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《转变》应对复杂新世界的思维方式 _ 帮助你掌控错综复杂的情况，找到新思路更好地
铛铛铃2025-08-07【励志】529人已围观
简介
大家好，欢迎来到听书享富，祝大家享受愉快的听书时光。今天将为您解读的书是《转变》，这本书的副标题是“应对复杂新世界的思维方式”，这是管理学大师弗雷德蒙德·马利克的一部经典著作，问世于2015年。书中强调，进入新世纪以来，我们所处的世界发生了巨大的变化，变得让我们难以理解和掌控，因为它比以往任何时候都更加复杂。面对这个新世界，正确的应对方法，也可以说是唯一的办法，就是利用复杂性。正如霍金所言，21世纪是复杂性科学的世纪。复杂性这个词，大家在现实生活中可能已经深有体会。在充满不确定性的迷雾中，如何保持判断力和掌控力，从越来越多令人困惑的选择中找到清晰的方向，这是许多人正在面临的复杂性之痛。
自本书引入中国以来，它已被列为华为公司高管必读书目。在马利克看来，复杂性实际上是一种新的世界观，是认识世界的新方法。很多问题表面上看是经济震荡、竞争环境等因素所致，但从更大的角度来看，都是复杂性的问题。不仅是大公司，所有的企业，甚至包括政府、学校、医院等各类组织，都面临着应对复杂性的重大考验。只是企业如果在这场考试中表现不佳，结果会特别明显，因为企业是以盈亏说话的，市场会要么给糖果，要么给黑脸。
那么，这本书给出了哪些应对之道，又有哪些实用的好办法呢？我们将在后续的解读中慢慢揭晓。不过，比方法更根本的是认知，这本书最核心的一点就是四个字：思维方式。一旦社会进入到复杂系统阶段，一种流行的趋势，就是从生物进化论和系统控制论中寻找管理问题的答案。这本书显然也属于这一派。在马利克的眼中，组织应被视为一个自我调节的生物体，而世界则是一个广泛联系的整体。用设计系统的方式来掌控组织的复杂性转变，是他的管理哲学。这本书篇幅不长，但内容丰富，像是一部由各种思想片段组成的文集。由于是翻译作品，行文方式可能不太符合中国读者的口味，读起来似乎懂了，但往往是似懂非懂。我认为这本书最好是结合凯文·凯利的《失控》，以及唐纳德·拉梅德斯的《系统之美》和《增长的极限》来一起阅读。这些书的共同点在于，面对日益增加的系统复杂性问题，按照传统思维，想通过控制组织的复杂性或升级管理的复杂度来应对已经行不通了。
好了，我们已经了解了这本书的大意，现在让我们来认识一下今天这本书的作者，弗雷德蒙德·马利克教授。马利克教授可以说是欧洲管理学的一个大IP，书的封面上就是他的大幅头像，这已经传递了一个明确的信号，他在管理学领域内有着很强的号召力，被称为复杂性管理的先锋。许多我们耳熟能详的企业，如宝马、大众、西门子、保时捷等，都是马利克思想的支持者。马利克有两部畅销作品，一本是《公司策略与公司治理》，讲的是21世纪的管理者应该如何运用新的思想来掌控企业；另一本是被很多人推崇的《管理成就生活》，在这本书里，马利克拉近了管理与每个人的关系，指出管理其实是一项专业技能，人人都可以学习。
在我看来，马利克的理论有两个值得关注的地方，一是系统控制论与管理学的结合，二是主张管理要回归常识。这两点看似矛盾，一个往深奥的方向走，一个回归生活，但实际上，系统控制论就是马利克眼中管理应有的常识，而这种常识的价值就在于，它可以被应用到日常行动中。
接下来，我们的解读将从原理剖析、认知升级和行动模型三个方面进行，围绕“转变”这个关键词，具体探讨我们身处的这个世界什么在变、为什么会变，以及我们的思维和行动应该如何随之改变。让我们首先进入第一个部分，什么在变、为什么会变。转型和变革这些词，在当今的管理学界已然成为了热点话题，能够听到这场变革声响的人，完全能够感受到这些词背后的惊心动魄，因为战场在变、武器在变，甚至敌人也在变。许多时候，企业在管理、技术、渠道等各个方面都做得很好，我们并没有做错什么，但不知为何，我们却输了。针对这些变化，从上世纪末开始，一大波学者对此进行了深入的阐释，我们熟悉的，比如德鲁克在《后资本主义社会》中指出了从资本主义到知识社会的重大转型，尼格洛庞蒂在《数字化生存》中预言了比特世界将取代原子世界的过程。
那么马利克又是如何解释这一转变的呢？我将书中的观点概括为两个世界、一个模型和三项战略来进行分析。书中反复提到的一对关键词是旧世界和新世界。早在1997年，马利克就创造了一个术语，称为“21世纪巨变”，用来描述新旧世界的大转换。旧世界代表20世纪，而新世界则指向21世纪。这个术语在世纪之交时显得非常抢眼，但对今天的我们来说已褪色不少。不过书中的观点并不过时，因为这场世纪转变至今仍未完结。新旧两个世界有着不同的管理思维，因为它们分属于两个时代。简单来说，20世纪是工业化时代，这是一个要素驱动的时代，而21世纪是信息化时代，这是一个要素之间的连接驱动的时代。因此，我们会看到，历史上的工业革命以机器的改进为特征，比如蒸汽机，但是对于当今新的社会转型来说，要成功实现业务跃迁，关键在于组织的变革，而不仅仅是单个要素的升级。因为对于复杂系统来说，重要的不是要素本身，而是其功能和连接。
20世纪的要素驱动，客观上会带来管理上的一个特点，那就是线性思维。管理者们会将要管理的内容预设为静止不变的事物来考虑，并围绕任务建立起条块分割的组织结构。在这种情况下，人们解决问题的方式是在自己的势力范围内一个接一个地处理问题，而很少顾及要素之间的关联，这就是所谓的线性管理。这种管理模式听起来有些机械和呆板，但在旧世界中，它曾经是非常有效的。然而到了新世界，线性管理的效率迅速下降。马利克不止一次在他的讲座后遇到有人对他说，只要我们一个一个地面对问题，我们就能解决它们，但如果在某个时点上，几个问题同时发生，那我们就应对不了了。提出这些问题的并不是管理小白，而是一些优秀企业的资深总裁。马利克很早就意识到，新世界需要的是整体思维，或者说是系统思维。
这个整体思维怎么理解呢？我们可以这样说，世界本来是一个整体，没有条块分割和学科区分的，也就是说，整体性原本就是世界的本来面目。但要认识这个整体的世界，对于人来说并不容易。自科学革命以来，人类掌握了认识世界的新武器，那就是化整为零。我们将世界划分成一个一个的专业领域，在不同的小领域内探究知识，这种思维方式极大地提升了效率，让人类尝到了甜头，短短几百年里，科技突飞猛进，超越了过去几千年人类积累的成就。然而问题在于，现在科技发展到了一个阶段，使得世界必须再次融合为一个整体，尤其是在信息和网络技术高度发达之后，万物互联，原本不相干的事物也有了关联。这时候，取代传统方便面的不是更好吃的方便面，而是外卖软件；打败随身听的不是更好的播放器，而是智能手机。一个普遍联系的世界，将许多我们原本可以排除在管理之外的因素，重新带回到了我们面前。普遍联系的新世界，其核心特征就是复杂性的激增，而且这种复杂性在未来还将以几何级数增长。复杂性带来了巨大的管理挑战，不能再依靠线性管理来应对。与整个世界的变化相一致，管理思维也需要回归整体和系统化。
对于这种时代变化所需的人们的调整，作者在书中举了一个生动的例子，就像毛毛虫和蝴蝶，它们在蜕变前后，是受不同动力学定律支配的。蝴蝶之所以能飞，是因为它已形成了不同的运行体系，这意味着它拥有了不同的神经传导和生物导航系统。对于组织的变革来说也是同样的道理，旧世界的运行法则中，等级和权力可以起决定作用，而要参与新世界的游戏，则取决于人们对信息、知识、洞察力、复杂性和关联性的掌握能力。
好，现在我们已经讨论了两个世界的概念，也许能帮你串起一些已有的知识和经验。接下来，我们要谈到一个重要的模型。在管理学中，模型的作用至关重要，马利克教授也不例外。正如马利克所说，世界变得越来越复杂，但这并不意味着我们必须掌握所有细节，重要的是要理解事物的基本模式。一旦掌握了基本模式，就掌握了变革的局势。如果你走进马利克教授的EMBA课堂，我相信他会向你展示这样一幅图，图中有两条交叠的S型曲线，书中称之为聚变模型，我也将这幅图放在了文稿中，让我们花一些时间来讨论这幅图。这幅图后来以作者的名字命名，被称为马利克曲线，它类似于这些年商学院常用的第二增长曲线图，但马利克的双S曲线有交叠的部分，而这个交叠的区域，正是马利克想阐述的要点。图中一条黑色的曲线代表旧世界，另一条灰色的曲线代表新世界，前者表示现有业务，后者表示未来业务。这两条线交叠的区域充满动荡，因为新世界正在取代旧世界，这一转换区使决策和管理变得棘手。在这个区域，人们会发现以往的关键资源逐渐失去意义，但仍会下意识地紧抓不放。同时，旧世界业务的人才能否在新世界业务中有所贡献，也成为一个问题。我们最优秀的人才在未来是否还能为我们所用，这是一个值得深思的问题。
这个转变的区域就像一个黑箱，马利克说，这就是控制论中的系统，它内部的运行方式我们一无所知，更别说做出预测了。在这个不确定的区域，复杂性与日俱增，其破坏性只有在新世界势头明显盖过旧世界的时候才会减弱。大多数人缺乏与这个区域打交道的经验，甚至过去行之有效的经验在此时反而成为障碍，这一点足以让人迷茫，而更要命的是，许多企业正处在这个黑箱的位置，但管理者手中却没有一份完整的变革模型图。新业务在召唤，大家也认真考虑过了，但旧的罗盘仍指引人们走老路。比如马利克也举了柯达的例子，这曾经的影像巨头错失了数码时代的风口，直到今天，众多企业的数字化之路仍然坎坷不平。对此，书中基于聚变模型提出了三项战略，第一项战略是尽可能长时间地利用黑色曲线的优势，及维持好现有业务；第二项战略是及时确立灰色曲线，以便在需要时能够拥有它，即布局好未来业务；第三项战略是实现从黑色曲线向灰色曲线的转移，转移的意思是人才、客户、渠道等资源重心的调整。这套战略打的是正派拳法，并非奇招，但马利克想强调的是，变革需要的不仅是这三项战略，更需要三种不同的管理人才和治理方法。现有业务需要什么样的人和方法，这可以明明白白查账，但未来的业务需要什么，就像摸石头过河。管理大师彼得·德鲁克曾对马利克说，我为20世纪的需求创造了管理学，而你则为21世纪的未知情况重新改造了管理学。这句话的意思是，新世界的复杂，连他也难以应对，他的那一套也不再奏效。
接下来就让我们进入第二部分，来探讨一下马利克的思想，他教会我们如何应对这个复杂的新世界。这部分内容是整本书的核心，也是最难以理解的部分，甚至有人觉得晦涩难懂。如果你想快速读完这本书，那么只需要阅读第一章，第一章包含了九条关键观察结果，马利克想要真诚传达的核心思想都在其中。然而，这种方式可能无法让你深入体会他的智慧。我将马利克的思想提炼为一项思维武器和一个思维模型，供大家体会。这项思维武器就是用复杂性来思考，正如前面所述，复杂性是世界的本质，过去事物之间的分离和孤立状态源于我们的一种认知方式，而现在我们需要重新整合它们，以应对这个复杂的世界。面对复杂性，人们本能的会感到抗拒，你有没有想过，复杂性恰恰会让一些组织运行的更好呢？凯文·凯利在《失控》这本书中提到，进化体都有一个变复杂的倾向，复杂性提升了他们的生存能力。进话题掌控复杂性的原则是失控，但失控并不意味着失去控制，而是指系统的自我管理，比如生物体的进化没有经过预先设计，却运行的相当好。遇到复杂性时，你是否曾想过像进化体那样将其纳入系统，当别人对复杂性感到恐惧时，你却将其视为构建世界的新材料、新资产。
那么究竟什么是复杂性呢？马利克认为，复杂性即多样性，其计量单位就是种类，这里的种类不是指事物有多少种类，而是指可能状态的数量。书中举了一个算法的例子，一个两人团队，两人之间存在两种关系状，好和坏；一个三人团队，三人之间存在六种关系；当团队人数增加到四人时，会有12种关系；如果团队增加到十人，那么会出现多少种关系呢？是90种。所以团队人数仅增加了几个人，但关系的数量却增加了十几倍。这种复杂度的增长只是乘数级的，更可怕的是，关系状态数的增长是指数级的，十个人之间的关系状态数是二的90次方，这几乎是一个天文数字了。管理中常说的一句话是一切都取决于人，而人是系统中的重要因素，它们之间的关联会产生强劲的动力，促使组织加速复杂化。在某个时点上，组织会迅速突破临界点，从一个灵活的高绩效团队转变为一种僵化的失败结构。一旦元素被广泛关联起来，所能产生的复杂度将远超人类大脑的计算能力，有时一个黑天鹅事件就可以引发蝴蝶效应，导致系统连锁崩盘。不仅是组织如此，经济震荡、战争迷雾等各种黑箱问题也是如此。因此，马利克才会说，经济学家们无法预见金融危机，这一点也不奇怪，比如2008年的次贷危机，人们称其为金融危机，但实际上它是系统危机，及金融业使用的调控系统失灵了。当某种东西失控时，就意味着它的控制系统已经无法掌控自身的复杂性。
那么我们怎样才能掌控复杂性呢？各种技术手段在解决问题的同时，往往自身又成了问题的一部分。马利克在书中指出的方向是生物型组织和循环控制论系统，他从博士论文开始就研究系统方法论，其中涉及许多新词汇，我们可以将其简化为一个思维模型来理解，那就是生物体模型。请大家在脑海中勾画一下，一个生物体有一个中控枢纽，有众多末端机体组织，还有用于连接的传输通信系统。枢纽不是传统组织里的中心枢纽，而是网络通信的节点，结合了分权式结构和集权式结构的优点，处于枢纽位置的人应该在任何时候都能了解并干预全局。马利克认为，要达到这个目的，必须确立组织一号位负责制的原则。末端机体组织则指的是能够自我组织的子业务单元，包括部门、产品线、子公司或各地分公司等。生物体的权力是下放的，各个器官独立工作，但每当出现异常信号，就会及时传回控制中枢。传输通信系统使生物体成为一个活的组织，尽管这些通信系统肉眼看不见，但却至关重要。事实上，系统是受信息和通信所控制的，有时候你无需纠结末端组织如何运行，只要在组织内提供畅通的沟通和反馈机制，就能最终达到目的。马利克甚至提到了原沟通，对应控制论中的圆通性概念，指的是组织中每个人完成任务所需要知道的一切信息，类似于一些互联网公司尽量对其业务基础信息完善组织内部通信系统，形成反馈回路，成员自然会推动业务发展。
举一个得到学员们熟悉的例子，得到的知识生产形成了公开的手册，甚至有自己的一套黑话，这些都是业务的公共信息和集体智慧。完善的组织内沟通基础设施促进了业务单元的自我组织。马利克有一个生动的例子，如果有一个繁忙的交通路口，很多条路在这里交叉，现场杂乱无章，最简单的办法就是把所有路口都连起来，形成环岛，让车辆自行运行，这种解决方案简洁而优美。在马利克的观念中，复杂性不可怕，人为的将事情复杂化才可怕，应对复杂性的最高境界是利用复杂性。书中讲了许多方法和模型，比如实时控制、敏感度、模型协同整合等，我建议你记住一个词，那就是反馈。反馈意味着要素之间的连接，意味着闭环，意味着迭代，它不仅能带来解决方案，还能改变组织的情绪、态度，甚至文化价值观。掌握了复杂性的思维方法，你就能够从容应对各种挑战。
最后，让我们来谈谈马利克对于如何应对复杂环境的观点。如果马利克有自己的公众号，他可能会发表一些10万加的爆款文章，诸如“面对可怕的不确定性，正确评估形势的六条原则”和“超复杂时代的掌控局面七大原则”等等。这些文章提供了许多实用的清单，直接告诉人们该注意什么，例如，在看到前期措施的影响之前，不要采取下一步行动；保持信息路径的简短和直接；检查你的导航控制点等。这些建议强调了早期的行动，并且需要不断的执行。理解这些清单非常重要，因为没有理解就不会有记忆。我们可以将这些清单整合起来，来看一看马利克是如何思考复杂性问题的。他的思维是基于系统控制论的，这是一个重要的原则。从系统控制论的角度出发，我们如何做到正确的行动呢？如果你是组织的决策者，你需要的是一个新的导航系统，来应对这个纷繁复杂的新世界。一些人试图通过尽可能多地收集信息和数据，来掌控复杂性，但马利克认为，关键不是数据的数量，而是对数据的独特解读能力。就像几百年前，哥白尼用日心说推翻了地心说，靠的不是收集到新的观察数据，而是用不同的方式质疑这些数据。我们每天从媒体和网络中获取无数的信息和数据，但它们的意义和彼此之间的关联，才是真正考验我们导航能力的关键。
马利克还强调，企业导航系统失灵的一个重要原因是风向标错了，企业管理不应以财务数字、股票市值和股东短期利益为指标，而应与真实的企业价值联系起来。只有将考核线拉长拉远，才能在复杂环境下做出正确的判断。如果你是组织的管理者，你需要从控制、信息、交流与反馈这些系统的核心要义来思考。线性管理应对的复杂性是极为有限的，如果不转变思维，错误将成为一种常态。马利克建议，改变过去以管理为导向的组织模式，形成以协同为导向的组织模式，激发每个人的特质和优势，为他们提供平台性资源，确保便捷的沟通机制。这样，非线性的连接互动就会产生，从而涌现出组织层面的复杂性，以应对系统外界的复杂性。这就是组织的生态，也是典型的连接重于要素的系统性思维。如果你是个体，马利克也给出了诚恳的建议，他认为复杂新世界的管理首先应该是每个人的自我领导、自我控制和自我管理。只有激活系统中每个细胞的自组织功能，才能让组织像复杂生命体一样进化。这时候，这本书就像是马利克在他的《管理成就生活》一书中，所要分享的内容，告诉我们如何卓有成效的工作，如何进行向上和向下管理，提升个人有效性，就是提升一个人在系统中的节点、功能和权重。对于组织的复杂性要顺应，而不是限制、利用，而不是抗拒，这是拥有新世界思维方式的人所展现的状态。马利克借用了他的老友社会学家彼得·格罗斯的一句话，“管理就是对可能性的热爱”，来表达他对复杂性的态度，这无形中提示我们，正因为一切动荡不定，现在才是塑造未来的最佳时机。
好了，《转变：应对复杂新世界的思维方式》这本书的精华内容就和你分享到这里。我们来简单小结一下，我们所处的世界正在发生重大的转向，其中最大的挑战是不断激增的复杂性。在第一部分，我们通过两个世界、一个模型和三项战略来勾勒马利克的复杂新世界理论，这里面马利克曲线这个模型可以串起书中新世界和旧世界的两个关键概念，以及组织变革的三项战略。新旧两个世界分别属于工业时代和信息时代，两个世界有着不同的思维方式，旧世界的管理思维无法应对新世界的复杂性问题，混乱和迷茫源于思维方式的错位，要在新世界生存，需要更高的复杂性。在第二部分，我带你领略了一项思维武器和一个思维模型，思维武器就是学会用复杂性来思考问题，复杂性不仅是事物数量的增加，更是事物之间关系状态的激增，好的复杂性思维应该关注事物之间的关联，世界上的事情看清背后无形的联系，往往比看到事情本身更加重要。而一个思维模型是指参照生物体模型来变革组织模型，我们容易关注到生物体的控制中枢和末端机体等有形的部分，但最不应忽略的生物体的传输、通信和反馈系统，反馈是打通系统思维的关键，意味着要素之间的连接、闭环和迭代，它不仅会带来解决方案，还会改变组织的情绪、态度，甚至是文化价值观。
最后，我们探讨了马利克给出的行动模型，无论是组织的决策者、管理者还是个人，要在复杂新世界中行走，只要围绕系统控制论的方法模型，就可以更快地找出基础策略。对于在不确定情况下如何推动组织变革，马利克的建议是一边走一边铺路，随着探索未知世界的每一步迈出，我们就会更多地了解接下来该怎么走，在过程中找到应对不确定性更有效的方法，因为测试比规划更重要，试探比算法更重要，这也是系统要以反馈来应变复杂性的目的所在。
好了，今天的这本书就为你解读到这里，恭喜你又听完了一本书。感谢大家对我的支持和关注，请订阅听书想富的频道点赞，并与身边的朋友分享这个宝贵的知识，让我们共同将智慧与实践相结合，实现自己的财务目标，创造更美好的未来。谢谢大家，我们下期见。
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