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《商业的本质》全球顶级CEO十几年对商业变革的反思和总结，解谜不能迷失的商业中最
铛铛铃2025-08-02【管理】893人已围观
简介
大家好，欢迎来到今天的读书时间。今天我要给你解读的是《商业的本质》，这是杰克·韦尔奇亲笔撰写的。这本书在中文版有大约16万字，我将为你梳理其中的精华。
在企业管理的成功与否中，协同力、增长要素，以及正确对待财务和数据的方法，起着关键作用。让我们来设想一个场景，你刚刚大学毕业，准备出国深造。为了能够申请到心仪的学校，你决心在托福考试中争取拿到110分。可是，你的英语水平只是四级水平，那么，为了提高成绩，你会采取什么措施呢？很多人可能会选择刷论坛，研究别人的考试经验，然后上电商网，买一堆参考书和 CD 。但问题来了，一切材料准备好后，110分这个目标实在太完美，你渴望实现这个目标，反而让学习变得困难。心理学告诉我们，当大脑强烈渴望某物时，它将一直处于亢奋状态，多巴胺的作用会淹没大脑的奖赏回路，导致难以集中注意力，更不用说实现目标了。看起来，追求完美并不一定是好事。
今天要介绍的那位绝对不追求完美的 CEO ，杰克·韦尔奇，正是这种不苛求完美的态度，让他成为全球第一位 CEO 。《商业的本质》是他根据对商业世界的观察和经验所写，这本书或许不完美，但却十分富有启发性。大家都知道杰克·韦尔奇非常出名，但他到底有哪些具体成就呢？自从1981年接管通用电气成为 CEO ，一直到2001年退休，他将通用电气的市值从130亿美元，提升到了4800亿美元。4800亿美元是何等庞大的数字，现在阿里巴巴的市值刚刚超过4000亿美元，而亚马逊距离4800亿美元还差一些。2001年退休后，杰克·韦尔奇写了第一本书《赢》，这本书的声望可不小，巴菲特甚至评价说，有了这本书，人们再也不需要读其他的商业管理著作了。今天我们要解读的《商业的本质》是韦尔奇夫妇在游历全球，为众多公司的 CEO 提供管理咨询后，根据他们的经验和案例总结而成。他们希望在互联网飞速发展的时代，重新思考企业和商业的本质究竟是什么。所以快来跟我一起探讨吧。
《商业的本质》第一个要点就是协同力。之前我们提到，企业需要协同三个关键元素，使命、行动和结果。那么使命具体是什么呢？在这里，我想用一个更通俗的词汇来讲，价值观。在这本书中，韦尔奇不太喜欢用这个词来定义使命，因为价值观有点抽象。比如我是在阿里巴巴的官网查了一下，这是一家商业上非常成功的企业，强调价值观，网站上列举了六个词，客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。这一切都很好，我也尊重他们的价值观，但是如果你是第一天进入阿里巴巴工作，看到这几个词，是不是觉得，嗯，说的对，但好像跟我的日常工作关系不大。使命和价值观是有区别的，使命代表了一家公司要达到的终极目标，任何公司都不可能解决人类所有的问题，只要深入研究一个小问题，就有可能成为一家商业上成功的公司。比如像 UBER 和滴滴这样的公司，通过新的商业模式，让出行变得更加便捷，现在这两家公司的估值都相当惊人。当然，阿里巴巴也是一家有着伟大使命的公司，淘宝的一项业务，极大地提升了中国的零售效率，使命是他们要实现的目标，但要实现这个目标，你还得有一种交通工具，让员工知道怎么达到目标，这时候行动就变得至关重要。行动包括告诉员工在公司的使命下，如何理解这个目标，如何思考，还有什么样的工作方法可以确保不走弯路。然后怎么确保使命和行动，都能得到贯彻执行呢？这时候就需要有结果。这里说的结果不仅仅是指 KPI ，相信在工作中，很多人都听过一句话，要对结果负责，这实际上是对自己的绩效指标负责，但在企业管理中，结果不仅仅是一堆数据，数据只是表达结果的手段。为什么某项工作你的 KPI 是123，而不是456，你认真思考过吗？管理者通过结果来定义，什么样的行为是正确的，就像是能够达到使命的终极目标。一个极端的例子是解雇员工，韦尔奇在书中提到了纳尔科公司的案例。在2008年之前，这家公司的使命很简单，我们从事水处理业务，这个业务挺好，你可能已经注意到了，这个使命不仅令人乏味，而且因为有些草率而显得不够正视。新任 CEO 方华德上任后，花了90天时间研究公司业务，最终，他看中了一个6年前开发的项目，这个项目可以帮助客户节水，避免受到美国环保局的罚款。在这个背景下，方华德决定重新定义公司的使命，为客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的利益，促进世界环境的持续发展。他给自己设定了一个两年的目标，要销售2万套这个节水设备，这不仅让人兴奋，还让员工觉得他们的工作很有价值。方华德不仅重新定义了使命，还在公司内部建立了一个绩效系统，每天显示公司业务为全球节约了多少水，这激发了员工的积极性，让他们觉得自己在正确的方向上工作。最后，纳尔科在芳华德上任的两年内，不仅卖出了2万台设备，营业收入和盈利，也都实现了两位数的增长率。这个例子完美地展示，有协同力的公司，所能够释放的能量。一个有激发员工积极性，让他们感到自己重要的使命、行动、措施，让他们走在正确的道路上的交通工具，以及通过制度告诉他们，按照正确道路行进能得到的结果，这三者缺一不可。
好啦，上面我给你讲的就是本书的第一个要点，协同力。现在我们来聊聊第二个重点，那就是增长。增长的重要性无需多言，企业只有实现了增长，才能确保自己的长远生存，不管是老板还是员工，都会因为公司的增长，而感受到职业安全感和成就感。那么，如何才能实现增长呢？杰克·韦尔奇认为，管理者必须学会集中资源，无论公司规模有多大，资源都是有限的，即使有1000万美元的预算，也无法满足公司各个部门的扩张计划。但有一个要点，不管你手上的资金是充裕还是不充裕，都不应该将它们分散在不同的项目里。许多管理者会给每个部门，都分配一些资金和资源，部门负责人也会满心欢喜，至少看起来是公平的。可事实上，这是一个常见但极其错误的分配方式。我们来看一个很容易理解的例子，假设你有500万的预算，要为公司的新产品设计广告投放策略，你会怎么做？一种方案是选择五个关键城市，每个城市投入100万，确保核心区域得到完全覆盖。另一种方案是将全部500万都投入到最重要的城市，提高品牌知名度。初入行的人通常会选择第一种方案，因为每个城市100万的预算看起来也不少，但实际上，第二种方案更为有效，因为现今用户的注意力非常有限，广告需要在一定时间内，实现集中且高频的覆盖，才能在人们心中留下印象和记忆，从而提高品牌知名度。而有限的资源可能导致另一个问题，即便资源集中，也无法满足需求，那么这时候该怎么办呢？管理者应当鼓励员工，通过创新的方式解决问题，比如，除了在地铁、公交和广告牌上投放广告，还能否找到更好的营销方式，或者通过创意的活动吸引更多人关注呢？但创新有一个前提，作为管理者，你必须重新定义对创新的理解。对于一家公司来说，不必像在马车社会发明汽车那样，进行颠覆性创新，改变人类社会进程，更为重要的是，让每个员工都觉得自己有创新的能力。因此，需要做的是打消员工对创新的恐惧，创造一种氛围，让员工认为创新是一种平常的努力，是可以轻松实现的。最近几年，公众常常被那些颠覆性创新的产品吸引，比如乔布斯在2007年1月9日展示 IPHONE 时，这是一个颠覆性创新的时刻，毫不夸张地说，这标志着移动互联网时代的开始，手机从一个通信工具，变成了人与人、人与社会全面交流的工具，这正是我们喜欢谈论的颠覆性创新。但作者认为，在商业领域，最好将创新定义为渐进式改进，这是每个人都能做到的，而且可以循序渐进，持续不断的去做的事情。如果一直强调颠覆性创新，大多数人会觉得创新太难了，虽然我可能很聪明，但不如乔布斯聪明，所以创新和我没关系。对于一家公司的管理者来说，员工持有这样的观念是非常消极的。在这种观念的影响下，员工除了按部就班地完成手上的工作，不会主动承担更多的任务和挑战。在企业中，渐进式创新随处可见，比如制作一张工资表，可能其他人花了八天时间才能完成，但一位新来的员工通过新的工作方法，只花了六天就完成了。再比如借助一项新技术，每天一个销售员可以拜访四名客户，而不是原来的三名，这些都属于渐进式创新。特别重要的是，公司的领导者，一定要对这样的进步给予明确的鼓励，不管是发奖金、请大家吃蛋糕，还是送两张演出的门票，要让周围的所有人都感受到，原来这样的创新也是可以被奖励的。这样一来，就会逐渐形成一个良好的创新氛围。在资源有限的情况下，集中使用你的子弹，并在公司鼓励渐进式创新。
好，咱们继续聊最后一个要点，怎么看财报和核心数据。对于很多人来说，财报就好像是用外星语写的一样，那些什么内部收益率、息税、折旧及摊销前利润之类的词，听完了估计你都晕了。但别着急，作者觉得我们不必深究这些高深词汇的意义，除非你想成为公司的首席财务官，理解下面的两个概念和一个原则就够了。两个概念是现金流和资产负债表，一个原则是不要只看具体的数据，要看差异。现金流听起来复杂，其实很简单，就是这家公司进了多少钱，花了多少钱，还有多少钱。所有公司都通过三种方法追踪现金流，第一是经营活动，比如你开了一家专卖牙刷的公司，卖出去的牙刷钱就是你的经营活动，第二是投资活动，比如你的生意不错，有些闲钱去投资了两家牙膏公司，那么投资和损益就会反映在这张表上，第三是融资活动，如果你的牙刷生意好，有新的基金想入股，或者银行愿意借贷，这些都属于融资活动的范畴。资产负债表是啥呢？简单说，他总结了一家公司的资产、债务和股东的股权情况。还是以你的牙刷公司为例，资产可能包括现金、应收账款、厂房、原材料、公司大楼和各种固定资产，连无形资产，比如以全国知名的品牌也要算在里面。而负债呢，就是你可能为了扩大生产线，从银行借了点钱，要还本和利息，这就是负债。最后是股权，也就是你有几个投资者，他们投了多少钱，持股比例是多少。弄懂了这两个概念后，咱们再来看最重要的原则，那就是看差异。数据不仅是用来算的，更是用来比较的。差异可以是财报上的实质性变化，比如现金流或负债的变化，还可以是预期结果和实际结果之间的差别，比如你计划这个季度花费200万，在营销上最后只花了50万，这个差异和背后的原因，就是你要关心的。当然，除了财报，你还得弄清楚公司需要关注的核心数据是啥，比如，对于你的牙刷公司来说，核心数据应该是销售额，对于互联网初创公司，他们可能关心的核心数据，和财报暂时没啥关系，可能更关注每天的活跃用户数量。对于有收入的公司，作者认为销售额和净收入是你最关心的指标，当然还有其他核心数据，比如未来六个月的订单数量，各个部门的职位数量，弄清楚这些数据变化的原因，能让你更全面地了解公司的运营状况，看看哪些地方需要改进。假如你的牙刷公司已经成功上市，那么投资回报率和市场份额，就是要关注的重点，前者让你的投资人高兴，后者反映了用户的满意程度。所以不必担心搞不懂财务，掌握了关于现金流和资产负债表的基本知识，搞清楚公司的核心数据是啥，通过差异去分析挖掘事情的真相，你就能明白这家企业的经营状况到底好不好，作为管理者，你还能清楚自己在哪些地方需要改进。
好的，我们今天聊的差不多了，下面简单总结一下我们分享的内容。企业管理的成功与否有三个关键要素，协同力、增长和财务与数据。首先是协同力，这在管理学中并不是什么新鲜概念，但在实际操作中，我发现很多企业并不清楚如何实现协同力。这种情况的出现，主要是因为大多数公司里，每个人都被琐碎的工作研磨，只顾埋头解决手头的问题，而且许多人并不明白，协同利益究竟是协同什么。我明确指出，协同力就是将使命、行动和结果统一起来。其次是增长要素，对于任何企业来说，实现增长都是至关重要的，有许多实现增长的方法，我认为管理者需要集中而非分散资源，只有将创新的定义从颠覆性改为渐进性，企业才能实现增长。最后是财务和数据，对于非财务专业的管理者来说，你只需要了解两个概念，现金流和资产负债表，一个原则是看懂报表的重要性，超过于理解公司业务运转的核心数据，同时关注这些核心数据的变化和差异，因为数据不仅用来算，更是用来观察它们的变化，通过变化找到原因。
好啦，以上就是今天的全部内容。关于这本书，我摘录几句本书的金句，希望对您有所启发。
一、使命和价值观不同，它代表了一家公司要去往的终点，只要把一个小痛点钻研得足够深入，他就很有可能成为一个商业上成功的公司。
哎，在企业管理中，结果不是数据，数据只是表达结果的手段。
三、一家公司无论规模多大，它的资源都是有限的，即使有1000万美元预算，也不能满足公司各个部门的扩张计划。但一个要点是，不管你手上的资金是充裕还是不充裕，都不应该将它分散在不同的项目里。
四、作为管理者，你必须刷新对创新的定义，打消大家对创新的恐惧，在公司里创造氛围，不要让员工觉得这是一件很难的事，要让他们认为创新是一件平常的，努力一下就能做到的事情。
五、只要你的目标不是去当企业的首席财务官，了解下面的两个概念和一个原则就足够了，两个概念，现金流和资产负债表，一个原则，不要只看具体的数据，要看差异。
好，感谢您又听完了一本书，我们下次见。
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