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《战略创新者的十大法则》破局、重构、领航：颠覆性变革时代的战略突围法则
铛铛铃2025-09-08【管理】564人已围观
简介
哎呀，老郑要给大家分享的这本书，叫《战略创新者的十大法则》。
之所以给大家推荐这本书啊，原因就在于当今的时代呢，什么都在变。在这种快速变化的环境当中，企业如果要想不被时代淘汰，那就必须要进行战略创新。而这本书就是在教企业家如何应对风险，如何在变化中快速地创新。掌握这一点，至少在应对市场变革的时候，不至于手足无措而被市场淘汰。
我们先说一下作者本身啊。这本书的作者呢，叫维杰·伊·戈文·达拉扬，他是美国的达特茅斯学院的塔克商学院的讲座教授，他也被评为世界领先的战略与创新专家。葛温·达拉杨教授呢，他已经连续五届入围年度全球50位管理大师，在2011年呢，更是排在全球第三名的这么一个位置上。
本书呢，是作者在与通用电气的董事长伊梅尔特，在共同寻找大企业战略创新的基础上创作的。那这本书的创作背景啊，其实也挺有意思。它是伊梅尔特在接替杰克·韦尔奇当上了通用电器的董事长之后，所遇到的一系列的困难下进行创作的。
这个伊梅尔特的运气啊，不是非常好。为什么这么说啊？因为他刚一上任，就碰到了震惊全世界的911事件。那在前任的CEO韦尔奇时代啊，通用电气很大一部分业绩的增长，是依靠兼并、收购来实现的。可是这伊梅尔特一上任啊，他就碰到了911带来的一系列的金融危机，原来的老套路就不好使了，不好用了。那怎么办呢？所以这伊梅尔特一上任啊，他就找到了葛温·达拉扬教授，然后就请教说：“大企业战略创新有什么方法没有？”那这本《战略创新者的十大法则》，就是通用电气实现内生增长和战略创新的红宝书。
提到这一点呢，老郑也是比较感慨啊。老郑从事了这个广告圈这个行业很多年，看到了好多企业家，就是广告公司的老板，他们当年因为风口，比如说因为这种关系的资源拿到了，比如说台里电视台的时段、报纸的版面的承包权的代理权、广播时段的代理权等，陡然而富，一夜之间就起来了，成了富家翁了。可是随着时代的发展，比如说这种互联网时代的到来，新技术的到来越来越多，电视、报纸基本都没有人看了，看的人越来越少，包括广播的收听率也是如此，大家可能选择的余地更多，那传统的老几样可能就没什么用了。在这种情况下，有无数的这种靠代理、靠对缝生存的广告公司陆续地死掉了。他们从原来红极一时，到最后一点点缩水，直到最后把自己缩没了。也不能说他们没想过创新，而是原来的经验在制约着他们创新。这也是今天一定要跟大家推荐这本书的一个原因，因为我们生活当中这样的例子实在是太多了。
那这本书呢，用了十章的内容讲述了企业应该如何实现创新。其实按老郑来看，这十章可以分成三个大的部分，那就是借用、遗忘和学习。用这三个部分进行归纳，我们就可以把这本书的最关键的点拿出来，用到自己身上去了。
那好，接下来就开始今天的分享。
我们先来看看第一部分，借用策略。
这个战略创新呢，它不是微创新，整一点点就行了，它给企业带来的变化，往往是伤筋动骨这种级别的，所以这也是很多大企业不愿意进行战略创新的原因之一。那战略创新呢，用一个词语来解释，老郑认为就可以把它理解成重生。那重生的目的是什么呢？其实重生的目的就是生命的延续。那当然了，这种重生，肯定也会继承生命体的基因。和所有的生命体一样，组织也是有基因的。作者认为，组织的基因是由四个部分组成的，分别是员工、结构、制度和文化。
如果我们将一个组织比喻成一个人的话，那员工就相当于是人的细胞，结构呢，就可以看作是骨骼，制度呢，可以看作是神经系统，而文化就是流淌在组织中的血液。这就像人一样，这四种成分是缺一不可的。而放在战略创新的过程来讲也是一样的。通常来说，一个组织的基因，是由它的创始人和早期的员工在创业的最开始那几年里奠定下来的。那组织的结构、制度、文化在很大程度上都受到早期业务的影响。
那这段话大家不知道熟不熟悉啊，如果有看过《亮剑》的兄弟姐妹们，应该是相当熟悉了，对吧？有一段赵刚评价说，一支军队的灵魂，是由这支部队的首任军事长官的性格来决定的，其实跟这个道理是一样的。
我们可以再举一个百度的例子。百度早期的业务是互联网的信息搜索，搜索各种信息嘛。在他后来发展的业务当中，凡是和搜索有关的，比如说贴吧、知道、文库，这些都比较成功，而和搜索不太沾边的业务，大都不太成功。那最近呢，百度力推的自动驾驶和人工智能业务，它的底层技术实际上也是搜索和计算。
你再比如说小米，它最早是做手机起家的，手机产品的成功，让他笼络了一大批的粉丝，我们管它叫米粉嘛。那后来小米呢，将业务转向了电商领域，开发了小米有品。那这些前期积累的小米忠诚的粉丝啊，自然而然也就变成了如今小米有品的消费者。这都是成功的战略创新和转型的例子。
那我们说过了企业成功实施战略转型的例子以后，我们再来说一说战略转型当中会遇到什么样的困难。作者在这本书里举了个康宁公司的例子。可能说起康宁公司，很多书友都不太了解，老郑也不太知道，看了这本书我才知道。如果我们在手机发布会的时候，一定听过什么叫蓝宝石屏、大猩猩屏之类的词语。没错，康宁公司就是那个生产我们手机上用的大猩猩玻璃和蓝宝石玻璃的公司。
那说起康宁公司啊，远远不止生产手机屏幕那么简单。它最先制造出了玻璃灯泡，这种玻璃灯泡呢，就使爱迪生的发明进入了千家万户。他还最大规模地制造出了电视显像管，促进了电视机的普及。他还制造出了世界的第一根光纤，使得光纤通讯得到了广泛的应用。这是一个很神奇的公司啊，开创了很多这个世界的第一。但我们今天先不说这些，我们来说说它的生物科技业务，它的发展过程呢，还是比较有戏剧性的。
20世纪90年代，生物技术领域的学者致力于破解基因的密码，有一段非常热，并将这种研究成果想应用于医疗的领域。那因为基因科技的行业前景非常的广阔，所以快速发展基因科技呢，就是一种非常必要的趋势了。但这里面呢，就需要一个非常重要的实验材料，就叫做DNA微阵列生物芯片。它就是一张几英寸长的长方形玻璃片，上面附着很多这个极微小的DNA样本。当时啊，还没有企业大量地生产这种生物芯片，而这个基因科技的发展对这种芯片又有非常大量的需求。所以啊，康宁公司就决定要进入到这个领域当中去，它就组建了康宁微阵列生物芯片公司，以下就简称CMT。
我们知道啊，康宁公司在玻璃和光纤领域拥有强大的知识产权，一向强调高质量和高可靠性。但是呢，由于康宁公司没有处理好CMT和传统业务之间的关系，使得CMT没有能够很好地借用康宁公司强大的科研和产品能力。这主要表现在哪呢？就是最明显的就是CMT公司的组织架构上。康宁公司最初是派了三个管理者去领导这个CMT的业务，这三个人分别负责CMT的研究、产品开发和销售，三个人各负责一摊儿。那他们向谁汇报呢？他们向康宁，也就是母公司，向那个康宁公司主管研究、产品开发和销售的副总裁汇报，直接向他们汇报。
这个组织架构啊，你看起来非常的合理，都对口嘛，对吧？但是却忽略了CMT的创新业务和传统业务之间的矛盾。什么矛盾呢？你对于康宁公司主管研究、产品开发和销售的三个副总裁来说，它传统业务的贡献的业绩要远远高于CMT的创新业务。那都是现成的嘛，你稍微一改变，它就有很大的增长，或者说有很大的损失，但你一个新项目你还需要研发，需要大量时间，这跟它比起来很明显，一个长期，一个短期。因此呢，他们不得不担心这种新业务有可能造成传统业务用户的流失，也有可能新业务和传统业务产品进行重叠，还有可能新业务会分散公司的市场营销资源，还有可能是担心新业务和传统业务之间的组织冲突。
那在这种组织架构的安排下，CMT的业务在相当长的一段时间里根本就没有发展起来。一直到什么时候，到1999年，康宁公司的高层换人了，那CMT的业务被冷落的这一个问题才被发现出来。然后新的康宁公司的领导人就重新定位了CMT的职责，他的领导人的职责，全权授权这位领导人自己去负责CMT的研究、产品开发和销售，从此不再向总公司的各个方面的副总裁进行汇报了，而是直接向公司的总裁进行汇报。你这样的安排呢，让CMT的业务能够更灵活地借用康宁公司的研发和产品能力，而不用过多的顾虑传统业务部门的态度。
那康宁公司在CMT和其他子公司之间，他也建立了定期的沟通机制，使得CMT能随时得到传统业务部门的炮火增援。那康宁公司做的调整，它体现了几个借用的原则，它是值得我们思考的。这几个原则就是，你在新旧业务间建立起合适的联系，建立起有利于借用的合作氛围，然后把创新业务作为公司最高亲自主抓的重点业务，必要的时候要进行调整和干预，不能客气。
那以上呢，就是本书的第一部分，就是我们说的借用策略。这个借呀，你得向熟悉的资源去借用，你借过来它得是有用啊。所以在这个策略里，作者就指出了，战略创新一定要学会借用，你要利用现有的业务积累的优势，将新业务和旧业务之间去建立有机的联系，把创新业务作为公司高层亲自主抓的重点业务，才能够把借用策略用好。
接下来我们看看第二部分，我们叫遗忘策略。
那为什么说要学会遗忘呢？说搞战略创新就一定要遗忘吗？这里的遗忘啊，不是要将什么经验啊、优势啊、业务啊、公益啊等这些全忘掉，而是要着重遗忘那些限制我们进行创新成功的经验。听起来好像这个是不是很绕口啊，这个双重否定还是几重否定？不是啊，这句话的主要意思就是，不要让我们根据过去来判断现在。往下呢，老郑会给大家详细讲一下。
说这个企业和人哪一样，他都有记忆，我们把这个称之为是组织记忆。这个组织记忆它存在哪呢？它存在于组织的内部，这些信息呢，在组织日常的经营时是非常有用的，它能够帮助组织快速的完成工作，但是在组织要进行创新的时候啊，这个组织记忆就有可能起反作用了。那多年以来啊，经常被提取的这种组织记忆的清晰而深刻，它就很可能会限制组织对新事物的一种探索。因此啊，我们要想进行战略的创新，组织要有选择地借用之前的一些组织技艺，同时也需要有意识地遗忘之前的一些组织记忆。
很多步入成熟期的企业，特别喜欢回忆自己的英雄事迹。当然了，一些企业主就很明显了，在演讲、谈话的时候，有意无意的都会说：“那我当年怎么怎么样，我怎么怎么地，我当年吃了多少苦，抓住了什么样的机会，我多么与众不同，我才能怎么样。”我们身边好多的人都会这么说啊，尤其一些目前看来功成名就的大哥，总在回忆，总在回忆。
那很多企业，包括企业主啊，他不愿意离开自己的舒适区，因此呢，他就没有办法看到外面的世界有多大。你还在骑自行车的时候，你觉得我这自行车最好啊，骑最快，可能你的同行早就开上无人汽车了，这比不了了。
所以在这里啊，作者也指出了，企业熟悉的用户和业务模式，擅长的产品和竞争领域等等，都可能成为组织记忆中根深蒂固的东西。那这些东西就有可能阻碍创新。就有句老话，老宋经常说叫“成也萧何，败也萧何”，讲的就是这一个道理。
所以在企业的创新业务当中，如果不把一些妨碍创新的组织技艺有意识地给他遗忘掉，那么创新往往就很难成功。
我们还是以这个康宁公司举例。这康宁公司一向是以产品质量过硬著称的，他对产品质量有极为严格的要求，这就是导致他成功的一个最重要的一个因素。那康宁公司之所以这么强调产品的质量，那和康宁过去的这种产品主要是用在工厂里是有关系的。
那罗振宇曾经就讲过一个工厂技术和实验室技术的故事，说的就是工厂技术啊，对工艺的要求很高，它追求良品率，就是优秀的、好的这样的产品的格格率。而实验室的技术呢，对科技要求很高，它要求的是什么？它追求技术含量。
那和康宁公司传统的像玻璃呀、光纤呀这种产品追求良品率不同，微阵列生物芯片是在实验室里用的产品，它应该追求的是技术含量，强调的是能跟得上生物研究发展的步伐。而CMT的生物芯片啊，它不需要有超高的良品率，因为科研人员遇到不合格的产品啊，直接扔掉就可以了。但是你要在康宁这样一个极度强调产品质量百年企业里边儿，你想让他的质检部门允许有一定不良品率的这种生物芯片出厂，这几乎是一种不可能的任务。
所以你为了让新MT的产品能够上市，那个康宁公司后来的高层啊，也做了一些的调整，他帮助这个CMT忘掉一些康宁公司的组织记忆。比方说他聘请了一些生物科技领域的专家，唉，到CMT里来做管理工作，而不仅仅是从事那些研究的工作。那这些生物领域的管理专家啊，他了解什么样的生物芯片是有市场的，他什么样的产品这个实验室能用得上，他非常了解。
其次呢，你比如说在传统意义上，这个康宁公司特别强调计划的执行，就是说我们这个计划一旦做出来了，就必须严格执行，很少有根据市场情况做调整的。这跟它生产的产品有关系，但是你由于基因生物科技领域的发展是日新月异的，你研究和生产计划你制定出来以后，你很有可能就赶不上技术的发展了。所以呢，CMT也引入了创业公司的敏捷开发体系。首先呢，就是根据最新的科学进展开发小批量的可用产品，然后呢，拿到客户的实验室，让科学家们去提意见，说你先用啊，用完以后你告诉我是怎么样。接下来呢，研发部门快速改进和迭代产品，最后向市场推出最适合用户的需求产品。
其实你看我们说了很多啊，是康宁公司也好啊，是小米也好啊，都说了好多。其实也没有多复杂哈。呃，我们小时候都听过一则寓言，这老郑看到这段才想起来的，我忘了是哪个寓言里提的了，他说大概就是说有那头驴啊，帮着这个主人驮盐，这驮的可累，驴也觉得是太累了，这盐太沉了。结果他走到一条小河，不深啊，走到核心的地方吧，他没站住啊，河底太滑了，啪，摔了一跤。他摔了一跤，那盐你也知道它遇水它就融化了。等到它挣扎着站起来啊，磨磨唧唧站起来，再过了河以后，他觉得，哎，轻松不老少。唉，他说这招好啊，完了我摔一跤，我就能轻松不老少，不错了。
过了两天呢，主人又带着这头驴运东西，这回呢，没拖延哈，这回驮的是棉花。这驴又走这条河，这河比较深了，哎，这河比较深，这个到这个驴的这个脖子这个位置上，又走到核心这个位置。这驴讲话了说：“你看我来一下是吧？”夸他又来一脚啊，还不起来啊，多蹭一会儿。等那棉花吸出水以后，他想站起来，他就已经站不起来了，然后活活的就把自己给淹死了。
由此可见啊，说阻碍我们自己进步的最大风险，其实就是过去的成功经验。有的时候啊，经验是比财富，而有时候，经验更有可能成为我们前进道路上的陷阱。战略创新呢，最讨厌也是最大的敌人，就是这个所谓的经验，尤其是不能与时俱进，或者说实事求是的经验，就是我们的大敌。
之前我们说过啊，尽管进行了战略创新，但是组织的基因是不变的。我们现在可以从员工结构、制度和文化来谈一谈遗忘策略到底是如何应用的。
我们从员工的构成来看啊，新业务应该引入有新视野的员工和管理人员。而从组织结构来看呢，新业务应该独立于传统业务，并且直接获得公司最高领导层的领导。那从制度方面来看，应该强调计划的灵活和业绩评估的主观因素。那从企业文化方面来看呢，就是要应该强调实验和学习的文化。
实际上很多内部创新方面比较成功的企业，都用了这种类似的方法。你像腾讯的创始人马化腾就说过啊，他说如果微信不是在腾讯内部产生的，而是产生在竞争对手那里，那腾讯就危险了。那微信的开发团队啊，他得到了来自腾讯高层的高度授权，完全独立于传统的QQ业务之外。那开发团队呢，主要来自于张小龙的邮箱团队，他们计划开发的其实不是一款即时通讯软件，而是一款高速邮箱软件。因此呢，和QQ的逻辑是有很大的区别的。那也正是由于这种区别呢，才导致了后来的微信的这种大获成功。
那以上就是本书的第二部分，就是遗忘策略。遗忘策略要求企业需要有意识地进行组织遗忘，从员工结构、制度和文化等方面设计出适合新业务的模式。
那我们来看看第三部分，就是我们说的学习策略。
我们现在借用了原有组织的优势，也摒弃了可能会阻碍我们创新成功的旧的经验，那么接下来我们谈谈如何学习新知识，更新我们的组织记忆。
我们打个比方啊，我们可以把组织的经验分成常数和变数两个部分。常数啊，就是指在未来它发生变化的可能性不太大，他就是一如往常，这种经验我们就可以直接地借用了。但是变数啊，它是指在未来是一定会发生变化的，那它的使用呢，就需要分析和利用了。因此啊，作者就建议说要忘记已知的变数，要学习未知的变数。
其实啊，对于成熟的企业来说，学习一个新的事物并不是一件容易的事。你就像有的时候啊，我们会教上了年纪的父母啊，学会怎么用微信、怎么打字等等这个支付啊，这对他们来说啊，是一件相对困难的事。那成熟的企业也是这样，他因为发展的时间长，他组织的规模已经定型等等原因呢，你贸然的进行改变，就一定会引起内部的动荡。所以大多数的企业都不愿意冒险，因为这种动荡可能会伤筋动骨。
那有没有一种方法能够让企业在遇到困难的时候，指导他们进行有效的战略创新呢？我们可以先以海尔为例进行一下说明。海尔所在的传统家电的行业，其实已经进入了成熟期，甚至说可以进入了衰退期。作为一个体态庞大的大象级的企业，海尔应该怎么办呢？海尔的首席执行官张瑞敏啊，他给出的解决办法是内部创业，他要把海尔打造成一个学习型组织的结合体。
那在这个例子里边，我们就可以用到上面那个组织基因的四个方面，就是员工、结构、制度、文化，这四个方面我们可以进行解读。
首先啊，海尔通过了官兵互选，打造自主经营体等等这样的措施，去激发内部员工的积极性。在海尔啊，他这个领导者不是由上级来任命的，而是采取官兵互选的模式进行筛选和优化。任何人你都可以拿出这种实施的方案，公开竞聘成为这种经营体长。这个经营体长被选出来以后，员工说：“你这个想法挺好，哎，我选你，我觉得你能让我们挣着钱啊，那或者有发展选你。”他一旦被选出来了，他就可以组建自己的团队了。那如果这个经营体长他没有实现预期的目标，就跟那美国总统竞选似的，我要怎么地怎么地，结果任期到了，你还没有实现你的目标，那员工就有权利让你的体长下课。
其次呢，海尔打破了传统的正三角组织结构。什么叫正三角组织结构啊？就是管理层、管理者在最高层，然后呢，员工呢，在最底层，中间呢，就是中层管理者，这就是一个金字塔型，我们管它叫正三角形。这种组织结构很稳定，但是啊，它缺少活力，不适合创新。那员工呢，是根据领导的指令才能够感知到市场的需求变化，你这显然不能适应瞬息万变的用户需求。所以说海尔啊，他就探索的就是能不能把这个正三角变成倒三角，就是员工在这上面，他直接面对用户需求，领导呢，在下面干嘛呢，去提供资源和平台，帮助员工去满足用户的需求。他通过近7年的探索，海尔集团就成为全球第一家采用倒三角组织结构的大型跨国公司。
那第三点呢，海尔建立了一系列的规章制度，用来规范管理行为，打破创新障碍。你比方说海尔的全员管理会计和日清体系，它能够让每位员工每天都能看到自己的薪酬水平。人单合一的薪酬体系呀，把员工的工作和为顾客创造价值紧密地联系了起来。
那第四点呢，海尔着力打造了两创文化。什么是两创文化呢？就是指创业文化和创新文化。他建立了以用户为是、以己为非的企业价值观，就是用户都是对的，我都是错的。这种价值观也正是这一文化，成为了海尔近10年互联网发展的指南针。
那以上呢，就是这本书的第三个部分，就是战略创新要学会学习。作者讲的组织学习，实际上是从组织基因入手进行的改造。这个有效的组织学习是一个系统的工程，需要和组织的借用与组织的遗忘相结合，需要以员工为学习的主体，用组织结构和制度作为保障，同时呢，还得配合组织文化的建设。
那这本《战略创新者的十大法则》呀，把组织学习和组织借用以及组织遗忘放在一起讲，说明了学习不仅仅是努力、死记硬背那么简单，你还要有对的方法。对于这个战略创新来说呀，借用、遗忘、学习这三个关键词，就好比有一种说法说人生有三种境界哈，老郑跟大家分享一下，就说啊，第一重境界叫看山是山，看水是水。那这重境界说的是什么呢？说的是现象，这山就在那，水就在这，这是一种表面的现象。那第二重境界是什么呢？是看山不是山，看水不是水，这里边讲的是什么？是山水背后的道理，也就是我们说的本质。那到了第三重，境界就非常高了，就看山还是山，看水还是水，这中间多了个孩子，那说的是什么呢？说的是背后的本质以及表面的现象的一种统一。
在人生的这三重境界和这本书里讲的战略创新，有异曲同工的地方啊。所谓的参数创新呢，就是在企业现有的业务基础进行的，新业务的开发。我们说的战略创新，有三个不可逾越的鸿沟，其实也是三重境界。第一重就是看新业务是旧业务，这是借用；第二重看新业务不是旧业务，这是遗忘；第三重，看新业务还是旧业务，这是学习，这是融会贯通以后的一种通达。
因此呢，掌握好这三重境界，能够在策略层面上帮助企业找到战略创新的方向，然后根据方向拟定更有效的执行策略，进而带领企业摆脱困境、走向成功。
那好，感谢大家的收听。
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