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《打胜仗的策略》用军事思维赢得商业竞争，华为经营管理方法论，赢得一切竞争的策略武
铛铛铃2025-08-02【管理】359人已围观
简介
你好，今天我们聊聊《打胜仗的策略》这本书，它的副标题叫“使用红队策略赢得一切竞争”。这里的红队策略就类似那个总是提出不同看法的朋友，敢于和常见的大众认知，或者大家都这么想这种跟风群体心态唱反调。它的用途主要是为了把你的战术和计划反复审视，看看有没有哪里出漏子了，特别是在那些意料之外的情况下。
书里讲的红队策略，大多源自美军的一个训练计划。美国军方对这套策略可是相当重视，甚至开设了红队大学和培训课程。本书的作者布莱斯·霍夫曼，原职业是报道商业新闻的，他成了非常少数接受这种训练的平民。我们可能会好奇，为啥一个记者会去参加军队的课程。事实是，不管是商业还是军事，大家的大目标都是一致的，就是想要生存和增强实力。霍夫曼深信，这套策略同样适用于商业领域，他跑去和培训的负责人聊了聊，表达了自己想把这些策略介绍到商业领域的想法，因此他特例参与了培训。
霍夫曼不仅全面学习了红队策略，还把它应用到了商业环境。他的野心不小，后来还成立了自己的咨询公司。现在说到红队策略，它已经不再是军队里的秘密，很多商业巨头和政府机构都开始采用了。拿华为来说，他们有个蓝军参谋部，主要任务就是提出不同的声音。2018年，华为的这个团队写了篇大胆的文章《任正非十宗罪》，批判华为创始人任正非的一些行为，每条都写得有理有据，挑战了华为创始人任正非的一些做法。而任正非呢，也大度地承认了错误，并表示要进行改进。
关于如何取得胜利，每个人都有自己的一套理解，但如果我们反过来想失败，通常是因为某些共同的问题，比如自我感觉太好，或者不愿意违背群体意见。这些问题在我们身上都有所体现，想完全去除他们，说实话可能性不大。那该如何是好呢？书中其实提供了许多切实可行的办法，目的就是要在我们自己的脑海里建立起一个能够帮助我们的友好可靠的敌人。说他是可靠的敌人，是因为他会像真正的敌人那样，绞尽脑汁找出计划中的疏漏，想尽办法看穿我们的弱点。说他是友好的敌人，是因为他也会帮助我们降低失败的风险，提出建设性的意见。
好的，接下来我们分成三个部分，来详细了解本书的核心内容。第一部分，我们先来聊一聊红队策略的来源，以及它究竟是什么。第二部分，我们看看为什么我们需要这套策略。第三部分，我们探索一下如何把红队策略的效果发挥到极致。那就让我们从第一部分开始吧，看看红队策略究竟是怎么一回事。
红队策略这个名词，历史可以追溯到19世纪的普鲁士军队时期。当时为了让军官们能更好地打仗，他们会进行模拟战斗训练。普鲁士士兵穿着蓝色的军装，所以蓝色的木块自然就代表了自己人，而红色的就代表敌人。训练的时候，一批军官要想出战斗计划，另一批则扮成敌方力量，尽可能的找出蓝队计划的缺点。目标很明确，就是在真正的战斗打响前，在训练场上预先揪出漏洞。而红队策略这个词汇在美国兴起，是在2001年911事件之后的事情了。那年春天和夏天，尽管美国情报部门收到多次警告，可是这些警告都被忽略了。911事件的调查报告指出，失败的根源在于想象力的缺乏，美国情报机关没有想到会发生这样的意外袭击。由此，美国陆军上校史蒂夫·罗特科夫意识到，美军需要一套能够全方位检验自身的策略，从战略到决策，从思考到行动都要接受挑战，红队策略由此产生。他的目的是让人们在对手采取行动前，先找到自己的不足之处，避免因为策略上的失误而导致失败。罗特科夫组建了一支擅长反向思维的团队，这个团队专门负责批判性的分析军队的战术和策略。红队策略很快就成为美军里一股不可忽视的力量，随后，不仅许多军队部门建立了自己的红队，甚至还开办了专门的红队学校。
好，现在我们已经知道了红队策略是从哪儿来的，下一步就是要明白红队策略到底是个什么东西，有哪些不是他的范畴。要真正掌握红队策略，先得搞懂这点。我们先来聊聊红队策略究竟是什么。书里提到，红队策略既是科学也是艺术。听上去可能有些矛盾，对吧？科学代表着逻辑和理性，而艺术则更加强调创意和个人感觉。作者说红队策略是科学，是因为它的运作机制是建立在科学的基础上的。换句话说，红队策略是基于认知科学和决策心理学的，很多使用的工具和技术，都源自于情报分析和心理学的研究。当我们谈论到认知和决策时，你可能会注意到，不管人多聪明、教育程度有多高，都难免会受到认知偏差的影响，做出错误的决策。更麻烦的是，很多时候，人们甚至意识不到自己受到了这些偏差的影响，还自认为自己的决定非常理智。所以，作者强调红队策略是科学，是因为它为我们提供了一系列的科学方法和技术，帮助我们识别和理解认知偏差，以及如何克服他们。而作者说红队策略是艺术，意味着在实践中并没有一成不变的规则，使用红队策略需要根据实际情况、遇到的问题、参与的人员，来创造性地运用这些工具和技术。就好比一个高尔夫球手的球杆袋，装着各种球杆，一个优秀的球手，不仅要知道每根球杆的用途，还得知道在什么情况下使用哪一根。同样的，一个熟练使用红队策略的人，不仅会运用这些工具来辅助决策，还懂得什么时候该停下来，避免过度使用。这实际上是在强调，人应该根据具体情况，灵活地使用红队策略，而不是让工具和方法限制了我们。也就是说，在使用红队策略时，我们不能死板的按照规则来，而是要根据自身的需要，创造性地利用它。如果你的团队资源有限，不能投入太多精力去组建一个完整的红队，那么或许就选一个聪明的人，利用书中提供的批判性问题列表，审视一下计划，这也能达到红队的效果。
当谈到红队策略不是什么时，作者列出了一系列原则，可以简单总结为，红队策略不是简单的对抗，而是旨在建立建设性的对话。红队成员需要提出不同的观点，质疑主流的策略，但这样做的目的，绝不是为了制造冲突或让人尴尬，而是为了促使整个组织更深入的思考，优化战略。这种建设性的对话，意味着红队成员不仅要帮助组织减少错误，降低风险，还要提出新的机会和选择。如果你是红队的一员，发现现有方案存在问题，那么你的任务就是探寻被忽视的机会，提出可行的替代方案。换句话说，红队策略的角色不仅仅是指出问题，更是提供新的洞见和解决方案。
好了，刚才我们聊了红队策略是怎么出现的。总的来说，这套策略一推出就迅速流行起来，不光在美国，在英国、加拿大、新西兰也都搭起了红队，越来越多的人开始借用这套策略。那么接下来，我们来看看为什么这么多人，尤其是我们需要用到红队策略。用一句话来概括，就是它能帮我们揭示出暗藏的威胁，找出潜在的问题、陷阱和机会。
先来说说这个威胁，主要是指那些脑子里的威胁。你可能会想，只要手头信息够多、够靠谱，难道还会判断错吗？但是认知心理学的研究告诉我们，人的大脑有时候就会走捷径，喜欢走简单路，因为他懒得费劲去细想。一旦大脑爱走捷径，那结果往往就会跑偏。这就意味着，当你面对的问题越复杂，大脑这种走捷径的习惯带来的问题就越大。书中列出了不少大脑走捷径的例子，比如说，人在心情差的时候，看事情就容易戴着有色眼镜。心理学家发现，在911恐怖袭击之后，很多美国人更愿意开车去远处，而不愿意坐飞机，哪怕事实上，在车祸中丧命的风险远远大于飞机失事。结果是什么呢？这样的选择反而造成了美国公路上车祸死亡人数剧增。再比如，积极的消息会对我们造成严重的误导。回看20世纪中期的美国房地产行业，可谓是日进斗金，家家户户都在倒腾房子，很多人看热闹，连积蓄都压上了，可最后亏得血本无归。刚才提到的这俩例子，都是大脑偷懒，拿捷径给我们生活带来的麻烦。现在我们再来看一个和商业有关的例子。你可能听说过一个词叫知识的诅咒，这是一种认知偏见，意思是当一个人在某个领域了解的太多，已经成专家了，他就很难理解那些不懂行的人是怎么想的。这种情况在公司研究消费者行为时，特别常见。知识的诅咒，有时候就成了他们成功路上的拦路虎。以电视市场为例，液晶电视成了市场的宠儿，但对于那些视频发烧友来说，他们知道还有一种名叫等离子的电视技术，性能上在很多方面都比液晶屏强。等离子的色彩更自然，视角更宽，不会有液晶电视常见的漏光和色彩不均的问题。可是奇怪的是，等离子电视最后还是几乎退出了市场，液晶电视反而成了老大。为什么呢？一个原因就跟知识的诅咒有关。比如松下电器，他们很清楚等离子电视的优势，视频发烧友也知道，但问题是，那些普通消费者并不了解这些，也就不能根据这些技术的先进性来选择电视。那这些消费者为什么会一起选择液晶电视呢？一个简单的原因就是，液晶电视在明亮的灯光下显示效果更棒，普通消费者在商场里看货架上的液晶屏电视，直观感觉就是它看上去更好。而到了2014年，松下电器不得不停止生产等离子电视。
再说一个大家耳熟能详的词儿，损失、厌恶。通常情况下，人们宁愿选择避免损失，也不愿意追求收益。拿宝利来公司来说，这家公司曾经是全球相机界的巨头，可随着数码技术的兴起，他们却逐渐走向没落，最后走到了破产的边缘。很多人猜测，这家公司是因为没能及时转向数码照相机市场，但你知道吗？在20世纪90年代末，宝利来其实就是数码照相领域的佼佼者了。那他怎么还是没落了呢？原因之一就在于这个损失厌恶，他让公司的决策者们更多用短视的角度去思考问题，而不愿意展望长远。宝利来的胶卷业务利润高得多，他们不愿意放下手中的蛋糕，对数码相机技术没啥兴趣。这样一来就没能保住在数码领域的地位，结果在2001年，宝利来宣布了破产。
看看宝利来、松下这两家大公司，他们也没能逃过非理性的影响，在做决策时，他们没能跳出自己的认知框架。难道松下的决策层就真的没人知道普通消费者更容易看出液晶屏的优势吗？难道宝利来里没人相信数码相机终将取代传统胶片相机吗？也许有人看到了对的方向，但没能让这个想法在组织里形成共识。这就是因为组织做决策时，经常会受到群体思维的影响。所谓的群体思维，就是团队里的人倾向于跟随已有的路径，而不愿意挑战常规、提出新点子。在群体思维的影响下，瑞士航空就是一个很典型的案例。瑞士航空曾因高标准的服务而名声大噪，他们的高管团队都是行业精英，之前的一帆风顺，让这家公司采取了高风险的扩张战略，疯狂收购。整个咨询团队都是以瑞士航空当时的 CEO 为首，他们意见一致，根本没人唱反调。结果由于决策失误，公司陷入了严重的财务危机，后来不得不宣布破产。
看到这里，你应该对认知、偏见、自满和团体思维可能造成的负面后果有所了解了。如果个人没法意识到自己的偏见，组织不能发现自己的逻辑错误，就很难避免这些问题。这就是红队策略发挥作用的地方，它让我们能够提前发现计划中的漏洞，及时进行调整，确保决策的合理性。但红队策略不只是这些，它还能帮助管理层发现潜在的问题，陷阱和机遇，成为更好的规划者，思考的更深入。拿2004年的丰田汽车为例，那年他们在全球市场上超额完成了各项战略目标，尤其是在美国市场，从美国本土汽车厂商手中抢夺了大量市场份额。当时的丰田董事长张富士夫，在一个行业年会上，虽然可以大肆庆祝成功，但他却提醒说，不愿意冒险重塑自我的公司注定会失败。他还分享了丰田如何通过审视和完善自己的商业策略，来赢得竞争，这实际上就是在进行一场红队策略的实践，对自己进行严格的自我审视，不断的寻找失败的可能，并采取纠正措施。5年后，丰田成为了全球汽车行业的领导者。
好的，最后第三部分，我们来看看如何把红队策略的效用最大化。在决定要不要组建一个红队之前，每个组织都会面临一个无法避开的问题，尤其是对于那些资源有限的小型组织来说，是否有能力组建起一个红队，是一个实际的挑战。我相信在了解了红队策略之后，你也可能对如何将其付诸实践感到好奇。那么，接下来我们看作者对于组建红队的建议和必要的前提条件。
如果你想要建立一个红队，最基本的条件就是需要得到组织高层的支持。这实际上意味着，你的领导需要具备开放和谦逊的品质，愿意承认自己的决策存在可以改进的空间，并且对新的想法和意见持开放态度。如果得不到领导层的支持，或者他们对红队有着不同的期待，那么无论红队规模有多大，其实都没有太大意义。只有当这个条件得到满足后，你才能真正开始考虑如何构建你的红队。作者在书中介绍了五种不同的红队模式，但其实它们可以归纳为两大类，持久的红队和临时特设的红队。来看两个例子吧，英国国防部有一个长期运作的红队，主要由两个专职分析师团队组成，每个都有自己的专门职责。一个团队负责分解国防部的计划，从中提取出各种依据，分辨出哪些是已经验证的事实，哪些是还未经检验的假设。另一个团队则负责制图，将分解出来的信息转换为图表，并进一步分析这些假设的相关性和因果关系。为了帮助他们更有效的工作，还有专门的三维制图软件来展示分析数据。这样的专业红队有其优点，有专职分析团队，有专用工具，有充足的时间进行深入分析，能显著推动组织的成功。但它也有明显的缺点，那就是需要大量的人力财力，对于普通组织来说，可能是个沉重的负担。
那么对于不能承担建立长期红队的组织来说，可能就需要考虑临时特设的红队了。临时的红队就是根据具体情况随机应变的。比如说假设你们公司财大气粗，可以随便撒钱，但是人手紧张，那你们就可以考虑聘请一个专业的红队咨询公司，既方便又省事。如果你们公司既不想花钱，对于专职红队也没太大兴趣，那你们完全可以只派一个团队里头的明白人，让他来担当这个角色。甚至你们还可以尝试创造一个红队工作氛围，让每一个人都可以参与到红队工作中来。像美国的一家投资管理公司就是这样干的，他们鼓励自己的投资经理们提出投资方案，然后去努力说服同事，同时他们还得预计到同事们可能会提出哪些质疑，并为此准备好相应的答辩，确保自己的投资方案经得起考验。公司的走廊就成了一个辩论的战场，投资经理们会在这里针锋相对的讨论各自的计划。他们这么做的目的并不是为了争个你死我活，而是为了确保他们真正考虑到了每一个可能性。
当然了，找对适合自己的红队模式只是开始，真正要执行红队工作的时候，还有很多其他工序要完成。比如说，你得精心挑选团队成员，理想的红队成员应该有着敏锐的分析能力和批判性思维，团队成员的背景应该多元化，而且重要的是，他们必须能够自由地表达真实的想法。只有这样，红队才能够发挥其应有的作用，提出有价值的预测和见解。
那么，一旦有了这样的红队，如何解决问题呢？我们再来看看怎样才能让红队策略发挥最大的威力吧。书中提到一个全面的红队分析流程，通常会涉及三个阶段。首先是质疑阶段，就是要质疑那些你们在规划过程中默认为真的论据和假设。接下来是想象力阶段，这个阶段的关键就是要尽量多地收集可能性，比如说要考虑计划中可能出现的问题和疏漏、可能的正确之处，以及那些你们还没发现的潜在威胁和机遇。最后一个阶段则需要逆向思维，这是要挑战既有计划，迫使团队从不同角度进行思考，质疑想象力。逆向思维对于这些阶段，作者都提供了详细的技巧和方法，这就好比是一个武器库，里面武器多的数不胜数。这里我只挑三个跟你分享一下，都各自对应了红队分析的不同阶段。
首先是质疑的时候，我们该怎么做呢？有一种方法叫做关键假设检查法。我们都知道，假设在决策过程中至关重要，几乎所有的战略、计划、决策都是建立在假设之上的。假设就像房子的地基，它越稳，你的计划就越扎实，他要是松动了，那计划就可能不靠谱。要进行关键假设检查，首先得列出一个清单，上面是你的计划要成功必须成立的假设，然后开始一个个审查这些假设。先把那些不关紧要的假设去掉，再对剩下的每个假设进行提问式的审查。那我们该怎么提问呢？举个例子，如果有个运动鞋品牌想推出新款产品，他们列出了这么个假设，消费者会喜欢新产品。那么围绕这个假设，我们就可以通过提问来进行挑战，例如我们说的消费者是不是代表了大多数人，还是只有一小部分人，他们的喜欢是不是仅限于心理上，他们会真的掏钱购买吗？提问模板是你这个假设逻辑上通不通，如果假设成立，是不是在所有情况下都有效。如果你那个假设清单特别长，而决策讨论的时间又紧迫，那你就得优先挑出那些最容易出错的，对计划影响最大的假设来挑刺。
然后在红队分析的想象力阶段，我们该怎样才能收集尽可能多的可能性呢？这个时候就可以使用宏观到微观的分析法。这个方法是让你把问题置于一个更大的背景下，然后一层一层的展开分析，有点像剥洋葱。步骤很直白，我们还是拿之前的运动鞋品牌为例吧。第一步，列出所有的宏观因素，比如社会、经济、政治等等，所有那些你的组织无法控制，但又可能会对计划产生影响的因素，全都可以写进去。假设有家欧洲运动鞋品牌，想在东南亚生产新产品，那么就要考虑那边的相关政策和国际航运业的变化等等。下一步是从公司的角度列出所有相关因素，向供应商、客户、盟友、竞争对手这些。再以供应商为例，那个运动鞋公司就要考虑东南亚的供货商是否能满足新产品的生产需求，有没有哪些材料已经被竞争对手把持。接着就要思考这些和公司有关的群体会如何影响你的计划，比如供货商，他们可能因为你给出的价格比竞争对手高，而拒绝你的新产品计划，但也可能因为他们看好你的未来，而愿意提供折扣。最后，你要考虑的是你如何去影响前面提到的这些群体，为你的计划扫清障碍，赢得支持。对于那个运动鞋品牌来说，也就是要想办法把这些供货商拉到自己一边来。
至于红队分析的最后阶段，那就是要用上逆向思维了。进行逆向分析可用的一种技巧被称作魔鬼的辩护，这个名字听上去可能有点吓人，但其实操作起来并不复杂。红队成员在做魔鬼的辩护时，应该先全面审查所有现有的信息，然后尝试用这些信息来构建一个与现有结论完全相反的理论。比如说，如果有家跑鞋公司分析销售数据，发现某款鞋子销量下滑，可能会认为消费者对它已经不感冒了，需要停产。但逆向思考的红队成员，就会从相同的数据出发，提出一个完全相反的观点，比如销量下滑是因为鞋子质量太好，消费者不需要经常更换，此时应该推出升级版，而不是停止生产。要使得这种逆向论证更有说服力，红队成员在辩护时，还可以运用新的证据来支持他们的观点。当红队完成了逆向分析，就要把自己的发现展示给高层领导看。重要的一点是，红队在进行这场魔鬼的辩护时，并不是要证明原计划有误，而是展示即使看似不可能发生的情况，也可能真的发生，进而帮助打造出无懈可击的战略。
好的，以上就是《打胜仗的策略》这本书的主要内容了。回顾今天的内容，我们学习到了一种特别的机制，红队策略。这个策略起初是美军使用的，旨在测试、检验策略和计划，提前发现漏洞，更好地应对不确定性。红队策略从军政领域扩展到商界，任何想要提高决策能力，准备好迎接挑战的，都可以学习这种策略。它能帮助我们克服认知偏见，揭示隐形的风险，找出潜在的问题、陷阱和机会，使我们变成更优秀的规划者。要进行红队分析，就需要成立一个红队，无论你或你的组织是否资金雄厚，人手是否充足，都可以尝试组建红队，甚至一个人也可以成为一支力量。一个完整的红队分析过程包括质疑、利用想象力和逆向分析这三个步骤。
好了，以上就是本期的主要内容了。关于这本书，我摘录了几句本书的精彩文稿，希望对你有所启发。一、饮商场如战场，很多成功企业都是在借鉴军队的决策和管理策略，从而有效保证战略实施的，甚至战略一词也源于军队。二、所谓制胜策略就是红队策略，过于一致的信息容易失控，同时也很难提前建立风控措施，红队策略就是要有唱反调的机制。三、如果前面的九个人在认知上高度一致，那么第十人就必须担当起挑错者、反对者，甚至破坏者和颠覆者的责任。
好啦，感谢你又听完了一本书，我们下期见。
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