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《从优秀到卓越》内向的领导者为何是逆袭关键，平庸的公司如何跨越到卓越，历时5年整
铛铛铃2025-08-02【管理】615人已围观
简介
你好，今天我们要聊的书是《从优秀到卓越》。这可是一本管理界的经典之作呢，特别是对那些身处业绩平平公司的管理者来说，简直是必读宝典。它探讨的是一家业绩平平的公司，要怎样才能实现跨越，变成一家卓越的公司。
听到这里，你可能有些疑惑了，对吧？毕竟书名是《从优秀到卓越》，不是从平庸到卓越呀。其实这涉及到一点翻译的小插曲，英文原书名是 good to great ，严格来说，这里的 good 并不应该被翻译成为优秀，而更像是马马虎虎、勉强及格的意思。所以把书名翻译成《从平庸到伟大》，可能更为贴切一些。实际上，这本书讨论的并不是本来就优秀的公司如何更上一层楼，相反，它试图揭开一个管理谜团：为什么有些公司长期处于平庸，甚至是半死不活的状态，却似乎突然之间焕发生机，成为伟大的企业呢？他们到底是怎么做到的？这其中究竟发生了哪些惊人的变化？
这本书的作者是吉姆·柯林斯，他以超级畅销书《基业长青》而闻名于世，堪称当代最知名的管理学家之一。有趣的是，在《基业长青》大获成功的时候，柯林斯的一位朋友却直言不讳的告诉他，《基业长青》这本书毫无用处。柯林斯听了大为震惊，这位朋友认为，《基业长青》研究的企业似乎天生就带有卓越的基因，从一开始就是卓越的。然而，对于绝大多数平庸的公司来说，他们可没有这样的基因。那么，如果他们想要改变，追求卓越，应该怎么办呢？换句话说，如果不是天生优越，要如何逆袭呢？《基业长青》没有给出答案，这让柯林斯觉得这位朋友说的很有道理。这个问题就像是商业中的黑匣子，引发了柯林斯的好奇心。于是，他迅速采取行动，组建了一个由21人组成的研究团队，耗时5年，运用了一套独特的研究方法，最终将他们的发现和结论写成了这本书。可以说，这本书的答案既出人意料，又令人振奋，也因此，它成为了继《基业长青》之后，柯林斯的又一力作，长盛不衰。
好了，介绍完这本书的基本情况，下面我就从两个方面来给你详细介绍从平庸到伟大的秘密。第一，比起一般商业类书，这本书的研究方法有什么特别之处。第二，实现跨越的关键要素是什么。
好的，那我们先来谈谈第一点，柯林斯团队采用了怎样独特的研究方法呢？我觉得这是本书脱颖而出的一大特点。一般来说，商业畅销书的写作思路是，找到一些已经成功的公司，挖掘他们的发展历程，总结出一些共性，比如贴近客户、自主创新、价值驱动等等，然后就宣称这些共性就是这些公司成功的关键，我们只需学习这些建议，便可复制他们的成功。但问题在于，这样的研究思路真的够严谨吗？很多不成功的公司，也可能在这些方面做的很好，最终却走向失败。这就好比你想研究奥运会冠军的成功之道，结果发现他们都有教练，然后就宣称拥有教练就是成功的关键，显然这是相当可笑的。关键在于这种研究方法缺乏对照组。我们都知道，医学上验证一种药物是否有效，必须设定对照组。通常会将病人分成三组，一组服药，一组服用安慰剂，还有一组什么都不用。通过对比三组病人的反应，才能判断这种药是否真的有效。
柯林斯团队借鉴了这种研究方法，引入了严格的对照组公司，来看看他们的研究方法。首先，他们明确了什么是从平庸到伟大的标准。这些公司必须有着30年以上的历史，而在前15年中，他们必须处于平庸状态，累计股票收益率要小于或等于市场平均水平，而在后15年中，这些公司必须实现伟大的飞跃，累计股票收益率要达到市场平均水平的三倍以上。柯林斯说，之所以规定最短期限为15年，是因为只有如此长的周期，才能排除偶然运气的因素，以及个别领导者的影响。这么高的标准要求，比如15年累计股票收益率要达到市场平均水平的三倍，可谓相当严苛。要知道，即便是当年的明星公司，如可口可乐、通用电器、英特尔、沃尔玛，他们的累计股票收益率也仅达到市场平均水平的2.5倍。而且，如果某个行业在这15年中刚好坐在了风口上，整个行业的收益率都会远高于市场平均水平，那么该行业内的公司就不会被考虑在内。
按照这个严苛的标准，柯林斯团队在1965年到1995年这30年间，对上过美国财富500强的全部1435家企业进行了拉网式的筛选，结果只有11家公司符合标准，成为实现了从平庸到伟大的样板公司。值得一提的是，在柯林斯团队进行这项研究的时候，很多高科技公司的历史还不够悠久，还没有展现出从优秀到卓越的独特模式，因此这项研究的样本中并不包括高科技公司。
接着，基于样板公司的情况，柯林斯团队精心挑选出两组对照公司。第一组是11家直接对照公司，这些公司和之前的样板公司非常相似，属于相同行业，规模和业绩也差不多，但却从未实现从平庸到伟大的飞跃。第二组是六家未能保持卓越的公司，这些公司曾经短暂的取得成功，却昙花一现，未能保持住竞争优势，很快又滑落回平庸状态。这样，样板公司和两组对照公司总共达到了28家。柯林斯团队的任务就是找出所有样板公司在跨越过程普遍具备的管理要素，同时这些要素在两组对照公司中又缺失的。柯林斯相信，这些要素就是解锁从平庸到伟大之谜的关键。因此，他们搜集整理了这28家公司过去50年中多达6000篇的公开报道，通过深度分析这些公司在战略、文化、财务、人事等各个方面的数据，最后通过美洲小组头脑风暴的讨论，揭示数据背后的深刻含义。整个研究历时5年，最终他们宣布，找到了一些实现跨越的关键要素，并得出了令人振奋的结论：从平庸到伟大的跨越，确实是有章可循的。
好了，以上就是我为你讲述的第一个方面的内容，柯林斯团队所采用的独特研究方法。它让本书在商业畅销书中脱颖而出，他们从1000多家财富500强公司中严格筛选出11家成功实现跨越的样板公司，同时设置了两组对照公司，通过大量的定性和定量分析，找到了实现跨越的关键要素。
&ememsp;好的，我们深入第二部分，看看柯林斯团队挖掘出来的关键元素是啥。这些要素分为三大方面，人员、战略和动力机制，对应的三把钥匙分别是第五级经理人、刺猬理念和飞轮效应。咱先聊聊第一个方面，人员这块的要素，对应的就是第五级经理人。柯林斯可是费尽心机，按领导者的能力高低划分了五个等级，所谓的第五级经理人，就是那些站在能力金字塔巅峰的领导。他的研究发现，所有那些成功跨越的样板公司，在关键职位上都有第五级经理人，而对照组公司就一点都没有这样的领导。柯林斯认为，有没有第五级经理人，是决定公司是否能成功实现跨越的最关键要素。
听到这，你可能会说，了不起的领导者创造了不起的公司，这不是废话吗？但这里的关键是，柯林斯所说的第五级经理人，和我们通常认知中那些张扬风格的商业精英可不一样。事实上，这帮人很低调内向，话不多，很难说有什么特别的个人魅力，他们很少受到媒体和公众的关注。证据之一是，柯林斯团队搜集到的6000篇公开报道中，样板公司的报道只有对照公司的一半，而对这些样板公司的 CEO ，也就是柯林斯所说的第五级经理人，报道更是寥寥无几，我们大家都基本没听过这帮人的名字。
让我们看一个书中典型的第五级经理人，金百利公司的传奇 CEO 达尔文·史密斯。金百利公司本来是个传统的造纸企业，主要做图板纸，这个行业景气不好，公司经营也相当糟糕，在实现跨越前的20年里，股票掉到市场平均水平的36%，差点破产。史密斯在公司岌岌可危的时候被任命为 CEO ，在这之前，他一直是公司的内部律师，一个戴黑框眼镜，话不多的人，完全不起眼。实际上，董事会之所以选他当 CEO ，并不是因为相信他有能力让公司东山再起，而是觉得他在处理破产程序方面更有经验。更令人措手不及的是，他上任才两个月就被查出得了癌症，医生断言她活不过一年。事情的发展超出了史密斯的想象，他坐在 CEO 位置上整整20年，期间不仅战胜了病魔的威胁，还创造了商界奇迹，金百利公司从一个濒临破产的三流企业，变成了全球一流的纸质消费品公司，公司的拳头产品，好奇纸尿裤，舒洁纸巾等成了世界知名品牌，公司的八个产品系列中，有六个超越了同行业的巨头宝洁公司，这真是商业战场上的一次华丽逆袭。
嗯，我们来继续谈谈这位领导者史密斯，他可真是一个与公司辉煌业绩形成鲜明对比的人物。你瞧，他本人在媒体上极少露面，默默无闻，每次记者提问，他都显得相当拘谨，似乎不太擅长回应。然而，就是这位看似低调的人，在公司最艰难的时刻，展现出了最坚定的领导决心。他毅然卖掉所有造纸厂，放弃传统的铜版纸业务，大胆宣布全面进军纸质消费品行业，与行业巨头宝洁公司正面交锋。当时华尔街的投资人们都认为史密斯疯了，公司的股票受到了沉重的打击。面对外界的质疑，史密斯却坚定不移，因为他坚信，只有紧盯住世界级的竞争对手，公司才能实现超越。
从史密斯身上，我们看到了一种独特的双重人格特质，他极度谦逊，不以自我为中心，追求崇高目标，而非个人财富和名望。与此同时，他又表现出了极度坚定的意志，有着强烈的自我驱动力，敢于为实现伟大目标克服一切困难。柯林斯说，第五级经理人都具备这种独特的人格特质，这种特质塑造了一种独特的归因模式，成功时，他们将功劳归于他人或运气，而遇到挫折时，他们则从自身找原因。对比之下，看看对照组公司的领导者们，普遍表现是，成功时把功劳揽到自己头上，遇到困难则责备他人，两种模式形成了鲜明的对比。
除了这些，第五级经理人和对照组公司的领导者，还在两个关键点上有很大的不同。首先也是最重要的一点，第五级经理人把公司的成功置于个人成功之上，而对照组公司领导者往往更注重个人财富、权利和名望。举个例子，之前提到的金百利公司的对照组斯科特纸业，这家公司发明了我们上厕所食用的卫生纸，斯科特纸业原本是美国制品行业的领头羊，但由于行业不景气，也像金百利一样陷入了困境。斯科特聘请了一个叫邓拉普的 CEO ，这位先生特别擅长吹嘘，把自己捧得天花乱坠，宣称要创造美国商业史上最伟大的公司。然而，事实上，邓阿普在任内主要做了三件事，裁员、削减研发预算，最后将公司人为催熟，以便高价卖掉。结果，他如愿以偿地将斯科特公司卖给了金百利，自己赚的1亿美元。换句话说，在担任 CEO 的短短600多天里，他平均每天赚16.5万美元。之后，她居然还出书吹嘘自己的明智决策。像邓拉普这样的人，只看重个人利益，永远无法成为第五级经理人。
有趣的是，对照组公司在危机时喜欢花大价钱请外部人才，寄希望于外来的和尚可以翻盘。然而实际上，这一招不仅不灵，反而往往适得其反，导致情况更加恶化。再看看样板公司，11家中有十家的 CEO 都是从内部提拔的，这说明，第五级经理人很可能就隐藏在公司内部，只待发现而已。
好的，我们再深入了解一下第五级经理人和对照组公司领导之间的差异。第五级经理人与对照组领导在一个关键点上产生了分歧，就是对公司成功和个人成功的看法。第五级经理人将公司的成功看得比个人成功更为重要，而对照组则恰恰相反。在实际领导实践中，第五级经理人更注重团队建设，相比之下，对照组的领导更倾向于采用一个天才加1000个助手的模式。这种模式其实就是整个公司运作依赖领导个人业务能力的典型代表，这类领导通常拥有卓越的经营才能，但却往往显露独断专横、以自我为中心的特点，是公司里的独裁者。他们无需费心寻找真正的管理人才，只需一群听话的下属执行命令。柯林斯认为，这样的领导可以算作第四级经理人，他们在位期间能够凭借个人能力使公司业绩突飞猛进，然而问题在于，一旦这位领导离职，其他人往往会茫然失措，无法应对。在柯林斯的研究中，对照组公司，即未能保持卓越的公司，领导多半属于这一类型，他们常常在接班人的选择上犯了个天大的错误，要么故意，要么不经意的选了不够胜任的接班人，只为证明没有我公司就不行的想法，结果往往是，公司在经历短暂的高潮便急转直下。
与此不同，第五级经理人的管理方式如何呢？他们从不过分强调个人权威，深谙要建设卓越的公司，首先需要卓越的管理团队，而要建设出这样的团队，就必须先找到合适的人才。那么，如何找到这些人才呢？许多人认为，卓越的领导人应该首先确定公司的战略目标和方向，然后再根据这些需要来招募人才。然而，实际上，步骤是反过来的，先招募人才，再确定方向，也就是先人后事的原则。如果把公司比作一辆客车，领导人就是司机，第五级经理人的做法就是，先请适合的人上车，然后再和这些人商量要开到哪里去。因为如果没有合适的人，再宏大的计划也无济于事，而一旦有了合适的人，就可以在前进中不断调整方向，最终找到成功的路径。
好的，我们刚才聊的都是实现跨越的人员要素，也就是第五级经理人。这些人可不简单，他们身上有一种双重人格，既谦逊又坚定，他们把公司的成功看得比个人成功更为重要，而且强调团队的力量胜过个人的权威，面对成就他们归功于团队，遇到问题时，则毫不犹豫地反思自己。有没有这样的第五级经理人，直接关系到公司能不能实现跨越，这可是最关键的要素哦。
说完了人的层面，我们再来看看公司战略方面的因素，这里的关键词是刺猬理念。要实现从平庸到伟大的跨越，明确而正确的公司战略可是绕不开的话题。不过柯林斯的团队一开始对此感到有点迷茫，看起来所有公司都有清晰的战略规划，而且在这方面的资源投入差不多，那样板公司和对照组公司到底有什么不同呢？公司战略难道就不是重中之重吗？他们经过深入讨论后发现，要找出差异，关键就在于样板公司的战略都异常简单，用一句话就能说清楚。就拿沃尔格林公司这家连锁药企来说，它的战略就是最好、最便利的药店、可观的单位顾客光顾利润，也就是让每位顾客都贡献尽可能多的利润。简单听起来容易，但简单和正确怎么能兼得呢？
为了解开这个战略之谜，团队成员花费了好几个月的深入研究，最后得出的结论是刺猬理念。刺猬理念这个比喻挺有意思，源自古希腊的一句谚语，大致的意思就是说，狐狸再有再多招数，总有遇到无计可施的时候，而刺猬虽然只有一招，但那一招却让他无往不利。柯林斯在公司战略这块发现了一些东西，他觉得那些对照组公司更像狐狸，总是想着同时做很多事情，结果因为缺乏一致性和耐性而失败，而样板公司则更像刺猬，他们只专注于一件大事，坚持不懈，最终成功实现了跨越。
这个一件大事就是柯林斯所说的刺猬理念，看似简单，但得从三个方面深入思考，才能搞清楚门道。这三个方面分别是我们最擅长干什么事，我们对什么事最感兴趣，以及怎样才能从这件事中获得最大回报。这就像三个圆环，而那一件大事就是这三个圆环的交集。再拿沃尔格林公司做例子，这家家族企业原本旗下有连锁药店和连锁餐馆，但情况一般般。后来企业的第五级经理人，小沃尔格林接手了，通过反复思考，他最终明白了一点，餐馆不是企业的未来，并不是说餐饮业不好，而是他清晰认识到，在这方面公司没什么优势，做不成行业最优秀。但是经营连锁药店，特别是便利连锁药店，公司有可能做到最好，成为世界上最优秀的，这件事对他们来说更有激动人心的意义。也就是说，小沃尔格林找到了三环中的两环，他们最擅长和最感兴趣的事情，就是经营连锁便利药店。
搞清楚了这一点后，他毫不犹豫的卖掉了全部500家餐馆，用这笔钱来大规模扩张连锁药店。剩下的三环中最后一环是怎样从这件事中获得最大回报，沃尔格林把注意力放在了一个指标上，就是单位顾客光顾收益，而不是传统连锁药店看中的单位药店利润。这其中有什么区别呢？传统的药店想要单位药店利润最大，就得让门店不太密集，否则会相互分流。但沃尔格林反其道而行之，采用密集开店的战略，在城区每英里有九个药店，保证了极高的便利性。这样虽然单店利润不会太高，但只要不断提高单位顾客光顾收益，就能实现又便利又高利润。这样，沃尔格林找到了自己的刺猬理念，成长为一只具有简单理念的大刺猬。从1975年到2000年，沃尔格林的累计股票收益率超过市场平均150倍，2018年6月，他甚至取代了同样是百年老店的通用电器，成为了道琼斯工业指数的一员。
好，我们刚才聊的是实现跨越的战略要素，就是那个刺猬理念。狐狸懂得很多，而刺猬只专注于一大使，而且一直都在坚持成功的战略，看上去都挺简单，但它可不是凭空而来的，也在深刻理解自身优势和行业规律的基础上形成。而那些失败的战略通常花里花俏，实际上是在虚张声势。
说完了人员和战略，咱们接下来看一看这些元素是如何形成一种强大的动力机制，最终实现跨越的。这里就涉及到了第三个关键词，飞轮效应。你可能会问了，技术呢？难道技术不是实现跨越的重要因素吗？在那11家样板公司里，确实有些以先进技术著称，比如沃尔格林公司在连锁药店里率先使用卫星通信和互联网技术，吉列公司在剃须刀领域拥有几十项技术专利。那技术到底有没有成为实现跨越的根本因素呢？柯林斯的观点是，技术因素远没有我们想象的那么关键，技术变革从来都不是实现从平庸到伟大的关键，甚至连前三位都不占。实际上，技术变革更像是一个加速器，也就是说，如果你已经找到了对的人和对的战略，已经开启了跨越之门，那么技术变革可以给你加速，但如果你还没搞清楚跨越的方向，想通过技术变革作为第一推动力，那几乎是不可能的。
更何况，寄希望于任何单一突然的重大变革来实现跨越，都是行不通的。比如宣布一个宏伟计划、大规模收购、进军全新领域、请名人当 CEO 等等，这些喧嚣刺眼的变革手段，不可能启动跨越的过程。真正的跨越是由一系列正确的行动协同推动的，变革是在悄无声息中发生的，有可能当事人自己都察觉不到。试想一下，眼前有一只巨大的轮子，直径有30米，宽度有3米，重26吨，你的任务是让这个轮子飞速转动，速度越快越好。你努力推它，但轮子一动不动，你并不气馁，继续用力往同一个方向推，轮子终于缓慢地转动了一点点，由于轮子太大，几乎看不出明显的变化，你坚持不懈，轮子徐徐转了一圈、两圈，速度还没太大变化。然而，当轮子转到100圈、200圈时，你突然发现它积累的动量越来越大，转速越来越快，甚至你不再用很大力气，他凭借自身的惯性就飞速运转起来，这就是柯林斯所说的飞轮效应。
在整个跨越的过程中，你不可能找到某个见证奇迹的时刻，或者某个一抓就灵的手段，说这就是成功跨越的根本原因。实现跨越，靠的是朝一个方向持续不断的努力，一个行动接着一个行动，一圈又一圈，最终让轮子飞转起来。比如咱们说的亚马逊，1997年上市，十多年一直亏损，直到2015年才开始盈利，但从那时起，它的市值就开始迅速增长，到2018年8月，亚马逊的市值全球仅次于苹果，排名第二。亚马逊的成长历程正是典型的飞轮效应，卖广告既轻松又来钱快，但亚马逊偏偏不这么做，而是选择做那些费力不讨好的事情，比如坚持给客户最好的体验，培养第三方卖家、发展云服务等等，这些事情在很长时间内都不带来现金收入，但在一起相互配合下，形成了一个完整而宏大的业务逻辑。十多年来，亚马逊不断推动这个业务逻辑，虽然外人看不到，但他一直在悄悄积累动力，最终巨轮开始加速，越来越快，势不可挡。
与飞轮效应相对应的就是厄运之轮，对照组公司不愿意用力推动轮子，总喜欢通过引人注目的动作碰碰运气，试图看看轮子能不能转起来，看到一个方案没效果，马上换新方案，朝完全不同的方向去推，轮子不行再换，结果所有的努力没能形成合力，连续的挫折把员工的士气消磨殆尽，这就是厄运之轮。管理者应该时刻保持警觉，你的企业是坐在飞轮之上，还是已经卷入了厄运之轮。
总结一下，实现跨越的动力机制就是飞轮效应，实现跨越需要朝一个方向持续不断地推动轮子，使所有努力的合力最终让轮子飞转起来，技术变革只是推动飞轮的一个加速器，你不能指望单纯通过技术变革，或者其他任何一抓就灵的解决方案来实现跨越。
好了，以上就是这本书的精华了，下面来简单总结一下我们今天聊的内容。第一部分，我们讲了柯林斯团队运用了独特的研究方法，通过严格比对样板公司和两组对照公司的情况，找到了实现跨越的关键要素。第二部分，我们讲实现跨越的人员要素，就是第五级经理人，这些经理人都有双重人格，他们拥有极度谦虚的为人和极度坚定的意志，他们把公司的成功看得比个人的成功更重要，团队的力量对他们来说比个人的权威更有分量，碰到功劳都归功于团队，遇到问题都愿意反省自己。第三部分，我们讲实现跨越的战略要素，就是刺猬理念，这个比喻挺有趣的，狐狸知道很多事情，而刺猬就只知道一件大事，而且一直都在坚持成功的战略，看上去都挺简单，其实背后是对自身优势和行业规律深刻的认知。还有第四点，实现跨越的动力机制就是飞轮效应，实现跨越可不是一蹴而就的，得朝一个方向不停的推动轮子，使所有努力的合力最终让轮子飞转起来，技术变革只是起个加速器的作用，不能指望有什么一抓就灵的解决方案。
最后，这本书虽然是说企业如何从平庸走向卓越，但书中总结的规律其实对我们个人也是适用的。第五级经理人的人格特质，本身就是人类身上最优秀的品质，具备这类品质的人，不管是经营企业还是从事其他事业，都有望取得成功。那么对于我们个人来说，如何成为一名第五级经理人，如何找到自己的刺猬理念，如何转动人生的飞轮，以及如何实现从平庸到卓越的跨越，这些问题值得我们深入思考，也可以去读一读《从优秀到卓越》这本书的原著，寻找灵感。
好了，以上就是本期的主要内容了，关于这本书，我摘录了几句本书的精彩文稿，希望对您有所启发。一、领导者的任务就是做正确的事，而不是正确的做事。二、做对的事，而不仅仅做事。三、把每一件简单的事情都办好，就是不简单，把每一件平凡的事情都办好，就是不平凡。四、管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。五、一切皆有可能，前提是你必须有所行动。六、成功是一种习惯，失败也是一种习惯。好啦，感谢您又听完了一本书，我们下期见。
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