明星产品，成立于2012年，到2016年，日活用户数已经达到6600万，月活用户数更是一飞冲天，达到了1亿4000万，正处在高速增长期。

然而就在这一年，张一鸣发现了一个十分敏感的问题，用户在今日头条上花在看视频上的时间已经超过了看图文的时间，这意味着图文资讯类产品即将见顶，而短视频则是势头正猛。一发现这个新的需求和痛点，张一鸣便提出了all in战略，将公司的资源集中用来全力攻克这个问题。不到半年的时间，他们推出了三款短视频产品，分别是头条视频、火山直播和抖音。

头条视频和火山直播原本是在今日头条平台上的，但张一鸣为了更好地应对市场，把他们拎出来独立运营。头条视频成为了西瓜视频，火山直播则改名为火山小视频。这两个和抖音一起，形成了字节跳动的视频产品矩阵。

这里有个关键的一步，如果不把西瓜视频和火山小视频独立运营起来，他们就未必能够走得这么远，如此一来，字节跳动的视频矩阵就不会这么强大。这可是有前车之鉴的，以迅雷为例，他们通过下载业务发现了用户对影视剧内容的需求，于是推出了一个叫迅雷看看的视频平台，以影视剧为主。可惜的是，这个平台最终没能成功起来。迅雷创始人程浩表示，他们最大的错误在于没有把迅雷看看拎出来独立运营，而是放在了原有的组织结构之下。迅雷本质上是一家技术驱动的公司，核心业务是通过技术手段让用户下载更快，而迅雷看看则是一个内容驱动的产品，属于娱乐范畴，两者的基因不同，结果这种不同基因的产品在公司内部无法协同，所以迅雷看看也就失去了成为爱奇艺或者优酷的机会。

好的，咱们来总结一下黄永鹏的用户增长方法论。这一部分主要说的是产品在成熟阶段时，咱们能够通过产品矩阵来催生用户增长。而一个优秀的产品矩阵得包罗万象，得有流量产品、得有利润产品，还不能缺少形象产品。同时我们还可以通过捕捉用户的额外需求来搞藤蔓式增长。

好了，关于黄永鹏的用户增长方法论，就给您说到这里。接下来让我们简单回顾一下，在用户增长的根本上，首先咱们要精准的找准用户的痛点，这个痛点的确定有三个方向，分别是用户、场景、问题。由于不同的用户、不同的场景、不同的问题，解决方案也会各不相同。

在产品刚刚起步的时候，咱们得用最小可行性产品来验证这些痛点，接着，通过专注核心业务，不断地强化这些痛点，从而推动用户的增长。当产品发展到成熟阶段时，就可以运用产品矩阵的理念，借助流量产品、利润产品和形象产品的力量，再次推动用户增长。此外，我们还可以通过察觉用户的额外需求，实现一种藤蔓式的增长。

好，以上就是这本书的主要内容了。感谢您耐心听完，咱们下期再见啦！

 

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