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《创新者的任务》
铛铛铃2025-09-14【管理】1人已围观
简介
今天为你解读的书是《创新者的任务》。
创新一直是企业很关注的课题。企业都希望推出用户喜爱的新品，在激烈的市场竞争中赢得关注。但这份期望常常落空，很多新产品用户并不买账。比如饮料品牌会推出各种新口味，过一阵子又因为销量不好而下架。麦肯锡的一项调查则显示，有94%的企业高管并不满意自己的创新。
其中的原因在于，大多数企业是靠碰运气来创新。他们可能会参考竞争对手的做法，或是进行内部的头脑风暴，提出一堆创新的点子，然后选一些投入市场观察反馈。这些点子缺乏深思熟虑，没有足够坚实的理论支撑，就像是乱枪打鸟，偶尔能成功几次，但总体失败率很高。
如何才能提高创新的成功率？如何准确地知道在哪个环节进行怎样的创新才会成功？这就是本书要回答的问题。
本书作者克莱顿·克里斯坦森是全球创新领域知名专家，他在哈佛商学院担任教授，还为联合利华等知名品牌提供咨询服务，曾两度被评为全球50大商业思想家之一。克里斯坦森的代表作是1997年出版的《创新者的窘境》，他分析了为什么大企业缺乏创新的动力，容易被小企业用颠覆式的创新产品抢走市场。书中提出的“颠覆式创新”已经成了许多管理者熟悉的名词。不过，《创新者的窘境》并没有回答到底该如何创新这个问题。
之后，克里斯坦森花了20年时间收集资料、深入分析，总结出一套完整的创新理论。他把这套理论命名为“用户目标达成理论”。按照这套理论，企业可以从用户角度出发，找到最合理的创新方式，使创新成为高成功率的持续行为。这本《创新者的任务》就是对用户目标理论的全面介绍。
下面我会通过三个部分，为你解读本书的主要内容：第一，什么是用户目标达成理论；第二，如何使用用户目标达成理论；第三，企业如何以用户目标为导向。
先说第一部分，什么是用户目标达成理论？
企业在改进产品时，常常会找用户做市场调研，询问用户对产品有什么不满，怎么改会更愿意购买。这种做法看起来很有道理，但作者并不赞同。作者认为，企业搞错了用户购买产品的根本动机。用户买产品不是因为觉得产品有多好，而是他在生活中遇到了某个要解决的任务，作者把这些任务称为用户目标。用户买产品是为了完成用户的目标。用一句营销界流传多年的名言说就是：人们想要的不是1/4英寸的钻头，而是1/4英寸的洞。
用户目标达成理论认为，企业要搞清楚顾客的任务是什么，思考产品如何改进才能更好地完成用户目标，这才是创新的正确方向。
书里举了一家快餐店做例子。这家快餐店想提升奶昔的销量，一开始，营销人员找来顾客问了一大堆问题，比如你觉得奶昔是不是太贵，你更喜欢浓稠的奶昔吗？根据顾客的喜好，快餐店对奶昔做了很多调整，但奶昔销量还是毫无变化。作者建议营销人员应该换个角度去思考：顾客买奶昔是为了完成什么任务？
为了搞清这个问题，营销人员统计了顾客什么时候会买奶昔，是一个人买还是几个人买，是打包还是堂食，有没有买其他的东西。结果发现，很多顾客是早上九点独自前来买奶昔，买完马上就开车离开，不买任何其他的东西。营销人员就问这些顾客：“你们买奶昔的目的是什么？”一开始这些顾客也答不上来，经过反复沟通，营销人员才搞明白，这些顾客每天要花很长的时间开车上班，为了打发开车的无聊时间，以及避免开车途中肚子饿，他们会买一些小食，这就是快餐店的用户目标。
很多食物都没办法很好地完成这个任务。比如香蕉容易消化，吃完不久还会饿；甜甜圈容易掉碎屑，弄脏衣服和方向盘；吃面包的话没有什么味道，如果一边开车一边涂果酱，搞不好就出车祸了。相比之下，奶昔堪称完美的选择，浓稠的奶昔可以慢慢吸很久，不容易让人觉得恶心。奶昔装在纸杯里不会弄脏车子，而且单手拿着就能喝，也不影响驾驶。
从这个用户目标出发，给奶昔降价并没有什么用，不能帮顾客更好地完成任务。快餐店可以在奶昔里加些果粒和巧克力，让顾客喝奶昔时多一些惊喜，更好地打发时间；也可以把奶昔机从店铺里面搬到最外面，门口提供刷卡功能，尽可能缩短上班族的购买时间。作者认为这才是精准有效的创新。
从用户目标进行思考，还有助于企业以更广阔的视野观察市场，发现全新的竞争格局，避免被意料之外的对手抢走用户。多年来，宝马汽车一直认为自己的定位是高性能汽车，竞争对手是奔驰、奥迪这样的同类公司。在2008年经济危机后，汽车行业遭受重挫，销量下降明显，宝马开始重新思考顾客买车的目的。结果宝马发现，顾客真正关心的是移动性，他们买车想解决的任务是从地点A轻松舒适地到达地点B。这项研究改变了宝马对竞争对手的看法，它意识到自己不仅在和同类汽车竞争，也在和优步这样的共享平台，和特斯拉这样的电动汽车竞争，这些对手都在抢走宝马的用户。现在的宝马把自己看成是移动交通公司，为用户提供出行方面的各种服务，这引发了一系列创新举措。宝马不仅研发了电动混合动力的新车型，还推出了自己的共享租车服务，大大拓宽了市场。
为了更好地理解用户目标，有两点需要注意。第一，用户目标是建立在具体情境里的。这些情境包括顾客完成任务的时间、地点是什么，是一个人还是和别人在一起，顾客的文化、政治背景是什么等等。情境是用户目标的核心和创新的关键，通过分析具体情境，我们才能确定创新的环节和方向。还是拿奶昔做例子，顾客要买东西吃，这不是用户目标，而是一个宽泛的笼统需求，我们没法从这个描述里知道哪些因素影响顾客的选择，为什么他买奶昔不买汉堡。而顾客早上独自开车上班，为了打发时间顺便填肚子，这就是一个具体情境里的用户目标，我们可以分析哪些因素有助于他们完成这个任务，从而找到创新的突破点。
第二，用户目标是复杂多元的，不仅包括功能目标，还包括情感和社会层面的目标。拿抽烟来说，一个人工作中途出去抽根烟，可能是为了满足自己的烟瘾，这是功能目标；也可能是工作遇到瓶颈，想放松下换换脑子，这是情感目标；还可能是想在吸烟区和同事们聊聊闲话，增进感情，这是社会目标。当企业发现产品能满足不同层面的目标，它就有了更多的创新角度。
好，说到这里，我们总结一下第一部分的内容：用户目标是顾客在具体情境下要完成的任务，用户目标不仅包括功能目标，还包括了情感和社会层面的目标。企业要从用户目标出发，思考产品如何帮助顾客更好地完成任务，这才是精准有效的创新。
接下来第二部分，我们来说说如何使用用户目标达成理论。
先说如何找到用户目标。书中介绍了五种方法。
第一种是从生活中寻找。索尼创始人盛田昭夫曾经说过：“仔细观察大家怎样生活，凭直觉去了解他们想要什么，然后去做就可以了。”索尼在研发随身听时遇到了反对意见，营销部门的调查显示，消费者不会购买没录音功能的磁带播放器，他们也不喜欢耳机。但盛田昭夫相信，随时随地听音乐是普遍存在的用户目标，坚持推出随身听。结果索尼随身听的销量超过了3.3亿台，开创了个人音乐播放器的文化潮流。我们每个人的生活需求，都可能是用户目标的来源。
如果你遇到了某个需要解决的任务，别人同样会遇到。可汗学院是全球知名的视频学习平台，创始人萨尔·可汗最早制作学习视频，是为了教表妹学数学。通过视频学习并不是新概念，当时网络上已经有了很多的教学视频，视听效果都比可汗的视频精致很多，但这些视频内容复杂枯燥，看起来毫无乐趣。而可汗通过生活化的例子和幽默风趣的表达，让表妹更容易掌握新知识。后来，可汗发现很多学生都有和表妹一样的困扰，于是他们创办了可汗学院，帮更多的人解决学习问题。
寻找用户目标的第二种方法，是从尚未消费中寻找。当用户找不到完成任务的合适方案时，他们可能会选择不消费，而企业往往只考虑与对手争夺现有客户，忽视了尚未消费客户的巨大潜力。因此，企业要把眼界拓展到同类竞争以外，去发现更大的市场。
作为婴幼儿纸尿裤巨头，金百利有很高的市场占有率，但它没有满足已有市场，而是不断发掘新的用户人群。20世纪80年代，金百利发现成人市场有很大的商机。根据调查，50岁以上的人中，40%的人有大小便失禁的困扰，为了避免出丑尴尬，有些人干脆放弃社交活动，不再外出游玩，不去餐厅吃饭，也不和他人来往。虽然当时已经有成人纸尿裤产品，但这些产品的包装和形状都很像婴儿纸尿裤，而且穿起来很不舒服，成年人都不愿意购买，觉得太过羞耻。为了赢得这些尚未消费的客户，金百利用全新的材质和技术，开发了一款成人纸尿裤，从外观和使用体验上，这款产品都很像普通内裤，不会让人觉得羞耻、尴尬。这款产品推出后获得了巨大的成功，第一年就创下6000万美元的业绩，第2年又增长了30%。这也促使金百利推出更多的成人护理产品，不断扩大市场。
寻找用户目标的第三种方法是寻找暂时的变通方法。有些用户对现有产品不满意，又非常想解决问题时，会自己拼凑出临时的解决方案。当我们看到这种变通做法，要意识到这是很好的创新点。
有些家长希望孩子从小就学会存钱，但很多银行对没什么钱的小孩并不友好，他们的账户有最低余额限制，还会收取各种服务费。作者有个朋友为了解决这个问题，干脆自己设了一个象征性的“老爸银行”，让孩子把零用钱存在自己手里，然后每个月他会帮孩子记账并计算利息，以此培养理财意识。美国的ING Direct网络银行看到了这些用户目标，推出了没有余额限制的储蓄服务，简化了各种手续，让小孩子也可以方便地存款。看起来这项服务赚不了什么钱，但ING是网络银行，没有传统银行的支行网点和取款机，人工和运营成本非常低。它通过这些服务，赢得了用户关注和良好口碑，节省了广告费，吸引了更多的客户来存钱，提高了银行的整体收入。靠着为用户着想的便捷服务，ING成为美国成长最快的银行。
寻找用户目标的第四种方法是关注你不想做的事。我们不想做的事和想做的事一样，也属于用户目标。
家长们都觉得带孩子去医院很麻烦，有时孩子只是一些小毛病，比如喉咙不舒服，但家里又没有现成的药，家长只好请假不上班，带孩子去医院排队挂号，再继续等很长的时间，轮到自己看病、做检查，然后拿到检查报告去开药，一个上午就这么过去了。在这个情境里，家长的用户目标就是：我不想花那么多时间去医院看病。哈佛商学院的瑞克·克里格发现了这个商机，他创立了一家叫“一分钟诊所”的保健机构，可以上门为患者看一些常见的病痛，比如结膜炎、咽喉炎等，由专业护士直接开药。这项服务很受欢迎，一分钟诊所在美国已经开了上千家。
寻找目标用户的第五种方法是找出产品不同寻常的用法。如果你发现用户使用产品的方法出乎意料，这里面可能潜藏着未发现的用户目标。
美国杜威公司的招牌产品是苏打粉，这原本是烘焙的材料。在20世纪60年代，杜威公司发现，顾客会把苏打粉混入洗衣粉和牙膏来提升清洁能力，还会放在冰箱里除臭。于是公司找到了灵感，以苏打粉为原料，推出了空气清新剂、除臭剂、洗衣粉等产品，大大拓宽了公司的产品线。
好，到这里，我们介绍了如何发现用户目标。但就算产品有利于完成用户的目标，仍然可能卖不出去，因为用户购买新产品时会遇到很多阻碍。比如用户已经用习惯了老产品，会觉得虽然我不喜欢老产品，但我更懒得改变已有习惯。多年来，作者的助理一直和作者说，新手机功能有多好，用起来有多流畅，但作者迟迟不肯换手机，就是因为觉得现在的老手机已经用惯了，换新手机要学习新东西很麻烦。
比习惯更强大的阻碍是焦虑感，用户会担心，万一我换了新产品，体验没改善，甚至带来了新问题怎么办？网上就有很多人抱怨说，想让父母买个扫地机器人太难了，父母有各种各样的担心，会觉得扫地机器人扫不干净，在屋子里移动时可能会绊脚，或是碰翻东西等等，这就是对新产品的焦虑。
用户目标达成理论认为，一切和用户完成任务有关的环节，都是产品的一部分。产品不只是功能较好的单个商品，而是涵盖了从购买到使用的一整套服务体验。企业不仅要制造优质的产品，还要解决用户购买和使用时的各种阻碍，这样才能真正帮用户完成任务。
有家美国房地产开发商发现，阻碍用户买新房的一大原因是，老房子里的物品和他们有深厚的情感联系，一想到搬家时要处理这些东西，人们就很焦虑。于是，开发商不仅为客户提供搬家服务，还提供两年的仓库使用权，他们不用立刻决定物品的去留，可以搬完家后再慢慢整理。这项服务很受客户欢迎，在美国房地产暴跌的2007年，这家开发商的业绩却提升了25%。
书里还举了全球医疗器械巨头美敦力的例子。心脏病一直是印度人的第一大死因，美敦力开发出了功能非常出色的心脏起搏器，但在印度市场的销量一直不理想。为了解决这个问题，美敦力采用了用户目标视角，对印度市场重新进行了调研，发现阻碍销量的主要原因是社会原因。比如印度人均收入低，负担不起昂贵的起搏器；印度医疗体系落后，普通的全科医生可能搞混患者病因，诊断不出他是心脏病。于是，美敦力推出了一系列创新服务，提升心脏病患者的就医体验。美敦力和印度的心脏专家合作，在各地成立心脏筛查门诊，为潜在患者提供免费检查，避免心脏病患者被误诊。美敦力还设立了专门的贷款计划，帮病人支付起搏器的费用，而且贷款流程很简单，只需要很少的文件，一般两天内就能通过。这一系列措施，帮患者扫除了使用起搏器的各种阻碍，使印度成为美敦力成长潜力最大的市场之一。
作者进一步指出，如果品牌能为用户提供一整套的服务体验，来帮助他们完美完成任务，久而久之，品牌就成了用户目标的代名词，人们一遇到类似问题，就会自动想到这个品牌。到这个阶段，品牌就已经成了人们生活的一部分，很难被竞争对手超越。
比如联邦快递是美国家喻户晓的品牌，靠着一整套完善的快递服务，它在人们心中就是以最快速度完美寄送东西的代名词。联邦快递的英文“FedEx”已经变成了一个动词，意思就是递送急件。联邦快递是人们寄快递时的第一选择，拥有很高的品牌忠诚度。
好，说到这里，我们总结下第二部分的内容：寻找用户目标的方法有五种，分别是从生活中寻找、从尚未消费寻找、寻找变通方法、关注你不想做的事和找到产品的不同寻常用法。除了产品本身，企业还要改善用户购买和使用的流程，把产品扩展成一整套的服务体验，这样才能真正帮用户完成任务。从用户目标出发做决策，能为企业带来有价值的创新，塑造品牌形象。但有很多企业都做不到长期关注用户目标。
下面第三部分，我们来说企业如何做到以用户目标为导向。书中给了三条建议。
第一条是建立以用户目标为核心的流程。每个企业都有很多的流程，但这些流程大多是为了改善工作效率，只关心部门内部的绩效，比如每天生产多少产品，良品率有多少，并没有把重点放在外部的用户目标上。企业应该以用户目标为核心，重新梳理各项流程，保证每项流程的最终结果都对完成用户目标有帮助，这样才能打造完美的用户体验。
如何建立以用户目标为核心的流程呢？一个有效的办法是，制定和用户目标相关的指标，然后围绕实现这个指标来建立相关的流程。书里举了互联网电商巨头亚马逊的例子。其他电商关注的指标可能是产品销量、广告收入、运营成本等等，而亚马逊在建立初期，就确定了三个和用户目标相关的指标，分别是多元化的商品、低价和迅速到货。为了实现这些指标，亚马逊设计了一系列流程。拿低价来说，亚马逊开发了自动搜索引擎，每天会搜索数百种商品的竞品价格，只要发现有更低的价格，亚马逊的定价会自动调整到比对手更低。如果商品价格下降到低于合理利润，系统会自动发出提醒，要求员工进行检查。在亚马逊，每个商品页面都有对送货时间的承诺，比如在两小时内下单，周二以前你就能收到货。为了实现迅速到货，亚马逊设计了数百个流程，保证点下结账按钮时，仓库和配送中心就能第一时间开始备货并配送。亚马逊还会追踪整个送货时间，确保没有晚于承诺时间。正是围绕用户目标相关的指标来做设计流程，才让亚马逊的购物体验如此流畅，深受用户好评。
作者给企业的第二条建议是，在发展壮大后，要警惕偏离用户目标。很多产品之所以能流行，都是因为满足了某个用户目标，但在产品取得成功后，管理者可能会逐渐忽视用户目标，把运营重心放在自己已有的产品服务上，最终导致产品脱离用户目标。
书里讲了V8蔬菜汁的例子。这款蔬菜汁由八种蔬菜混合而成，营养丰富。一开始，管理层对V8的定位是果汁饮料，这意味着从番茄汁、橙汁到可口可乐、佳得乐都是V8的对手，V8想脱颖而出非常困难，销量也一直不算好。大约在10年前，V8的管理层通过用户目标理论，给V8找到了创新的定位。他们发现很多人有吃蔬菜的需求，可能是因为他们觉得蔬菜健康，也可能是因为他们答应父母会多吃蔬菜，但对上班族来说，烹饪蔬菜是很麻烦的事情，一个人方便快捷的吃蔬菜，这就是一个明确的用户目标。确定这个用户目标后，V8管理层迅速改变了广告，他们不再拿V8和饮料做对比，而是和蔬菜做对比，突出喝V8比削胡萝卜皮、煮菠菜或是用牙线清除牙缝里的菜渣方便多了。这个宣传策略大获成功，不到一年内，V8的销量翻了四倍。
但没过几年，V8又重新规划了产品线，推出了一系列新口味，包括V8香辣汁、V8茶饮料、V8低盐脂等等，又开始和其他饮料竞争。这让消费者感到迷惑，搞不清自己买V8到底是为了什么。
为什么企业做大后会偏离用户目标呢？作者认为很重要的原因是，产品在推向市场后，管理者的注意力会从被动数据转向主动数据。主动数据是指产品销售过程中产生的数据，比如销量、利润、市场占有率等等。被动数据是指和用户目标相关数据，在奶昔店的案例里，客户在几点来买奶昔，一个人还是和别人一起买，这都是被动数据。被动数据没有清晰的结构，它反映的是混乱、复杂的现实，不会主动告诉管理者结论，需要管理者从数据中寻找线索、深入分析，才能知道用户的动机。相比之下，主动数据清晰明了，非常具体，方便监测。在产品投入市场后，主动数据会源源不断地产生，管理者会把注意力从模糊、复杂的用户情境转移到清楚明确的电子表格上，这会让管理者觉得放心、踏实、更有掌控感。而且主动数据也更容易作为绩效指标进行考核。于是在不知不觉间，管理者会忘记对用户目标的关注，把重心放在主动数据上，脱离了实际情况。
对主动数据的关注，会带来一个很自然的结果，企业希望给现有用户推销更多产品，提升收入。可是推出的产品越多，意味着品牌要解决的用户目标也越多，反而模糊了产品原本最鲜明的定位。拿V8蔬菜汁来说，它起初帮用户完成的任务是方便快捷的吃蔬菜，后面推出的香辣汁、茶饮料和这个任务都没有关系，于是用户会对V8的定位产生怀疑，觉得它就是果汁饮料，而不是蔬菜的替代品。而且企业的资源总是有限的，推出的产品越多，分到每个产品上的研发、营销等资源就越少。表面上看产品种类增长了，但很容易在细分市场上被专注单一用户目标的对手打败，最后得不偿失。
此外，根据主动数据制定的部门绩效指标，会让员工天然的从部门的角度去考虑问题，却忽视了用户目标。营销部门会说，我们可以提供新口味、新颜色和更多优惠来吸引客户；研发部门会说，我们应该运用酷炫的新科技，给产品增添新功能；业务部门会说，年底销售旺季就快到了，我们要尽快推出新产品，在旺季大赚一笔。每个部门都有先入为主的立场，能给出一套自圆其说的说法，但这些都可能偏离最关键的用户目标。
因此，企业在做大后，最好能设立专门人员，对用户目标进行调查和汇报，时刻提醒管理者关注用户目标，避免被主动数据和其他部门的说法带偏。
作者给企业的第三条建议是，将用户目标融入企业文化。企业是由许多员工构成的复杂组织，管理者不可能任何事情都亲力亲为，有大量的工作需要员工执行，员工的决策会影响整个企业的方向。企业想坚持用户目标，就要让员工也关注用户目标，这就需要打造包含用户目标的企业文化。
作者建议，企业把用户目标和使命宣言进行结合。多数企业都有自己的使命宣言，比如石油公司雪佛龙的使命是“成为备受推崇的全球能源公司”，摩根大通的使命是“成为全球领先的金融服务公司”。然而，这些宣言很笼统，员工很难把它当成实际的行动指南。好的使命宣言应该是以用户目标为核心，给员工明确的行动依据。
“喂饱肥皂”是联合利华旗下的品牌，它的使命是“帮助新兴市场的孩子活到五岁以上”，这是很具体的目标，员工可以以此作为指导，遇到问题时，思考怎么做才能实现这个最终目标。除了使命宣言，企业还可以在员工的招募和培训环节，明确告知用户目标，确保应聘者都认同它。在日常企业宣传中，也需要反复强调用户目标。在这种企业文化的氛围中，员工会看到自己的工作对于用户的意义，这能给员工带来成就感，即便没有管理层的指示，员工也会做出有利于用户目标的决策，提升用户的满意度。
美国的南新罕布什尔大学曾被《快公司》杂志评为全球最具创新性的组织之一，排名比星巴克和领英还要高，还登上了全美最佳职场榜单。它的一个卖点就是提供面向成年学生的网络课程，学习课程的学生平均年龄为30岁，他们的目标就是能够方便、迅速地取得大学学历，好好改善自己的工作和生活。围绕这个用户目标，南新罕布什尔大学在许多环节进行了创新，比如给予了辅导员充分的授权，让他们最大限度帮学生完成学业。有个学生是单亲妈妈，收入很低，为了鼓励她完成学业，辅导员给她寄了200美元的购物券；还有个学生得了重病，只差几个学分就可以毕业，于是辅导员主动向院长申请，认为这个学生已经完成学业，可以提前毕业，校方批准后，他们亲自把文凭送到医院，交给了学生。这都是辅导员在认同用户目标后，自发做出的决策。
好，说到这里，我们总结下第三部分的内容：企业可以从三方面做到以用户目标为导向，一是建立以用户目标为核心的流程，二是始终关注和用户目标相关的被动数据，三是将用户目标融入企业文化。
说到这里，《创新者的任务》这本书也介绍的差不多了。用户目标达成理论认为，创新的出发点是帮助用户更好地完成目标，创新也不仅是针对产品本身，而是涵盖了从购买到使用的一系列服务。当企业能提供一整套的完美体验时，产品自然会获得成功。
好，《创新者的任务》这本书就为你解读到这里，听书笔记在音频下方，我们下期见。
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