您现在的位置是：网站首页>管理管理
《关键冲突》化解高风险对峙并达成共赢的行动指南
铛铛铃2025-09-08【管理】338人已围观
简介
今天聊的这本书呢，叫《关键冲突》。
之所以给大家推荐这本书啊，最主要的原因就是，在我们的生活当中，冲突是无处不在的。很多时候，一场大战的导火索，就是一件很不起眼的小事儿。
好比说前段时间啊，备受关注的重庆公交车事件。如果相关人员能够在冲突发生时理智地想一想，或许就不会有人因此失去生命。
你再比如说吧，你好好地排着队，马上就到你了，结果前面突然来了一群人，就差插队。那你怎么办？你说忍了吧，这点事犯不上，过一会就到你了，这就是忍气吞声了，对吧？这算是解决冲突的好办法吗？这可不是，对吧？你忍了，这一时生气的呢，是你；那插队的人呢，啥损失也没有。你不忍吧，你说打一架吧，我刚才说了，来了一群人，你明显打不过人家，那受损失的还是你。
那这本书啊，实际上就是在告诉我们，在冲突突然爆发的时候，我们应该用什么样的方法有效应对它，而不是在沉默或者争吵之间做二选一。掌握了这种关键冲突的训练方法，我们不止可以解决问题，还有可能提高我们的人际关系能力，在职场和生活里边混得顺风顺水。
这本书的作者啊，一共有四位。其中一位呢，叫科里·帕特森，这个人著有三部获奖的培训作品，曾经负责过多个长期行为变化调查研究的项目。2004年，科里获得了杨百翰大学马里奥特管理学院的迪尔奖，用来表彰他在组织行为领域的杰出贡献。科里在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。
而另外的三位作者啊，分别是约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰、艾尔·斯维茨勒。这三位呀，也都是资深的咨询顾问，长期活跃在咨询和演讲的领域，为大量的企业提供了培训和管理指导的工作。
那这本书呢，一共分成了九个章节。今天老郑啊，将从三个方向给大家详细分享一下这本书的精彩内容，分别是自我分析、安全应对和展开行动。这对应了冲突的三个阶段，就是冲突前、冲突中和冲突后。
那冲突前这个阶段呢，就是问题发生时，要多进行自我分析，多了解事情的真相，多用一些换位思考。毕竟啊，有的时候我们不能改变别人的做法，所以啊，从自己身上找找原因，想想办法，改变自己，这样的话呢，更有助于去解决问题。
而在冲突中这个阶段啊，重要的就是要营造安全的氛围，向对方描述事实与期望之间的这种差距，倾听对方的看法以后来确定他的行为是动机原因还是能力原因导致的。如果是动机原因呢，那就要通过激励的方式，寻找到能影响到对方的结果，作为激励的突破口。那如果是能力原因呢，就要帮助对方共同寻找解决方案，授人以鱼不如授人以渔。
那在冲突后的这个阶段，就是谈妥了解决办法后，你还要和对方一起去制定行动计划，保证不再出现新的冲突问题。
那在正式讲这本书之前呢，有件事儿老郑觉得得说在前面。我们先说说这本书的核心，它是《关键冲突》嘛，对吧？哎，这是一本外国人写的书，翻译成中文呢，可能和原作多少会有那么一点差距，对吧？原书实际上标题是有“对峙”的这个意思的，而我们说的这个冲突啊，它不一定是对峙的必然结果，就是说你这个对峙啊，结果不一定非得是冲突，对不对？你甚至说这本书整本书都是在那试图控制和避免冲突，以理性地去解决问题。从这点上看啊，老郑觉得这个书的书名如果叫《关键应对》，或者说《关键对峙》，唉，这么看，唉，我觉得可能就更好理解这一点了。
那实际上这本书的核心问题啊，就是当别人让我们失望了，该怎么办。你比如说朋友出尔反尔，同事拖累了项目的进度，唉，家庭的另一半不承担家务，孩子不写作业啊，这些都是失望。我们可以选择视而不见，也可以选择当面对质。如果事情比较小，当面指出呢，哎，我相信大家都觉得不太难。但这事要比较大，或者说比较敏感吧，唉，就有时候就会觉得难以开口。你比方说护士发现医生没有严格的消毒，就好不好意思说呀，对吧？老板他不兑现升职加薪的许诺，你看我们身边有多少人不提这事啊，等等吧。我们沉默，害怕产生争吵，破坏形象、影响关系，然后我们就寄希望于对方幡然醒悟，一下就明白过来了，或者说这个问题自己慢慢的消失了。你说这不是都幻想吗？这不都……
所以说我们大部分人啊，遇到上述情况的时候，基本上就两种反应。第一种呢，就是不在沉默中爆发，第二种就是在沉默中死亡。你像这个在沉默中死亡这种哈，就是对这个错误行为保持沉默，尤其是在工作的场合里边，这种沉默的现象是非常严重的。
那有一项研究就表明啊，有超过70%的项目经理坦言说根本没有办法按时完成任务。那为啥呢？就是因为完成任务的时间不够。你说你时间不够，你为啥不说呢？你提呀，哎，这就是原因所在啊，枪打出头鸟。一般来说啊，尤其是一个团队里边，遇到这种不公平待遇的时候，谁都不愿意做第一个开口，原因很多呀，你怕被质疑能力不够啊，怕被认为多管闲事，更夸张的是啥呢？明明大部分人都面临着这种不公平的待遇，可是你要先跳出来了，说：“哎，这事儿你不能这样说啊，你这么做我们都吃亏。”你们说是不是啊？啊，那一大帮人就当不知道了，嗯哼嗯哼嗯哼，就当没有这事了，嗯嗯哈，去了。哎呀呀妈呀，你说你这个完了，人家领导一看，说：“你看哪是大多数啊，那不就是你吗？”完了，枪打出头鸟。那一来二去呢，他说：“行，下回我也不吱声啊，你们不能挺吗？来咱一块挺啊。”全都不吱声，这就是沉默的后果。沉默非但不解决问题，反而向对方提供了默许，把自己接着置于那种受害者的角色，我们等于是主动放弃了对问题的控制权，成为了问题的帮凶。
那第二种情况呢，就我们说呢，在沉默中爆发那种哈。呃，如果是冒失的和对方就展开了争执，那结果肯定能带来新的问题。就是每个人呐，都会遇到一些不遵守承诺的人，这很常见嘛，对吧？你比如说答应某件事，却迟迟不做。一开始啊，你可能会沉默、忍让，谁没点特殊情况，对不对？可是久而久之啊，一而再、再而三的，你就会忍无可忍，直接就是爆了。那问题在于啊，你大发脾气之后，对方根本不认为这是个事儿，或者说根本就get不到你生气的点在哪儿。你说：“你这人咋这么大脾气呢？咋的了？”你就吱儿吧的对不对？他这么一说呢，哎，你又在那生闷气了，哎呀，解决不了问题。要不然呢，就是你们俩剧烈地争吵、冲突升级。所以啊，这种盲目的、冒失的争执呢，只能说是宣泄情绪，根本不可能解决问题。
那采用爆发的方式呢，那就制造出了新的问题，降低了说服力，明明是你有理，变成了啥你没理了。那好多时候啊，人们在经历过这两种方式以后呢，就都会陷入到，唉，不知道什么时候可以直接地讨论别人的错误行为，这困扰到自己了，不知道怎么办了。好像你不管怎么做，这关系呢，都会受到伤害。
实际上，对于他人的错误行为啊，当然不能够保持沉默，但是同样也不能对他们没事就恶语相加，或者说粗暴地对待，因为这样你只能让问题变得越来越严重。
那关键冲突的模型啊，就是用于解决高难度、高风险沟通问题的一套行之有效的方法。在沉默和爆发之间呢，实际上是有第三条路的，那就是理性面对，共同解决。这套模型啊，是从自我到他人，从理念到技巧，逐步解决冲突和对峙的问题。
那好，接下来咱们就开始今天的分享啊。我们先来看看第一部分，冲突前就是自我分析这个部分。
这个关键冲突啊，能否进入正确的解决轨道，准备工作是非常重要的。在开口之前呢，你必须要确保咱们面对的是正确的问题，必须要确保脑中的想法能帮助自己把对方视为和自己一样的人，你必须要学会控制住自己的强烈情绪。那只有做到了这些，才能够进行正确的自我分析。
而当我们要进行正确的自我分析的时候，我们可以从两个方面入手。第一个呢，就是选择正确的目标，第二个就是梳理头绪。
我们先说这个如何选择正确的目标啊。在关键冲突里边，当很多问题同时涌现的时候，那就需要弄清楚问题的本质，或者说哪个问题它是核心问题。有时候呢，同一件事可能暴露很多不同的问题，有很多不同的切入角度，这个时候呢，我们一定要选择最根本、分量最重的那个去解决，就是先解决那个主要矛盾。那这个时候啊，最重要的是什么呢？就是我们需要直面自己要什么，来找到自己最在乎的那个事儿。而这个时候大家就要注意了，关键问题啊，往往不是表面上的问题，如果只处理表面，那问题会一再地发生，对吧？或者说变换个形式，他又来一遍，因为它根儿你没解决了，你只是浮皮潦草地解决一些表面的东西。
你看在这里边，呃，老郑给大家举个例子哈。说有这么一个公司的经理啊，他推荐了自己的朋友到自己的公司去当这个前台，但是他最近有个问题啊，非常的苦恼，因为他介绍来的这个朋友总是迟到。那前台你知道吧，前台应该比所有人来的都要早吧，他总是迟到，你这受不了，受不了。然后他和自己这个朋友沟通过好多次，每次呢，他这朋友都是表面答应，然后呢，好几天，过了这几天呢，唉，该咋样还咋样。这个时候这个地产经理实际上是非常愤怒的，他愤怒呢，并不是因为他迟到，而是觉得这个前台是故意的，因为他这个朋友知道他不能把他怎么地啊，你还能开除我吗？对吧？咱俩关系这么铁。那这种情况就涉及到我们之前说的了啊，沉默中爆发还是沉默中死亡呢？
那要解决这个问题啊，我们可以从CPR分析模型入手去分析它。那具体是怎么应用的啊？这这个分析模型是个啥玩意呢？嗯，意思呢，就是当问题第一次出现的时候，要谈事实，就是contact，就是我们说的CPR模型里的这个C。你比如说你昨天忘了带办公室钥匙，导致昨天上午办公室的门打不开，好多人上不了班，都迟到了。那这个呢，就是事实啊，他关注的是何时何地发生了何事。那可是这问题呢，再一次出现的时候，就是他又来了，那这个时候你要谈模式，就是我们说的pattern，就是CPR里边那个P，也就是重复发生的情况。你比如说你已经警告过他了，但是他仍然再次的冒犯你，这个时候你关注的目标就不在于事件的内容了，而在于对方对你形成的这种冒犯的模式。那当这个问题继续发生的时候，这个时候就要谈关系，就是我们说的relationship，就是我们说的CPR模型里的R。那这就是说啊，这样做对我们之间会有什么样的影响，他强调的不是对方再三令你失望的事实，而是对方一系列令人失望的行为，已经让你对他失去了信任。
那任何的沟通啊，要取得效果，双方都要秉承着尊重、信任的这种前提，无论对方如何让我们失望，都要尊重他们，而不要瞎给人家贴标签，乱下结论啊，比如说什么他是个不讲理的人啊，他就那样式儿的是吧？啊，他肯定是故意的，等等吧。你看我们身边人很容易干这事啊，没咋地呢，先把标签给下了。我们并不是全知全能，很可能只是看到了事实的一小部分而已。那么想解决问题呢，必须要全面地了解问题，一定要给对方机会，说出他们的真实的事实，或者说想法和看法。而这种涉及对方动机的问题啊，提出的时候呢，一定要小心，先说现象，再说推测，最后呢，一定要请对方说出看法。这个时候要注意，不要随便地下结论，要有愿意倾听的、开放的态度。
总结一下啊，就是分析问题是第一次发生还是好多次了。那第一次发生呢，就讨论问题本身啊，你别管它，呃，扩展得很大，别上纲上线。如果它发生好多次了，这个时候啊，你就该讨论讨论模式。你像我们开始说的那个经理的那个例子哈，那这个经理就可以说啦，他说：“我们啊，多次讨论过你迟到的问题，我发现这个情况啊，并没有得到改善。我的推测是什么？是因为我们的私人关系，你呢，觉得我不会惩罚你啊，是我想错了吗？呃，你是怎么想的呢？”那当然了，这个要是有事，我跟我杠起来哈，跟我抬起杠来说，那我这么说了也没有用啊，对不起啊，对对不起，要不你就开了它吧，哈。那如果你下不去手，你说这人跟你实在是好的不行不行的了，那我估计，实际上你俩人性格方面应该是一样的，那你就是以其人之道还治其人之身反制他一下，开个玩笑啊。
我们接着说第二个方面，要如何梳理头绪。很多时候，人们认为这个关键冲突刚开始的那30秒，奠定了整个冲突的气氛和最终的结果。事实上啊，并非如此。研究表明啊，解决冲突的时候，我们的心理发展过程呢，就是为所见所闻、主观臆断、形成感受、展开行动。也就是说啊，我们发现引起冲突的事件，然后呢，脑补了一出啊，世界上所有人都对我们不好的大戏，接着呢，就形成了对抗或者沉默的这种感受，最后啊，就形成自己的行动。那你说我们如何的梳理头绪，才能不产生冲突呢？这其实就要求我们一定要去还原事情的真相，而还原事情真相呢，有六大影响力。这六大影响力呢，也可以从三大角度去考虑，就是自我、他人和外部条件。
那咱们还是老办法啊，哎呀，大家伙把眼睛闭上，脑子里呢，就想象有这么一个表格。这个表格首先呢，它有两列啊，分别是动机和能力。那横着呢，它有三行，那从上到下分别是自我、他人和外部条件。那这个时候啊，当自我和动机组合的时候，你可以从两个维度去判断动机，也就是自己快不快乐，或者说难不难受。你只考虑自己过得好不好呢，这还不够，你还得加上能力一起去判断。而影响能力的因素呢，也是两种，那就是长处或者是短处。如果说对方有能力，但他不作为，这个时候呢，你考虑的就是解决他的态度问题。如果对方是想作为，可是他没能力，那你要做的就是理清他完成任务的障碍。
那接下来啊，我们看看这个表格的第二行，就是他人，也就是啊，除了自己之外的人对你的影响，这可能是你的同事啊、领导啊，或者说家人、朋友啊等等的。当他人和动机组合的时候，判断的因素呢，就是表扬和压力，也就是说别人对你的看法，影响了你对事件的看法。那举个最简单的例子吧，你就说办公室里一起吃午饭啊，你呢，这个中午就想自己独处一会儿，想睡会儿觉，可是那个大家都在一起呢，然后还叫着你走啊，一起下楼啊，啊，吃完饭我们再逛一圈啊。实际上你不想去，可是你要拒绝了呢，唉，这个大家觉得你不合群啊，或者说你很扫兴，那这就是别人给你的压力。
那当他人和能力组合在一起的时候呢，判断的因素啊就是帮助或者是障碍，也就是说别人对你的影响啊，唉，他可能是障碍，也有可能是助力。那当你对冲突事件展开行动之前，你需要考虑清楚，这件事儿出问题的源头到底在哪儿。如果出现问题的地方，是在别人的助力或者说阻碍上面，那么去解决别人的问题，而不是盲目发火，可能是更有效的。
最后啊，我们来看看第三行，就是外部条件。当这个外部条件和动机组合在一起啊，影响的因素呢，就是惩罚或者说奖励。你比如说降低经营成本，会使这个管理者得到奖励，而加班呢，会让员工得到报酬，那么这两者之间就形成了对峙，对吧？如何解决这个问题呢？影响这个问题的因素啊，就是出现在了奖励机制上，那么你就可以从奖励机制上入手，从根本上去解决这一堆问题。
而当这个外部条件和能力组合在一起的时候呢，影响的因素啊，就是沟通或者是障碍，也就是说它周围的外部环境啊，提供的是沟通作用还是障碍作用。咱举个例子啊，那你这个公司呢，呃，有两个部门特别的合不来啊，这这这一山不容二虎啊，这俩人总掐，不论你用什么办法，唉，他们在一起还是配合度非常低。那一开始呢，你从这个外部条件加上动机，哎，入手，对这两个部门啊，提出了协作任务奖励啊，你们俩在一块儿好好干，我就给你俩都发钱，对吧？定了一系列的考察指标，完成了就给钱，甚至是评选什么部门协作之星等等的。可是结果是什么，你发现没啥结果，大家该咋样还咋样，钱不要了，我高调要置这口气。那这个时候你就应该意识到了，这可能不是动机影响了对峙的解决，那么换成能力怎么样呢？哎，你把这两个部门的办公区域啊，硬给他合一块儿，去，让这两个部门的人呢，频繁接触，增加沟通的机会，打破他们部门之间的那种阻隔，并给他们建一个呢，共同讨论区，去鼓励他们交流，往往在这个时候你才发现问题就解决了。
那以上啊，是老郑为大家分享的第一部分内容，就是冲突前自我分析。在这一部分里呀，你首先要确定一个准确的目标，就是要抛开现象看本质。接下来呢，你要梳理头绪，先还原事情的真相，接着分析当事人的动机和能力。其次呢，思考他人会对这个行为产生什么样的想法。最后啊，考虑产生冲突的人是不是具备解决问题的能力。
接下来我们看看第二部分，就是冲突中怎么样去安全应对。
那经过了一系列的心理活动以后呢，接下来我们终于可以进行行动了。在我们行动之前啊，有一个理念，大家先要把它学习到，那就是安全感消失不见，是所有冲突升级的开始。那我们应对冲突的时候啊，首要的问题就是要创造一个安全的氛围，有了这个安全感，双方才能够随心所欲地去讨论任何的问题。
一般来讲啊，说人呢，会在两种情况下感觉不到安全。第一个啊，是你没有把对方当成平等的对象，你的言行没有让对方感觉到尊重。第二个是你根本不关心对方的目标，这会让你觉得他自己的利益有可能会受到损害。
所以啊，在这一个部分，我们着重的介绍三种小技巧，帮助大家伙创造一个有安全感的谈话的环境。
我们先说说这第一个技巧啊，就是用安全的方式描述表现差异，让对方呢，放下心里的包袱，可以跟咱们轻松地交谈。首先啊，你可以创造一个轻松的开场白，就是在面对冲突的时候，你首先要做的就是描述行为的不同点。比如说，哎，你看啊，你说过晚饭之前会整理房间的，现在已经九点钟了，可是这房间啊，还没有整理。这个时候啊，你就记住了，你千万不要跟对方在那兜圈子啊，简单直接就行。那当然了，这里面还要记住一个原则，就是一定要陈述事实，描述我们看到和听到的事件，因为事实啊，它自带这种客观属性，不太容易引起争议。你比如说还是那句话啊，那我给大家重复一下刚才咋说的哈，啊，你说过说这个晚饭前呐，会整理房间的，现在已经九点钟了，可是房间呢，还没整理，这一段话实际上就是事实。可是我们正常唠嗑前一般不会这么整，我们都会添油加醋的啊，我们三回怎么说呢，你看你说的啊，晚饭之前会整理房间的，现在都九点钟了，你这房间还没整啊，你是不是打游戏了啊，你是不是看抖音了，你是不是打算后半夜才吃晚饭呢，等等等等一系列的这些话，你既没看到，你也没听到啊，你就觉得痛快，你就把它说出来了，你等你把这些话加进去以后，你看看这件事啊，非吵起来不可。
那除了用事实来一个轻松的开场白呢，啊，其次啊，就是除了描述这种差异性，你还得和对方保持一个平等的身份，你让人家觉得你是在和他，呃，是在一个阶层上面，一个平台上面，而不是你呀，高高在上，对吧？那要想达到这个目的呢，我们可以使用对比法。比如说啊，先想象出对方可能得出怎样的结论，然后马上向对方解释，你并没有这个念头。那紧接着呢，作为对比内容，你必须说明你的真实意图是什么。你看啊，老郑有一个，呃，挺好的一个朋友啊，这是个女孩啊，她那个怀孕了嘛，这个，这个生孩子休产假，然后他们单位的那个人资呢，实际上就非常懂这个方法啊，情商也比较高啊。我这位朋友啊，他这个休产假已经超过三个月了啊，一直没去上班。那作为他这个公司的领导呢，唉，就给他发信息，人家咋说的呢，人家说这，你看小张，你上次请的这个产假呀，已经在上个月的初呢，就已经到期了，可是你呀，一直没有来这个上班，你别误会，我对你有意见啊，我只是想了解一下你这边的情况，看看你是不是有什么需要我们帮助的。唉，你看人这话给你问的啊，那就算是你知道他啥意思，你这样听着也挺舒服不是吗？至少你也吵不起来了吧。
那最后呢，以一个问题结束开场白，这样的话呢，从始至终你都让对方呢，觉得你是在和他沟通，而不是在那唱独角戏啊，我通知你一下就完了。不是一般啊，这种提问呢，可以分成两种啊，一种就是，呃，开放式的提问，比方说，呃，不知道关于这个问题你是怎么想的呢？另一种呢，是封闭式的提问，这就要求回答者呀，必须在一定范围内给出这种明确的回答。那一般来说呢，回答是与不是的问，这种比较常见，比如说你是不是对我有意见啊？比如说这个啊，你愿不愿意听，呃，老郑说的这个创意读书会啊，哈，那这种问题呢，就比较常见了。
那第二个小技巧啊，就是帮助对方找到遵守约定的行为动机，在必要的时候呢，进行处罚。那这一步啊，我们解决问题的关键呢，是要揭示对方没有察觉到的结果，这些结果啊，可以是收益，也可以是损失。如果对方关注的是收益，那么就可以引导对方关注长期利益，这样就会让对方忍受眼前的小困难，为了更远大的目标呢，放弃当下的享受和回报。那如果关注的是损失呢，那就可以帮助他指出潜在的受害者，在大多数人的心里啊，几乎没有人是想做一个坏人的啊，谁都觉得自己是个好人，也觉得自己应该当个好人。另外啊，如果对方是因为缺乏信心，丧失动机，你就可以和对方一起呢，寻找答案，激活对方的动机。你比如说，当对方的沟通的语言里边有这种什么，我做不来，呃，不知道啊，不会等等，这样的词的时候啊，它实际上就是暗示的就是我想多，可是我不知道怎么去做，这实际上是能力的问题。而如果他那个对话里边出现的是什么，我不想去做啊，我拒绝去做，或者说啊，我还有更重要的事要去做，那这些词语暗示的是什么，是我能做，但是我不爱做，我不愿意做，那这是什么，这就是动机的问题。那既然我们最终的目标是解决问题，所以呀，先要搞清楚问题的所在，这就很重要了。分清是动机还是能力，这就是解决问题的第一步啊。
你比如说我们刚才提到的那个经理，那好朋友当前台那个，那到底是因为他不想准时，还是他不能准时，那这两种情况的解决办法是不一样的。你不想准时，这是个意愿的问题，这是个动机的问题，你不能准时，这是能力的问题，这就需要帮助他去排除障碍。那前文里边我们提到的那个前台，他总迟到啊，他可能觉得这种迟到其实也没啥重要的，公司是你了，那么天呐，那我不是想咋地就咋地嘛，对吧？而且呢，我不遵守这个所谓的工作制度，那我自己出门的时间不就非常的灵活、方便了吗？这对我来说就是好处嘛，所以这迟到就是必然的。可是如果他朋友对他的迟到做出惩罚呢，比如说扣钱，比如说开除，或者说更严厉点跟他说，你这么做咱俩咋做朋友啊，你让我怎么对他们呢？可能你这么说了以后，这个情况啊，那马上就会有改变。
那第三个小技巧啊，就是帮助对方面对能力的障碍问题，努力去寻找解决办法。我们上面说了哈，如何帮助别人解决动机的问题啊，如果发现问题到了最后，你得到的结果是他不能完成，就是我们说他的能力有问题，那这种情况也很常见。就有的时候呢，员工实际上是很努力，也很想这个完成任务的，但可能他并不具备这里边啊，需要用到的某些技能，或者说是资源，这就导致他根本无法完成这项工作，这就需要我们思考啊，怎么样才去能够帮助他，消除工作里边的各种障碍。
那首先呢，呃，和对方共同的探潜在的能力不足的地方，搞清楚让自己无法完成某项任务到底是因为什么。你只有找到了问题的源头，才能够做到有的放矢嘛。其次啊，在帮助他面对能力障碍这个问题的时候，不要着急去提供建议，尽管你很懂呢，你也别着急去说去，而是要吸引对方一起参与到解决问题的过程中来。咱们还是说那个前台的例子啊，这个没有针对前台这个意思啊，要是宿舍中有做这个前台岗位的，没有那意思啊，咱就今天就是老郑也偷回懒啊，啊，这个逮着一个例子咱就可直说啊，便于大家理解。那假设说这个经理发现说这个，呃，他这个朋友家里边孩子比较小，每天呢都要先送这个孩子上学，然后他才能来上班，所以他很难准时的到达。那这个时候呢，他可以选择说允许前台呀，偶尔迟到，那你这样做了以后，问题是不是就解决了呢？这个时候经理就可以问自己这样的问题，比如说我允许他迟，能不能解决问题，其他员工迟到是不是也有类似的原因呢？那如果说我们公司包括前台在内，有大多数的员工，都面临着工作和家庭之间时间不够调配的问题，对吧？那我是不是可以考虑重新定一下我的这个工作时间，或者我公司的这种规章制度呢？你看，这就从一个员工一个岗位发生的问题，变成了你公司的制度和文化的问题。所以我们说啊，作为一个管理者，你需要帮助员工去解决问题，而不是以惩罚为导向，真正的领导力呀，不是逼别人完成不可能的事，而是要帮他们更容易地实现目标。
那在排除了不能这个障碍的时候，要深挖根源，尽可能从根本上解决问题。你比如说，当员工因为资源不足无法完成工作的时候，你除了调配资源，解决眼下的工作以外，当老板的不妨问问自己说，这个员工啊，以后还会面临类似的问题吗？或者说其他的员工，有没有可能面临类似的问题呢？还有一个资源不足，是不是我们公司普遍的问题啊？
那以上啊，就是老郑为大家分享的第二个部分内容，就是冲突中如何安全应对。这个部分里边，你首先要创造一个安全的开场白，这个开场白啊，最好用事实去叙述你的看法，最后呢，以一个开放式的问题去结束它。接下来呢，你要重点去分是动机还是能力阻碍了你解决冲突。
接下来我们看看第三部分，就是冲突后的行为，就是展开行动这块。
那当面对质啊，呃，也许能够，呃，找到问题，或者说确定方案，可是最终你要解决问题啊，还得靠行动。就很多时候啊，我们的这个谈话很成功，唉，也讨论出了方案，可是因为没有较好的实施，结果怎么样，还是没有办法解决问题，甚至有可能啊，会造成新的问题。
那么如何做到有效的解决问题呢？我们在这里边啊，介绍一个3W加EC的这样的一个解决方法。这个3W呢，分别就是who啊，what和when，就是谁、什么和核实，C呢，就是check，就是我们说的检查。
我们先说说这个who啊，就是谁。首先呢，就是一定要交代是何人，每次安排任务的时候，你要明确参与者的姓名，负责人是谁，监督人是谁，你把这些人的名字都得列出来。要想保证啊关键冲突对话的结果得到执行，你就需要明确究竟哪些人参与，以及涉及到每个人的具体任务和相应的责任。对一个行动计划来说啊，所有人就等于没有人。那只要有两个以上的人负责同一件事，这就容易出现啥呢，稀释责任，造成延误和推诿，踢皮球嘛。你比如说啊，老板在会上说了，说我们周五之前要完成这个项目啊，周五到了没有人完成，于是老板大发雷霆啊，他做不到了，为什么没有人给我交项目报告，那这个时候呢，为了避免挨骂，大家就会互相的推脱，哎，不是我啊，这也不关我事啊，之前不是说小刘做这个最后的汇总吗，等等等等。那老板这时候就算自己，呃，想明白了，自己没说明白，没办法呀，得找个替罪羊啊，要不然那火不白发了吗，那就对不起小刘了啊。所以呀，在强调某件事的时候，我们这个词儿是一个很模糊的字眼，这是一个说了等于没说的事儿，因为我们的界定范围他不明确。而团队这个词呢，也同样是这个道理，所以在明确责任这一点上，这两个词儿啊，一定要慎用。
第二个呢，就是合适就什么事，也就是what。那想要清晰的确定该做什么，这并不容易啊。每个人的思维方式和理解能力都是不一样的，有时候我们觉得清楚明确的事啊，对方很可能并不知道确切的意思。那他不知道，那他自然就不知道该咋做了。那这种情况下，尤其要注意的就是，不要想当然的认为说，对方他肯定知道该咋做，你千万别这么想。这种情况下最保险的做法呢，就是应当事先询问关于做到什么程度啊，啊做多少个呀等等，这些可以具体可以量化的这些问题，然后你去询问是不是每个人都清楚啦，具体情况是不是都知道了。那包括了你还要询问啊，是不是需要对一些不确定的内容进行一下解释啊。你比如说有的领导对自己的属下说了，哎呀，我希望你啊，多多培养自己的创造力，跳出既定的思维，对问题呀采取新的解决办法啊，我就特别看好你。那听完领导说这话以后，下属老高兴了对吧，然后他就改变了自己的工作方式，开始在这个工作里边啊，啊，使用这种新的方法。但是呢，这里边有一些啊，他就偏离了公司的既定的制度，那当这个领导发现下属的行为越界以后呢，就把他叫过来跟他谈话啊，把他一顿说。那下属挺委屈的，那你看，明明是你鼓励我多用新办法了，现在你又来怪我越界了，这就是开始的时候你界定不清造成的结果。那你说我换句话说行不行，太行了。同样是培养创造力，你应该明确，比方说，我希望你啊，多多培养自己的创造力，跳出既定的思维，但是呢，这不意味着随心所欲，无视规则与制度，而是在遵循大原则的情况下，找到新的切入点，我希望你啊，能够多多的想出一些新的主意来，如果你发现和公司的制度有冲突，没问题，先咨询我，然后呢，再付诸实施。你看你提前把这话说完了，那那些问题不就没有了吗？
那第三个W呢，就是核实时间啊，是制定行动计划时候的一个重要的考虑因素。你当有一些事情，他没有明确的时间限制的时候啊，好多人呢，呃，就喜欢拖延啊，拖延到最后呢，就不了了之了。所以啊，为了让对方可以遵守承诺，那就一定要告知具体的时间，那最好啊，就是啊，你什么事都能给他定下来一个时间，当然这是理想状态啊。你像那郭德纲那相声里不提了吗，上个周五啊，下午这个五点啊，我就正式成为艺术家了，你看成为艺术，这事还还准时有点的啊。我们可以再举个例子啊，比如说这个，下周我需要这个报告，你这句话听上去似乎很具体啊，可是如果下周任何一个时间都没有问题的话，那你这句话你说你有没有毛病，因为按你这句话来说的话，这个报告在下个周的周六晚上12点之前，随时都可以提上来，而且都没毛病。那如果你需要的是那个时候提上来就赶趟，你告他不就完了吗，你说在下个周末下班你还给我就行，不就完了吗？那这里边啊，针对我们这个中国的好多企业哈，啊，这跟这个企业没啥关系，就我们平常说话这种习惯来看啊，越是紧急的事，唉，往往这个指令它就越模糊。你要我给大家举个例子啊，你比如说这个，尽快去办，马上去办，立刻去办，这话你熟不熟，其实这就是一句空话嘛，好多时候就大家都明白，说我得越快越好，可是这个越快越好，到底是多快，快到啥程度呢？所以啊，以后如果一旦遇到这样的事了哈，我建议大家就是什么呢，我40分钟我就必须把这怎么怎么样，两个小时之内我必须要怎么怎么样，你把这话说出来，把那些尽快呀，立刻呀，马上啊，越快越好啊，都把它收起来啊，都把它收起来，你不是有表吗，那就看着表来唠嗑，好吧？
那最后一步啊，就是检查，检查呢，就是为了了解任务进展的是否顺利，目的是什么，是要帮助对方，而不是给对方在那找茬儿，并且啊，你需要在检查的过程当中呢，看看有没有新的问题产生，一旦你发现有新的问题，这个时候啊，就可以参考我们之前说的CPR的思维法，来确定哪个问题的优先级啊，更高，哪个更高你就先做哪个。
总之啊，制定行动计划的目的，就是为了确保关键冲突的谈话结果尽可能的符合预期，所以啊，你要尤其的注意，对具体的行动流程进行总结，你比如说我们和对方讨论，接下来需要具体展开的行动之后，一定要和对方确定是否还有没有考虑到的，但是呢，却很重要的事。
以上啊，就是老郑为大家分享的第三部分内容，冲突后的行为展开行动。在这里啊，有四个关键的要素可以帮助我们啊，解决这样的问题，分别是何人、何事、核实和检查。
其实老郑觉得说冲突啊，他未必是一件坏事，关键在于如何处理。如果处理得当了，坏事啊，也能变成好事。换句话说吧，在那些高情商人的这个眼中啊，冲突呢，往往不是危机，反而啊，是可以带来人际关系提升的机会。而关键冲突这本书呢，它就是在解决这个问题。你看啊，首先你要明确意义啊，确定是否应当面对问题，你希望实现和达到的目标到底是什么。然后呢，梳理头绪，找到事情的真相，接着进行问题的描述，营造安全的氛围，确定共同的目标之后呢，就开始制造动机和简化问题，分析自我、他人、外界和动机能力相互作用而产生的六种影响力。接下来呢，制定行动的计划和后续的检查方案。那掌握了以上这些步呢，我们就可以实现人生和职场的双重突破。
"感谢喜欢，赞赏支持是对我的鼓励。"
很赞哦！ (0)
