《能力陷阱》能力是优势也是陷阱，真正的成长来自于超越现有能力的边界

  你好，今天我们聊的书是《能力陷阱》。

  这本书向我们传递的一个核心观点是：要成为出色的领导者，需要从外到内的改变。这个从外到内听起来有点反常，因为我们通常认为，一个人要进步，需要通过自省和反思，发现自己的不足，然后努力改变，这是从内到外的改变，看似合理，但其实存在一个问题。因为反思通常基于过去的经验，而我们面对的是现在甚至未来的问题，所以把反思作为改变的起点，可能有点自负。

  那么，领导力的提升应该是怎样的呢？首先，我想介绍一个有趣的故事模型，叫做“英雄之旅”。在这个模型中，英雄最初过着平凡的生活，直到一个偶然的事件出现，像是一种使命的召唤。虽然他可能会有心理上的抗拒，但最终他选择走出家门，进入一个未知且充满风险的世界。在这个外部世界中，他会遇到导师和伙伴，也会面对考验和敌人。经过重重挑战，他最终获得了宝藏，解决了困扰他的难题，人生从此进入一个新阶段。

  听到这里，是不是觉得很熟悉？没错，因为古今中外的许多神话故事，都遵循这个套路，甚至许多电影也常常用这个框架，比如《阿凡达》、《哈利·波特》和《蜘蛛侠》。为什么呢？因为它符合人类文明长期以来的观察，许多非凡的人物确实是这样一路走过来的。一个普通人要想成为英雄，必须在外部世界的历练中蜕变。同样的，要成为优秀的领导者，也需要经历一次属于自己的英雄之旅。领导力不是通过内在反思得来的，而是需要通过新的经历来提升。在这些经历中，你的行为模式和思维方式会发生改变，最终表现为领导水平的提升。换句话说，这是一个由外到内的过程。由外到内的领导力哲学，贯穿《能力陷阱》这本书的理念。

  所以，书中的核心观点是：你要先像领导者那样行动，然后在这个过程中，你的行为和思维方式会发生改变，最终你的领导水平也会提升。就像亚里士多德说的那句话：“一个人多做好事，他就会自然而然的成为一个好人。”同样的，你必须先表现的像一个领导者，最后才能真正成为领导者。

  在这个过程中，你需要在三个方面进行转变。今天我们就按照下面这三个方面，来深入理解领导力哲学。第一部分，你需要跳出能力陷阱，重新定义你的工作内容。第二部分，你需要解决关系陷阱，重新定义你的人际关系网络。第三部分，你需要跳出真实性陷阱，重新定义内心中的自我。你可以把这三个陷阱，看作是英雄之旅的关卡，而重新定义，则是你在这次旅程中不断蜕变的关键。

  好的，那就让我们先来谈谈第一部分吧。你所面对的第一个关卡就是能力陷阱。什么是能力陷阱呢？它意味着，人们容易沉迷于做自己最擅长的事情，做擅长的事情让我们有成就感，也可能是我们过去成功的关键。然而，这会让我们忽视其他更重要的方面。书中举了一个例子，讲述了欧洲一家食品企业的副厂长，他负责生产，在公司被投资商兼并，获得了充足的资金，开始扩大生产规模。他的头衔没有变，他仍然保持着一贯的管理方式，每天都在生产线现场办公，处理生产中的问题。他坚持认为，过去的成功，归功于他那种事无巨细的管理风格。然而，到了年底的测评时，所有人都对他不满。下属希望他多给一些工作空间，老板希望他加强与其他部门的合作，尽快落实生产线的改造计划。这位副厂长就是典型的陷入能力陷阱的例子。他没有意识到，在工厂扩大规模后，他过去擅长的那套方式已经不再适用。过去的成功经验，往往会成为继续发展的障碍，这正是能力陷阱最具迷惑性的地方。

  那该如何跳出能力陷阱呢？你需要在以下四个方面努力。首先，要为自己留出一些空闲时间，避免被各种琐碎的事物填满日程表，包括那些没有价值的会议。另外，多给下属提供战略性的指导，而不是亲自去解决所有问题。如果可能的话，可以为自己找到一个副手，或者挑选几位核心员工来分担管理压力。这样你才能跳出能力陷阱的恶性循环，否则你可能会像永远在救火，被下属和各种紧急事务牵着走。总之，成为优秀领导者的基础是为自己腾出时间。

  那么腾出来的时间应该做些什么呢？你不应该只是坐在办公室里思考，而是要走出去，开启你的英雄之旅。利用这些时间，让自己成为一个桥梁型的领导者。可以把这位副厂长，看作一个轴心型的领导者，他让整个部门都围绕着它运转，体现它的价值，但这也让他无法脱身，一旦离开，系统就会瘫痪。而优秀的领导者应成为一座桥梁，连接你的团队和外部世界。桥梁的作用是，确保团队获得最新的信息和资源支持。当员工完成了有价值的工作时，你要在外界宣传他们的贡献，这会激励他们更加积极的工作。在遇到非议时，你需要争取上级的认可。此外，了解竞争对手在做什么，他们的做法能带来什么启发，也是桥梁型领导者应该关注的。实际上，这些对外的沟通比处理日常琐事更有价值。

  除了作为沟通的桥梁，你的独特价值还体现在作为领导者的远见上。普通员工可能会抱怨工作中的问题，但优秀的领导者应具备展望未来的能力，提出成体系、有远见的想法。毕竟，领导意味着你的目光，要看到别人看不到的地方，你要像向导一样引领团队前进。这里的展望未来不是空想，而是基于对周围环境的敏锐感知。你需要走出去，吸收新鲜的信息，包括行业背景、新技术、新趋势等等，参加一些跨界活动，了解其他领域的人们在做什么，他们的想法和世界观，这些都会给你带来新的启发。然后，你需要将这些零碎的信息拼在一起，形成一个完整的拼图，并不断修正和补充。有了这张拼图，你就能更好的发现机遇和威胁。在这个快速变化的时代，这种能力非常宝贵。

  当你有了富有远见的想法，你需要推动变革，让这些想法在组织中落地。这需要一定的变革管理能力。好的想法并不总能自动赢得认同，很多人会反对你，大多数人会保持观望的态度。你需要通过回应反对者，说服大家来赢得支持。另外，不要指望通过大招一鸣惊人，你要尽快取得一些小的成功，增强人们的信心。成功吸引更多支持后，再在组织中推广你的想法，形成长期的管理机制。

  跳出能力陷阱，给自己留出时间，多与外界连接，展望未来，推动变革，这才是优秀领导者的工作。这时候，你已经通过了第一个关卡，在工作内容上完成了蜕变。但这还不够，在英雄之旅中，主角总会找到导师和伙伴，这些人能从各个角度提供帮助。接下来，我们要解决的是如何找到这些人。在找到这批人之前，你要先面对一个新的挑战，人际关系陷阱。

  很多人对建立人际关系感到排斥，认为刻意经营关系很虚伪。陷入这种思维的人，会抗拒在人际关系上投入精力，只能顺其自然，碰到谁算谁，这样太被动了，结果是关系网络可能会畸形，存在严重的结构性失调。自恋和懒惰是两个主要原因。我们喜欢结交与自己相似的人，这样的人能入我们的法眼，也喜欢结交空间上离我们近的人，这类关系发展起来不费力。比如刚才说的这位副厂长，他的主要关系就是厂内的人，连原材料供应商都不怎么接触，因为有其他部门负责。所以这样的关系网络局限很多，因为你和这些人能力、资源、观点相似，无法得到新鲜和互补的信息。这样的关系网络就像一个鸽子笼，限制了你在领导力方面的表现，还会削弱人们对你的信心。人们不仅会看你做了什么事，还看你和什么人在一起，你背后的关系网络是否强大。这么现实的情况决定，你要表现的像一个真正的领导者，就必须跳出人际关系陷阱，重新定义你的关系网络，增加多样性和广泛性，让它包括各行各业的人，这样你才能实现跨领域的合作，创造更多价值，避免陷入群体思维，甚至在危机时刻也能获得帮助。

  因此，拓展关系网络是你工作的一部分，花足够的精力去打造一个高质量的关系网络，是你作为领导者的职责。这本书提供了三个可行的方向。第一，通过老关系拓展新关系。你一定听过六度分割理论，说的是通过最多六个人的牵线搭桥，你就能认识世界上任何一个陌生人。以前听这个理论可能只觉得有趣，但没想过他对你有什么实质性的帮助。实际上，通过朋友的朋友来建立关系，这还是很可能的。比如结交朋友的朋友，让他成为你直接的关系，再通过他们建立新的关系，穿过三度分割就已经是关系高手了。书里提到硅谷投资人海迪·罗伊森，他喜欢在家举办意大利晚宴，所有被邀请的人都要带朋友来，这样大家可以互相介绍新朋友，他的晚宴也因此成为硅谷著名的社交聚会。

  第二个打造高质量的关系网络的方向是，如果有机会外出参加活动，不要把自己默默局限在一个角落里，争取发言或主持某个环节，比如一个小型座谈会，抓住机会展示自己，这样才会有更多的人认识你，愿意和你建立关系。如此参加活动，你得到的回报就会比单纯当个观众多得多。书里提到，谢丽尔·桑德伯格通过演讲、写书来扩大影响力，很多人认识他，不是因为他是 FACEBOOK 的首席运营官，而是因为他在公开场合发出了自己的声音。

  第三个打造高质量的关系网络的方向，是搭建属于自己的社交平台，比如做一个社交账号，或牵头成立一个社交圈子。刚才提到的意大利晚宴，受益最大的是举办晚宴的罗伊森本人，因为所有到场的人，都会自觉的和他建立联系，这让他轻而易举地扩展了自己的关系网络。他的表现非常出色，还因此进入了哈佛商学院的案例库。在他身上，我们能看到一个优秀领导者，对关系网络的重视。

  这第二部分就是，你要通过英雄之旅的第二个关卡，跳出人际关系陷阱，拓展多元广泛的关系网络，完成蜕变。当你走到这一步，你在英雄之旅的过程中，已经经历了很多外在表现，越来越有说服力，越来越像一个真正的领导者。在这些经历的刺激下，你会产生很多前所未有的反思，接下来，我们就在第三部分讨论反思的步骤。等到这时候再进行反思，和一开始就憋在办公室里反思，区别可就大了。因为前两个部分的行动，你的反思不再是无根之水，而是基于实际经验的总结，这就是我们强调由外到内的原因。

  不管怎么样，就像英雄之旅的故事一样，主角在关键时刻总会有内心的纠结和斗争，你也会开始重新思考一个问题：我是谁？我到底想成为一个什么样的领导者？此时你要警惕所谓的真实性陷阱。这个陷阱是指我们坚持认为，某个固定的标签代表了真实的自我，只要与这个标签不一致，你就觉得自己不再做自己，从而否定其他的可能性。《能力陷阱》这本书的作者伊贝拉，刚到哈佛大学讲课时，就遇到了这个陷阱。像许多新手一样，他习惯严肃地站在讲台上，干巴巴地讲解知识点，但哈佛的学生见过很多大牛，对他这种方式不感兴趣，评价很糟糕。他很受打击，去旁听有经验的老教授的课，发现他们讲课像脱口秀一样，动不动就讲段子，学生也听得很起劲。年轻的伊贝拉觉得这种方式太不可思议了，无法接受，觉得只有按自己原本的方式来才是做自己。然而，学生的评价越来越差，逼得他不得不改变。他开始尝试新东西，学着老教授讲段子，走下讲台与学生互动，甚至在课堂上分享学生带来的食物。一段时间后，伊贝拉发现效果非常好，彻底扭转了学生的评价，甚至开始享受上课的乐趣，和学生们的关注和掌声。

  那么，这两种截然不同的教学方式，哪种才是伊贝拉的真实自我呢？其实，只要他能接受自己，就没有所谓的真假自我。毕竟真实的自我是什么样，还不是由他自己来定义的。对领导者来说，他们在自我认同上，也会面临类似的真实性挑战。比如一个刚升职的新经理，可能会想保持晋升前那个好相处的形象，以继续和现在的下属，以前的同事保持亲密关系。他在指挥别人做事时，可能会觉得有负罪感，觉得自己好像在滥用权力压榨他人。还有一些人可能特别排斥，写感人肺腑的报告，或做激情洋溢的演讲，觉得这样很假，过不了自己这一关。但从另一个角度看，他们只是借口真实来逃避领导者的责任，或者说只是为了留在自己的舒适区。

  一个优秀的领导者，必须敢于打破这些自我设限的枷锁，就像伊贝拉在课堂上所做的那样，勇敢尝试新事物。书中提供了几个建议，帮助领导者扩展自我。第一个建议是把表现目标改成学习目标。很多人不愿意改变和扩展自我，是因为太在意别人眼中的形象，沉迷于保持自己设定的表现目标，比如始终表现得谦虚好相处，他们害怕一旦失败，多年来积累的声誉会毁于一旦。这就像偶像包袱太重，当你把注意力集中在现在的表现上，就不敢犯错，不敢尝试新东西，这样将来一个真正重要的角色摆在你面前时，你会发现自己根本无法胜任，因为你一直把自己局限在一个固定的形象里，眼看着宝贵的机会溜走。所以把眼光放长远，重点关注你能学到什么，用学习目标代替表现目标，持续学习带来持续改变，这是领导者必备的品质。

  第二个建议是做一个优秀的模仿者。找一些你熟悉的领导者作为榜样，最好是你身边的人，认真观察他们的闪光点，并以此作为扩展自我的方向。你不用觉得模仿很丢脸，其实所有的领导者都是在模仿中成长的。比如，泰勒·伯德曼是一家美国银行的合伙人，他能够详细说出自己在领导力上，模仿过哪些前辈、为什么选择他们，以及他们每个人做了哪些，让他受益匪浅。所以，大胆向你见过或听过的人学习领导的艺术。当然，这不是让你全盘照搬，而是多方借鉴、有选择的吸收、改进，最终形成自己的领导哲学。

  第三个建议是用故事重塑自己的形象。你需要找到自己的领导力故事，也就是你在领导力方面的最佳实践。一方面，这个故事可以作为与别人交流，拉近距离的手段，另一方面，它有助于塑造你对自我角色的认知。不过，故事中的自我形象也需要与时俱进，当你有了新的目标，可能就需要一个新的故事。奥美集团的前任 CEO 夏洛特，曾指导过一位下属，这位下属的领导力故事，最初是关于自己为家族做出的牺牲，展现了他友好、忠诚、乐于奉献的形象。但这个形象，与一个能担任关键岗位的领导者，形象有距离。后来，夏洛特帮助他找到了另一个领导力故事，这个人在年少时曾环游世界18个月，历经危险，但从未放弃，这段经历塑造了他坚韧不拔的性格，也帮助他赢得了领导大型团队的机会。所以，什么样的自我完全由你自己来定义，你要跳出真实性陷阱，敢于朝不同方向扩展自我。书中给出的三个建议是，把表现目标改成学习目标，做一个优秀的模仿者，以及用故事重塑自己的形象。

  好的，关于《能力陷阱》这本书的主要内容，我们就聊的差不多了。总结一下，本书的作者认为，领导力的发展应该是由外到内的。当你发现差距并有了改变的紧迫感，就应该行动起来，积极主动地创造新的外在表现，然后再根据外在表现进行反思，内化领导者的角色认知。外在表现包括两个方面，重新定义你的工作，跳出能力陷阱，把时间花在向外连接，展望未来和推动变革上。其次是重新定义你的关系网络，跳出人际关系陷阱，认识到建立人际关系是领导者的职责，关系网络应该是多元的、广泛的。为此你可以通过老关系发展新关系，抓住机会展示自己，并搭建个人的关系平台。这两方面的表现，让你越来越像一个真正优秀的领导者。第三个方面是内化过程，重新定义内心中的自我，跳出真实性陷阱，朝不同方向发展自己。好的做法是注重长期学习，而不是短期表现，找到领导力的榜样，并用故事重塑自己的领导者形象。走到这里，你的英雄之旅就完成了一个完整的循环，当进入下一个阶段时，你会有新的目标。

  好了，以上就是本期的主要内容了。关于这本，我摘录了几句本书的精彩文稿，希望对您有所启发。

一、我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终将使得我们一直只会做擅长的那些事。

二、我们需要明白，越是在最忙的时候，越需要空出一些时间，来应对一些意想不到的事。

坚持真实者的最大问题在于，他们是基于过去来定义真实性，因此他们认为改变就意味着失去了真实性。

  好啦，感谢您又听完了一本书，我们下期见。

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